博恩·崔西的《涡轮战略(快速引爆利润成就企业蜕变)》总结了作者多年的管理经验，提出了21条企业发展战略，并将其细分为上百种具体的行动。书中的这套方法能帮助企业周密、快捷、有效地制定并执行战略，就像给战略装上了涡轮发动机一样。洞悉这些战略，实施这些行动，能帮助在破产边缘挣扎的企业扭亏为盈，更能让企业如虎添翼。

今天，绝大多数企业并没有制订战略计划。有些企业虽有战略计划，但相对于最新的经济环境而言显然已经过时而无用了。对此，借助于博恩·崔西的《涡轮战略(快速引爆利润成就企业蜕变)》中的方法，我们不仅可以对企业快速展开战略分析，而且可以就如何完善经营状况立即做出决策，甚至可以根据其他企业多年经营所积累的经验来诊断企业是否需要进行全面转型。

序言

导论

第1章 立足当下，认清自我

 现金是王道

 明晰很重要

 客户为上帝

 确定己之长处

 不可盲信假设

 小结

第2章 结束过去，走向未来

 运用零基思维

 假设从头再来

 开展客户分析

 评估运营状况

 专注有关信号

 果断做出决策

 做到持续运用

 小结

第3章 商业分析，企业必做

 搞清基本问题

 一切为了客户

 明确售卖之物

 确定竞争对手

 设定清晰目标

 坚持行动导向

 小结

第4章 需求界定，讲究精准

 gospa模型

 重视盈利能力

 完善企业经营

 小结

第5章 理想未来，精心设计

 开展五年期设想

 分析目标可行情况

 思考未来前景

 思考现实情形

 领导者当有远见卓识

 描绘一个激动人心的前景

 前景描绘在当下更显重要

 管理者的个人前景

 小结

第6章 使命陈述，正确定位

 企业的目的宣言

 明确自己的价值观

 企业与其信仰

 打造一个坚实基础

 争取他人的参与

 《财富》500强

 明确个人的使命

 小结

第7章 企业组织，重新塑造

 享有资源情况

 假设遭遇火灾

 诊断客户关系

 重建雇员团队

 诊断经营业务

 坚持卓越理念

 重塑个人事业

 小结

第8章 人员雇用，重在合适

 候选者当具备两大优点

 雇用决定要三思而行

 工作岗位当考虑周全

 过往成绩须认真审查

 雇用决定中的三次定律

 仓促雇用，难免生悔

 散步聊天，加强了解

 切莫一人做出雇用决定

 找证明人仔细核实

 猎得金牌人才

 考核要求必须明晰

 小结

第9章 市场营销，高效策划

 做好营销的四大要素

 不断重新审视营销策略

 以经营企业的方式看自身

 展望企业以及个人的未来

 小结

第10章 竞争分析，知己知彼

 了解自己的竞争对手

 明确客户的购买动机

 避免染上营销近视症

 抵消竞争对手的优势

 透彻了解竞争对手与潜在客户

 小结

第11章 多快好省，优势所在

 创造竞争优势

 淡化削价性竞争

 专注差异性打造

 确定三方面的差异

 寻求三项潜在优势

 选取企业的目标

 明确企业的承诺

 力求做得最优

 成功的关键

 学会认识自己

 小结

第12章 营销组合，及时调整

 销售什么产品

 及时更新产品

 市场检验与产品再审视

 恰当定价产品

 翻倍定价的故事

 如何促销产品

 实现更多销售

 培训销售人员

 是否有电话打来

 何地销售产品

 检查相关假设

 保持与时俱进

 小结

第13章 品牌打造，以求成功

 他人的口碑相传

 企业享有的口碑

 认真选择广告用词

 制作企业的备忘单

 企业有何品牌

 打造企业的品牌

 习惯性思考

 一切皆重要

 个人品牌：他人心目中的你

 小结

第14章 经营战略，重在sbu

 sbu乃企业内企业

 制定基本经营计划

 明确sbu的负责人

 重新评估整个企业

 必须及时采取行动

 sbu方法的实施

 如何评估“多才的你”

