各行各业的公司都曾将忠诚计划作为与客户建立并维持长期关系的主要工具。20多年来，航空公司一直在实行忠诚计划，它们的普遍做法是：客户每旅行l英里就会得到1分的奖励，以后客户可以将奖励积分兑换成免费旅程或其他的奖励形式。酒店业也同样采用了忠诚计划。酒店根据客户入住的总天数或入住的次数对客户进行奖励。在过去的10年间，零售行业也实行了忠诚计划，根据客户消费的金额对其进行奖励。
公司往往会将盈利作为开展这些忠诚计划的理由，它们认为，随着时间的推移，长期客户往往会消费更多、在每个阶段的成本更低，并更有可能形成口碑效应，与短期客户相比，他们的价值更高。出于这些原因，各公司都认为，忠诚客户比非忠诚客户更具有盈利性，而且它们相信，仅仅通过培养忠诚，便能够提高公司的整体盈利能力。
最近的一项市场实证研究却显示，并非所有的忠诚客户都是盈利性的，而且并非所有盈利性的客户都是忠诚客户。忠诚与盈利性之间的关系并不像忠诚计划的拥护者所宣称的那样，实际上，两者之间的关系要弱得多，也微妙得多。这一调查结果说明，我们需要一种更加准确的计量方式来衡量客户行为和忠诚之间的关系，以及这种关系对公司盈利能力的影响。因此接下来的问题是，忠诚客户具有盈利性吗？在回答这个问题之前，我们首先来回顾一下对于忠诚的传统看法。
忠诚计划
传统上，各家公司为了争取忠诚客户而相互竞争，因为它们认为忠诚客户是最具盈利性的。这些公司主要利用忠诚计划来建立并维持与客户之间的紧密关系。忠诚计划是根据客户的重复购买对其进行奖励的营销程序。加入忠诚计划之后，客户往往会从焦点公司进行更多购买，从而使其更换公司的成本增加，更可能让其从焦点公司的购买进一步增多。作为对其忠诚于该公司的回报，客户会得到各种各样的奖励。有时，客户可以用累积的积分换取产品或服务，这些产品和服务大多是由焦点公司提供的。有时，公司会根据客户的忠诚度给予其特别的促销或独享的优惠。3以多萝西·莱恩超市(Dorothy Lane Market)为例，这是一家位于美国的小型杂货零售连锁超市，该公司习惯于将优惠券和促销信息直接邮递给盈利性客户，而不是通过报纸赠送给全部客户。此外，该公司还会对具有较高忠诚度和高盈利性的客户(相对于较新的客户)提供更多的折扣和更好的促销活动。这一做法使该公司可以成功地降低其客户流失率。
尽管忠诚计划在企业对客户(B2C)模式下最为人所知，其实它也存在于企业对企业(B2B)的模式下，只是叫法不同罢了。例如，由企业服务提供公司所管理的忠诚计划被称为关系收益。在这类计划中，客户被按照忠诚度和他们为公司所创造的收人为基础进行分类，得到相应的奖励。比方说，忠诚客户可以得到个性化的网站服务，这样，当客户进入服务提供者的网站时，便会被直接引导到个性化的区域，由公司为该客户解决具体的需要和提供具体的服务。
20世纪初以来，忠诚计划作为建立客户关系的工具被广泛使用。以塞恩斯伯里(Sainsbury)(英国的连锁超市)为例，该超市20世纪30年代以来的档案显示其管理者们如何写信给不常光顾超市的客户以努力留住客源。后来，该超市采用了“绿票”(Green Stamp)计划，尽管“绿票”需要贴在书里，客户对该计划还是非常欢迎的。
忠诚计划是必要的，因为每位客户对于品牌、商店和公司的忠诚度是不同的。忠诚计划通过建立一种客户和店家之间的互惠互利关系，为市场营销人员提供了挽留住焦点公司客户的机会；店家得到了重复光顾，顾客也因为其行为的忠诚而得到激励。尽管忠诚计划最初出现于市场营销，但主要是在过去的15年间发展起来的。发展的方式林林总总，其中包括引入频繁奖励计划、推广客户俱乐部，以及推行基于购买的激励措施等。图2-1所示为忠诚计划的发展时间表。
