在经济不确定时期，到底是削减成本、简化运营，静观其变呢？还是积极探索，另辟新途？

我们从未否认创新的重要性，或许，应该提出的问题是“我们有必要做吗？”而不是“我们可以做到吗？”

如何寻找新商机，又如何在低端市场找到蓝海？如何另辟蹊径，规避风险，获得增长？

在这本应景之作中，作者追溯创新之源，透视创新者的窘境，告诉我们如何占领下一轮竞争高地。

当市场陷入衰退时，大多数企业都会通过削减成本、简化运营程序等方式来加以应对，直至情况趋于好转。

严峻的经济形势将不可避免地给企业套上桎梏，但同时也创造出一片孕育创新的沃土。需要的确是创造之母——学会了如何以更快、更节约成本、更能规避风险的方式来进行创新的企业将从此次危机中脱颖而出，并且变得比以住更加强大。

本书揭示了企业管理人员应如何利用经过时间检验的“破坏性创新”原则来应对最基本的商业悖论：在以创新求发展的同时削减成本。安东尼以深入的学术研究和以往创新者的成功经验为基础创建了多个框架，并提供了多项工具。借助这些框架和工具，企业管理人员可判断他们应终止哪些行为、改变哪些经营策略，以及应该开始开展哪些工作以培养一种破坏式的创新思维。企业管理者应学会如何：

审慎地停止进入死胡同的项目、终止走上下坡路的业务，以获取更多的资源用于具有发展前景的创新活动。

重塑现有产品和服务的特点、彻底改造落后的流程，推动新的发展。

开展战略性实验，与消费者、竞争对手和供应商缔结联盟，以降低风险。

以合理的价格提供质量“足够好的”的产品和服务，以此来吸引价值导向型消费者，抵御来自低成本竞争对手的冲击。

严峻的商业环境迫使企业进行改变和创新。本书创新实用手册将有助于企业主管、经理人、策略师和投资者安然度过最艰难的时期，并在经济回暖时重新走向发展的阳光大道。

前言

01 大裂变

02 审慎地裁减

03 重塑产品和服务的特色以降低成本

04 提高创新的效率

05 巧妙地进行战略性实验

06 分散创新负担

07 了解如何进入低端市场

08 推动个人再创造

09 创新的下一个阶段是什么？

附录：《创新者增长指南》中的精选实验方法

致谢

05 巧妙地进行战略性实验

2004年，由于对市场的预期较低，宝洁公司几乎关闭了一个可能会改变行业面貌的项目。但项目团队创造性地发现了一个成本较低的方式，可以用来测试关键的假设，从而使这一项目能够得以继续。企业需要巧妙地进行战略性实验，找到各种办法来降低创新的风险。

认为创新的风险较大而且耗资巨大的想法较为普遍，而且给经济形势不确定时期的创新带来了诸多挑战。这种认识也使得喜欢唱反调的人几乎无需找任何借口就能削减创新投资。毕竟，大多数创新投资最终都无法获得相应的回报，难道不对吗？大裂变带来的持续变化要求企业更加迅速地开发创意，并降低这一流程的成本和风险。本章节将阐述应如何合理地管理战略性实验才能有助于企业实现这些目标。

挑战的性质

许多企业都非常善于管理技术性假设。企业利用模型和模拟技术在实验室里进行细致的实验，建立小型的生产线，并创建物理原型来确定它们是否可以将某项技术投入实际使用。这种需要细致地分阶段操作的方法使研发人员可以确保他们不会浪费数百万美元的资金来对一项不成熟的技术进行商业化操作。

令人吃惊的是，认真管理了这些技术假设的企业在将产品投向市场之前并没有对战略性假设给予同样的重视。而这些战略性假设对于企业能否取得长远成功同样具有非常重要的作用。市场是否有这样一种需求？解决方案是否足够好，可以进行试生产？如果消费者具有这样一种需求，他们是否会乐于再次购买你提供的解决方案？你是否能与消费者进行交流？机构的官僚制度是否会扼杀某个创意？

与技术问题一样，精确实验的原则对战略创新活动同样至关重要，有时甚至更加重要。创新人员几乎不太可能从一开始就能提出一个完美的理念。从一开始就施加各种限制有助于加快学习进程，从而使创新人员有能力纠正关键的创新流程。相反，当企业投资了数千万或者数亿美元资金，结果只发现在计划书上看上去十分完美的战略在市场上却惨遭滑铁卢时，企业通常会陷入困境。这并不是说企业在全面启动商业化流程之前不会试图去验证某项创意的潜力。只是大多数技术都无法给人以足够的启发，对于那些旨在创造全新的市场的创新技术来说尤其是如此。

