“金色降落伞”:让老员工功成身退
对于不少企业,可能会存在这样一群人,他们是公司的创业元老,为公司的发展贡献了青春与汗水。随着公司的发展,他们的能力逐渐跟不上公司发展的脚步,甚至对公司发展形成了阻碍,他们成了“昨日黄花”。解聘他们,一方面于心不忍,另一方面会让其他人心寒,但是,继续让其留任,又会使公司发展停滞不前。针对这种情况,采取“金色降落伞计划”,不仅能很好地解决创业元老的退出问题,同时也能让核心高管看到企业的商德和智慧。
案例
一家全国知名的服装企业,公司董事长黄董一直在谋求上市,但是目前存在一大障碍,就是创业元老李总。
李总跟随黄董南征北战,可以说没有李总,也就没有现在的公司。如果不上市,公司在李总的经营下没有问题,但是如果上市,李总的能力就有所欠缺。
李总普通话不好,满口的家乡音,公司未来上市后,需要经常与媒体打交道,届时,李总将难以胜任。同时,李总对金融资本运作方面的能力不足,尽管他也在努力学习,但是仍然不符合要求。黄董意识到了这个问题,决定在上市前更换总经理。
根据公司情况,我们给出了相应的股权激励方案。黄董公司的关键人物有7人,核心人物是李总。在原有超额利润股权分红的基础上,我们给予李总在内的7位核心高管追加限制性股份。具体来说,就是按照之前该公司的业绩方案,李总上市前会获得100万股的注册股份,占公司股份的5%。授予之日将分红权给予他,但是股份真正获得需要公司上市2年后,限制条件是李总必须从总经理的位置上退下来。
李总退下来,被安排到董事会做专门董事,这样李总就和黄董利益完全一致了,他也更能从公司长远发展角度帮助黄董分担工作。渠道激励法:用股权整合上下游渠道资源
企业的合作伙伴既包括上游的供应商、下游的经销商,也包括处于同行业的竞争者、投资者等。企业如何通过股权激励激活这些人,实现资源的整合,是企业治理的一种智慧,更是企业老板的一种境界。
案例
泸州有很多酒厂,但为什么泸州老窖能成功?
第一,它创立了品牌——“国窖1573”,进行了文化营销,使其具有非常好的品牌优势。
第二,泸州老窖实行了股权激励。
泸州老窖在最初实行股权激励时,激励的对象不是高管、员工,而是全国的经销商。泸州老窖刚刚推出“国窖1573”时,股票价格只有5.8元/股,它给了经销商股票期权,就是让经销商锁定5.8元的认购价来购买泸州老窖的股票,将来股票涨到10元/股时仍按5.8元/股去认购,看到10元再掏5.8元,经销商稳赚不赔。所以,实行股票期权的最大好处是让经销商看到结果之后再投资,让他们得到了实实在在的好处。
股份价格最初是5.8元/股,现在变成10元/股,是谁给的?
第一是产品市场给的,市场靠业绩,业绩是靠经销商的。
第二是股票市场给的,溢价增值。产品市场和资本市场是互动的,经销商不仅可以通过销售产品获得利润,还可以通过股票差价来获取收益,当然会越干越有劲。
市场拉动是第一位的,泸州老窖先通过对经销商实行股权激励,将公司的销售业绩实实在在地提升了。
三藏指引
股权激励的方法多种多样,企业需要根据自身的需求设计相应的股权激励方案,并引导员工,将自己的需求与公司的长远发展目标合二为一,调动员工的积极性,使员工在为企业创造价值的同时,体会到是在为自己工作,进而实现企业的整体目标。
P129-131
员工积极性=薪酬激励+精神激励。臧其超多年的研究成果证明:股权激励,具有薪酬激励和精神激励的双重功效,可谓成功企业家的“九阳真经”。
北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任 杨思卓
我知道很多公司由臧老师帮助导入股权激励后,员工工作积极性明显增强,人才推动企业实现了快速发展。臧老师写的《股权激励——让员工像老板一样工作》简单明了,也很实用,看过之后我感到获益匪浅。
安琪酵母股份有限公司董事长 俞学锋
臧老师是我见过的讲师当中授课最有实战性、演讲最风趣幽默、观点最深刻的优秀讲师。在我公司准备上市期间,他的股权激励课程和相关书籍给了我很多启发。
杰瑞石油服务集团执行副总裁 王春燕
我非常荣幸邀请到臧老师来我的公司讲课,至此,我就喜欢上了臧老师的课、臧老师的书。臧老师讲课风趣幽默,故事中透露着深刻的管理思想和智慧。
年年红集团总经理 金樟洪
臧老师的《股权激励——让员工像老板一样工作》,是我看过的最具实战性的股权激励书籍。在选项目、做投资时,我常常会借鉴臧老师的管理思想,将该企业股权激励做得好坏作为我投资的重要指标之一。
启赋资本董事长 傅哲宽
导入臧老师的股权激励系统解决方案后,我公司在短短一年时间即实现了业绩翻两番的目标,员工干劲十足,公司整体面貌焕然一新。我对公司未来的发展更有信心。
绿之韵集团全球营销中心中国区副总经理 刘维利
在中国,企业的平均寿命只有7~8岁,而民营企业的平均寿命只有2.9岁;生存超过5年的不到9%,超过8年的不到3%。为什么国内企业的寿命如此之短?