忠诚计划最先应用于20世纪80年代的航空业。美国航空公司(American Airlines)在1981年引入了“飞行常客计划”，即AAdvantage计划。客户乘坐美国航空公司航班每旅行z次就可以得到免费的飞行奖励，这一计划抵消了由竞争造成的利润下滑。不久之后，美国联合航空公司(United Airlines)也推行了一个类似的计划，根据飞行的长度来奖励客户。随着其他公司的纷纷效仿，奖励计划如雨后春笋般出现。到2002年，全世界的飞行常客成员已超过1.2亿人，其中大部分成员居住在美国(7400万人)、欧洲(2400万人)和亚洲(2100万人)。美国航空公司的AAdvantage计划如今已经成为全世界最大的飞行常客计划。到2003年11月止，该计划发展成为人数超过4500万的会员制组织。
酒店业也效仿航空公司所建立的这一模式。万豪国际酒店集团(Marriott)是第一家推行忠诚计划的酒店连锁集团。1983年它推出了“常客奖励计划”(Honored Guest Awards)，根据客户每年入住酒店的天数或入住的时间长度对客户进行奖励。该计划如燎原之火，令其他酒店连锁集团也相继采取了一系列忠诚计划。如喜达屋酒店(Starwood)推出了“喜达屋优先顾客计划”(Starwood Preferred Guest)；希尔顿酒店(Hilton)推出了“希尔顿荣誉客户计划”(Hilton HHonm。)；凯悦酒店(Hyatt)推出了“金护照方案计划”(Hyatt Gold Passport)。到2003年10月，“万豪奖励计划”(Marriott Rewards)已经在全世界发展了1900万会员，2700多家酒店参与了该计划。
P12-15
这是一部在营销界具有里程碑意义的书。大多数公司都号称以客户为中心，但是，即使那些真正以客户为中心的公司，也可能并没有采用科学的方法对客户进行管理。V.库马尔教授是客户管理领域公认的专家，他在书中提出了关于客户管理方面的所有关键的问题，同时提供了优化管理的分析性工具，并且运用了很多公司的实例来阐述这些工具。
——菲利普·科特勒
营销人员往往以保守的、落伍的、短期的衡量标准为指导。本书以全新的视角重新阐释了客户定位、维系以及保持其忠诚的方法，说明着眼于客户终身价值(CLV)将使客户管理实现长期效益。强烈推荐本书，因为它提供了迈向策略性客户思维模式的途径。
——大卫·阿克
本书系统而全面地介绍了一套优化的客户管理模式，对盈利客户的正确衡量标准及长期盈利的维系均提供了科学的指导。本书文风严谨，对深奥的理论进行了深入浅出的诠释。在翻译过程中，译文尽量保持了原著的风格，以期向读者如实地介绍作者的观点和理念。由于译者水平有限，加之翻译时间也较为仓促，书中如有疏漏不当之处，敬请读者批评指正。
本书由东北财经大学的赵欣翻译，在翻译过程中得到了邹久娟、王哲、刘慧敏、周勇的帮助和支持，得到了中国人民大学出版社工商管理分社于波老师的鼎力协助，谨在此表示衷心的感谢！
赵欣
第1章 引言
客户终身价值
协调统一客户管理策略与客户终身价值标准
第2章 利润最大化
忠诚计划
忠诚客户的真正表现
忠诚客户具有盈利性吗
走出误区
公司哪里做错了
忠诚度的计量问题
何时停止对某位客户的投资
结论
第3章 客户选择标准
传统标准
需要前瞻性的标准
引入客户终身价值
计量CLV的高级模型
结论
第4章 管理客户盈利能力
典型的CLV驱动因素
迎B模式的具体案例研究
零售业的B2C案例研究
结论
第5章 客户盈利性最大化
财富之轮
挑选客户
协同管理客户忠诚与盈利能力
资源的最优配置
选择适当的产品，在适当的时间，推介给适当的客户
避免客产流失
管理多渠道客户
将品牌投资与客户盈利性相衔接
获取盈利性客户
病毒营销策略
实施/互动导向
客户管理的未来
CLV的力量和财富之轮
结论
第6章 协同管理客户的忠诚度与盈利性