例如，预测市场规模的其中一种方式就是收集历史数据。正如第二章所阐述的那样，企业收集到的过去的数据只是表明了过去曾经发生过什么，而不是未来可能会发生什么。而且，如果企业发现了一个颇具潜力的创新理念，研发人员应收集哪方面的数据呢？一个典型的案例就是IBM对当时尚不存在的复印机市场的探索。上世纪50年代，IBM公司聘请了理特管理顾问公司来帮助它决定是否要购买施乐公司的专利权。理特管理顾问公司尽职尽责地调查了复写纸、重复印刷和胶版印刷市场，并得出了这样一个结论：即便IBM届时占领了100%的市场，公司也无法收回它可能付出的投资。当然，最后结果是施乐创造了一个数十亿美元的市场。人们经常会发出不可能对并不存在的市场进行评估和分析的感叹，这其实是有原因的。

另一个比较常用的技巧是对概念进行测试，也就是向人们简要描述一个创意，然后询问他们是否会购买这个理念。测试的结果将被输入到相关模型，然后这些模型将参照历史相似案例来判断这个理念的潜力。

这种方法带来了三种风险。首先，某位消费者本来应该会喜欢某个创意，因为这个创意能够帮助他或她解决一个重要的问题。但这名消费者可能会因为种种原因不喜欢描述这个创意的某个特定的概念。这也许是因为概念描述中包含一些这名消费者不喜欢的词，或者是因为图片中的颜色不太对头，或者是这名消费者根本无法想像这个产品或解决方案会对他或她的生活带来什么改变。消费者对某个概念的负面反应弱化了这家公司已经找到了正确的市场方向这样一个事实。统计人员将这种“虚假的负面反应”称为第二类误差。例如宝洁公司的速易洁除尘产品在概念测试中得到的分数非常低，公司甚至曾考虑停止生产这一系列的产品。当然，最后速易洁逃过一劫，并取了巨大的成功。

其实，消费者可能也会对某项概念做出积极反应，因为他们觉得这个概念非常新颖，但真正到了需要掏钱购买产品时，他们意识到这项产品可以帮助解决的问题其实并没有那么重要，而且并不值得他们用辛苦赚来的钱来换取。统计人员将其称之为第一类误差；我们则将其称之为“宠物石”问题。宠物石是在上世纪70年代中期风靡一时的系列产品，但在畅销6个月后最终沦为历史的尘迹。

最后，利用历史相类案例建立起来的模型将主要用于比较概念测试的结果与类似的产品或服务。当比较类别较为清晰时，这种方法较为有效。例如，汰渍进行线性扩张时就可以借鉴摆放在超市洗衣通道中的多种同类别产品以往的经验。但对于新创建类别中的产品，应如何进行正确的比较呢？

P94-97

我本来没有撰写这本书的计划。

我本来打算在哈佛商学院度过我的博士生涯的第一个学期，并在创新视点的工作之余努力攻读博士学位。我本计划这段过渡期将持续近两年，并很确信我的这项决定不会发生改变。但直到7月的一个周末，我才清楚地意识到，在创新视点继续我的职业生涯能为帮助企业管理人员提高他们的能力，并成功地进行创新提供最好的平台。

10月份金融市场崩溃时，我的母亲问我现在是否仍然认为自己做出了正确的决定。

她问，“离开一个不受经济衰退影响的行业感觉怎么样？”

我回答说，“我甚至都没想过这个问题。”

我并不在意放弃一个不受经济衰退影响的行业，我只是希望能够帮助创新者清楚地了解经济危机对他们意味着什么。媒体每天都充斥着各种各样的负面消息，但只要粗略地了解以往的经济衰退，你就会明白希望其实就在前方。当然，认识到希望的存在需要用不同的方式进行思考、开展行动。因此，我萌生了撰写一本书的想法，希望能为动荡时期的创新提供一些切实的帮助。

“斯科特·安东尼是全球一流的成长创新专家。本书阐述的创新原则和实践就像一个罗盘，指引着创新者追求巨大发展机遇的道路，同时又能帮助他们规避大多数企业在以投资促发展时所担心的大部分风险。这部著作在任何时期都是一本必读之书，尤其是在艰难时世下。”

——克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院教授

“《创新者的转机》提醒我们，充满挑战的经济时期几乎总是能为颠覆性创新创造一方沃土。这本书就是一份告诉人们如何将挑战转变为创新机遇的路线图。”

——布鲁斯·布朗，宝洁首席技术官