我们以中小民营企业为例进行深入探讨。中小民营企业创业之初,有一个英明的老板,有一个好的商业模式,再加上一些骁勇善战的员工,一般都能做得不错。但是,伴随着企业的发展,公司人员的增加,导致公司组织结构膨胀,进而引发一系列的问题。
在信息不对称,以及授权体系不完善的情况下,老板不知道员工在做什么,担心下属做不好,不敢轻易授权。但老板不给经理人授权,就会导致自己忙得焦头烂额,公司管理混乱,企业整体效率低下,经理人才能不能充分施展,致使优秀人才离开企业;可是如果老板给经理人授权,由于老板和经理人之间信息不对称,也可能出现经理人利用手中权力欺骗老板,或者是经理人不作为的情况。
该如何解决这个两难的问题?实施股权激励是个不错的方法。
股权激励将激励对象与企业的发展实现利益捆绑,被誉为“经理人的金手铐”,企业发展壮大的“终极王牌”。
不少老板认为,股权激励比较适合上市公司。实际上,恰恰相反,股权激励更适合非上市公司。
第一,非上市公司,企业成长性强,实施股权激励能收到很好的效果;第二,在上市公司,股份收益往往受到外界金融环境的影响,比如股价的涨跌、是牛市还是熊市等,同时由于我国金融市场的有效性相对较差,激励对象获得的收益往往与自己的工作绩效不相称;第三,在上市公司,实施股权激励需要经过股东大会或董事会的批准,需要其他部门做好审查工作,不像中小企业,老板说了算。因此,非上市公司往往更适合实施股权激励。
股权激励不管是在过去、现在,还是未来,都是提升企业整体绩效不可或缺的管理工具。从华为的案例中我们可以获得更多启发。
华为于1987年成立于中国深圳。在二十多年的时间里,华为以开放的姿态参与到全球化的经济竞争中,逐步发展成一家业务遍及全球一百七十多个国家和地区、年产值上千亿元的全球化公司。
华为的成功,很大一部分作用缘自股权激励。1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发型企业的华为,为解决研发投入大、资金紧张、融资困难的问题,开始实行员工持股计划。在当时的股权管理过程中,华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为10元/股,以税后利润的15%作为股份分红,向技术、管理骨干配股。这种方式为华为企业赢得了宝贵的发展资金。
1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》,华为参照这个规定对员工持股制度进行改制,完成了第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到了华为公司工会的名下,占总股份的61.86%。此时随着公司效益的提升,华为逐步从资金困境中解脱出来,员工持股制度在担负内部融资任务的同时,也演变成了一种重要的激励制度,与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。
此时,华为已进入高速增长时期,为提高对人才的吸引力,华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长,员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票,以解决新员工没有足够的购股资金的问题。华为的高新技术员工持股激励政策形成了强大的人才磁场,使华为聚集了大批行业优秀青年人才。
2001年,华为聘请国际著名咨询公司,开始对其股权制度进行调整变革。改制后,员工不再配发1元/股的原始股票,而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年末公司净资产折算,增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的扩大,华为在新期权的配发上放慢了脚步,股权倾斜到少数核心员工及优秀员工身上,对于大多数普通员工的中长期激励,采取以原有股票的分红权为主,减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的扩大和员工人数的增多,股权激励已经从普惠激励转变为中高层激励。
华为员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演变过程。
华为员工持股计划之所以能成功,首先,是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和留住员工的作用,但同时它也有着很高的不确定性,他通过对离职员工信守承诺,赢得员工的信任。
其次,持续的高分红、高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力,华为在每年高额分红的同时向员工高额配股,这样做的好处可谓一举多得,一是坚定员工持有和购买股票的信心,二是避免了因分红给公司带来的现金压力。
最后,华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配股,但仍有少部分员工选择领取现金红利,对于这部分员工,华为绝不拖欠。到了第二年,这部分员工看到其他员工又能分得可观红利,他们一定会后悔当初的选择。事实上,影响远不止于此,华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工,对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的,他们在公司的发展前景会很暗淡,这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。
从本书内容结构上看,我从思维层面开始入手,逐步深入,同时辅以案例进行阐述,落地性强,使企业家能逐步领略到股权激励的魅力,触碰到管理的精髓所在。
期盼有更多的企业能做好股权激励,能够诞生更多世界级的知名企业,能够有更多优秀的企业家脱颖而出!这也是我不断前进的动力所在。
臧其超
为什么员工获得的收益越来越高,斗志反而越来越低?
为什么企业核心人才流失严重,“另立山头”的现象屡屡发生?
如何让新员工有归属感、老员工永具激情和创造力?
如何稳定企业高管与关键人才,实现利益共享与风险共担?
有些秘密,一旦掌握,便意味着终身受益:股权激励让员工成为企业的“老板”,自动自发地为企业操心,真正由“要我干”变为“我要干”。
《股权激励:让员工像老板一样工作》作者臧其超基于“股权激励方案没有最好,只有最适合”的理念,将股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等逐一解析,书中不仅有宏观分析和系统的方法论,更有着贯穿始终、实操性极强的解决方案,全方位助力企业家扫清股权激励的思维障碍,掌控股权结构设计三大绝招、十大利器,运用组合工具多拳出击,用最合理的股权结构设计,激发企业人才无限潜能。
《股权激励:让员工像老板一样工作》作者臧其超纵横于企业的老板、总裁、中高层以及员工之间,知晓不同类型、不同行业、不同规模的企业最真实的状况,他的企业在自动运转,而他则全身心的授课(每年授课都在300天以上)。他有一个梦想——助力10万家中小民营企业成为国之栋梁。
股权激励并非万能,而是一把双刃剑,用得好,威力无边,用得不好,则自伤筋脉。作者用最接地气的言语,讲述让你听得懂、用得好的“股权激励”。
本书是股权结构设计与激励专家臧其超10余年理论积淀与实战经验的总结与分享。全书由股权激励思维、股权激励落地、股权激励策略等三大部分组成,有理论、有工具、有实践,通过真实的培训案例,深入浅出的分析,生动、立体且毫无保留地设计了适用于发展型、非上市企业的股权激励整体解决方案。