行为忠诚和态度忠诚
客户细分
建立并维持忠诚的框架
培养态度忠诚
将忠诚与盈利性相衔接
框架的应用
忠诚计划的演变
结论
第7章 通过营销和沟通策略实现资源的最优配置
沟通渠道
沟通的类型和频率
资源配置策略和CLV最大化
资源的最优配置：案例研究
结论
第7章 选择适当的产品，在适当的时间，推介给适当的客户
公司一直以来都是怎么做的
“下一步该做什么？”
一种预测客户行为的综合方法
提高交叉销售的比率：盈利的途径
结论
第9章 如何避免客户流失
客户流失的影响
案例研究：电信行业
避免客户流失
结论
第10章 对多渠道购物者的管理
先搜索，再购买
哪些人属于多渠道购物者
多渠道购物者更具盈利性吗
确定客户将采用的下一个渠道
多渠道客户更具盈利性吗
渠道采用的顺序重要吗
对多渠道资源的管理
结论
第11章 将品牌投资与客户盈利性相衔接
集合品牌价值与个别品牌价值
将品牌价值与CLV相衔接的框架
如何将个别品牌价值与CLV相衔接
结论
第12章 获取盈利性客户
平衡获得与维系的陷阱
平衡获得与维系的方法：“为利润配置资源”
能实现利润最大化的“为利润配置资源”策略
哪个更重要：获得支出还是维系支出
利润、获得可能性及关系持续时间三者的最大化
结论
第13章 管理客户的转荐行为
客户转荐价值
计算CRV值：典型客户
客户终身价值与客户转荐价值是否存在相关性
典型的市场现象
管理启示
结论
第14章 组织和实施方面的挑战
组织方面的问题
实施方面的挑战
结论
第15章 客户管理的未来
客户群
营销策略
协调统一营销策略与客户群
结论
译后记
许多公司不断地努力提高客户忠诚度和客户盈利性，尽管如此，传统的客户盈利能力模式仍然存在很大的提升空间。在过去的20年里，我曾经在三个不同的行业中工作过。根据我的经验，客户满意度、客户忠诚度和客户盈利能力这三者之间的关系往往是非常微妙的。既然客户满意度和客户忠诚度是基于客户群来衡量的，那么也应该针对全体客户设计出一套统一的矫正措施。然而，不论是客户，还是不同客户的行为，都存在差异！
由于组织资源匮乏，而且提高营销的投资回报率(ROI)对企业管理者而言是一项重大的挑战，因此公司应该根据客户的盈利能力，把这一理念——以不同的方式管理不同的客户和赢得不同客户的满意——作为核心理念，从全新的视角处理客户关系管理(CRM)。这势在必行。此项基于盈利性的策略所利用的是强效的客户关系管理研究，该研究强调客户的未来价值。客户盈利能力的未来价值能够通过客户终身价值(CLV)标准加以衡量。库马尔博士开发了具有创新性的CLV计量方法，用于帮助制定与客户获取、客户维系以及客户流失有关的客户关系管理决策。
CLV是一个强有力的工具，是组织拥有竞争优势的潜在来源，同时，也为组织在市场上获胜提供了制胜武器。因此，我把这本书推荐给期望通过培养持久的客户关系来促进利润增长的企业管理者们。
Sangeeta Pendurkar
汇丰银行中东有限公司首席营销官
一个有效的客户管理策略是提升客户忠诚度、拓宽客户群，还是使客户利益能力最大化？传统的观点一贯过度强调客户忠诚度的重要性，本书则认为，获取和维系具有赢利性的客户才最有意义！
本书从全新的视角，将忠诚度与盈利性紧密地联系起来，基于盈利性的策略强调客户的未来价值，并通过客户终身价值(CLV)加以衡量。作者开发了创新性的CLV计量方法，帮助公司制定与客户获取、维系以及流失有关的客户管理策略。
本书系统而全面地介绍了一套优化的客户管理模式，对盈利客户的正确衡量标准及长期盈利的维系均提供了科学的指导。本书文风严谨，对深奥的理论进行了深入浅出的诠释。在翻译过程中，译文尽量保持了原著的风格，以期向读者如实地介绍作者的观点和理念。该书适合期望通过培养持久的客户关系来促进利润增长的企业管理者们。