 小结

第15章 推销活动，做到更好

 待开发的市场潜力

 做销售的核心问题

 打造顶级的销售队伍

 关键技能

 小结

第16章 经营瓶颈，努力克服

 确定企业的局限因素

 遵循约束分析的程序

 瓶颈因素处处存在

 内部约束与外部约束

 人员不胜任形成的约束

 产品不适销形成的约束

 随时掌控企业的经营情况

 弄清楚个人所面临的约束

 小结

第17章 企业再造，经营出新

 与复杂性相战

 复杂性定律

 任务的简单化与复杂化

 复杂性呈指数变化

 减少相关环节

 简化整个过程

 将流程推倒重来

 通过合并来减少环节

 尽可能采用外包业务

 授权他人承担次要任务

 直接清除多余环节

 放手让他人担负责任

 善用异常管理手段

 决策当寻求更好更快

 开展实时运作

 简化私人生活

 小结

第18章 利润分析，增利之道

 盈利低下或毫无盈利

 对每个产品开展利润分析

 高销量客户与高利润客户

 关注企业的现金流状况

 盈利能力的大小排序

 计算盈利能力

 准确摊销费用

 计算单位产品的小时费用

 将机会成本核算在内

 对全部产品做等级排序

 直面残酷的现实

 对自己做个深入了解

 小结

第19章 产品质量，持续改进

 质量革命

 持续改进

 全新思维

 始于高层

 全面质量管理

 设立标杆

 做好所做的事

 追求卓越

 质量与盈利能力

 客户对质量的定义

 客户的需要

 与竞争对手比较质量

 个人的质量等级

 小结

第20章 核心业务，务必专注

 确定企业的核心业务

 守好企业的核心业务

 集中精力于核心业务

 关注创造价值的大小

 了解企业的卓越之处

 企业的大本营战略

 明确企业的大本营

 确定企业的核心产品与客户

 提前制定好退守策略

 想好应对之招数

 个人的大本营战略

 小结

第21章 经营效果，第一关注

 四个关键性问题

 兑现企业的承诺

 事小意义可不小

 提升取得效果的能力

 一整天值得做的事

 成就个人业绩的七个环节

结论

参考文献

涡轮战略课程

涡轮训练课程

作者简介

译后记

第1章

立足当下，认清自我

做事当立足现在，倾所有，尽所能。

—西奥多·罗斯福(Theodore Roosevelt)

作为战略规划的出发点，首先要对企业的现状有个绝对清晰的把握。为此，必须对企业经营做全面分析，同时针对每个业务领域看一看“哪些方面做得有成效”，“哪些方面做得没有成效”。

企业目前的销售情况如何？按产品、产品线、服务、市场及分销渠道分类的销售情况又怎样？此外，必须清楚什么产品是以何种价格销售给了哪些客户？盈利情况又怎样？

当然，要将目前的销售情况与之前所假设的、期望的以及预测的情况进行对比：它们是否一致？另外，也要将目前的销售情况与上个年度的情况进行对比：变化趋势如何？是上升还是下降？是短期的还是长期的？这种趋势对企业的未来预示着什么？企业应该如何有效应对？

现金是王道

查看一下每种产品、服务以及业务区的现金流情况和利润水平。利润是在增加还是在减少？是在预算内还是偏离了预算？再查看一下百分率指标，如权益报酬率、投资收益率和销售收益率，它们是提高了还是减少了？

吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越：为什么有些公司能做到，而其他公司做不到》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap桝nd Others Don抰)一书中提到：企业要解决难题，实现目标，就应当乐于面对那些“残酷”的问题。比如说，如果目标是造就一家伟大的企业，那么问题就是：为什么迄今未能实现？

对于你的企业，现在哪种产品或服务卖得好？哪种产品或服务最有赚头？哪些产品或服务卖不动？哪些产品或服务在赔钱？

企业目前的经营环境是有利还是不利？各地都如此吗？这种趋势是短期的还是长期的？是确定无疑的吗？是如何得出的？下一步又有何措施？

明晰很重要

“明晰”可能是战略规划中的核心词汇。进行战略规划时，必须绝对清楚下面所有这些问题的答案。任何问题哪怕只是存在一丁点的含糊不清，都会引致麻烦、困难甚至灾难。

企业在过去为什么一直能成功？过去做得好的方面中，一直以来对企业成功很关键的是哪些？目前，企业拥有哪些最为重要的技能和资质？现在提供的产品和服务中，企业做得最好的是哪些？

就企业的人力资源而言，哪些人对企业最为重要？哪些人的重要性已不如从前？哪些人带给企业的是净亏损或损害？对于这些“残酷”的问题，企业必须精心作答。  客户为上帝

目前，企业的优质客户有哪些？最满意的市场有哪些？在哪里？对于企业提供的产品或服务，客户最喜欢的是什么？有哪些好评？客户满意度最高的是哪个方面？

同样的，对于企业提供的产品或服务，客户最不喜欢的是什么？有哪些抱怨？企业所销售的哪些产品，客户和潜在客户选择向其他企业购买？

确定己之长处

要坦诚看待自己。看看有哪些出色技能、优秀品质以及过人能力？为企业担负了哪些最为重要的工作？为企业做出过哪些最有价值的贡献？

不妨假设自己是个医生，正在对自己做全身体检。当然，也可以把企业当作人的身体。有关企业各种重要细节的信息必须精准，而且未来的行动方案必须以此为基础。因此，每一步都要做到客观公正。

哈罗德·杰宁(Harold Geneen)成功地将国际电话电报公司(ITT)打造成了一家大型企业。他常说：“要掌握实情，掌握真正的实情，而绝非肤浅的、期望得到的或显而易见的那些情况。真正的实情建立于分析之上，绝对骗不了人。”

P1-5

感谢您选读本书。在这里，将介绍企业如何通过应用最好的经营策略和方法来成就快速发展，实现销售增加、成本降低和利润大涨。当然，这些最好的经营策略和方法取自经营成功的企业，它们既可能处于不同的经济体，也可能有着各不相同的竞争环境。

此外，这里还将说明所有成功的企业在市场艰难时期是如何依赖一系列既可靠又实用的思想、方法和措施而突破困境并实现振兴的。

当然，这里也将指出该如何厘清企业的愿景、价值观、使命、宗旨和目标，并借此在短期内实现收入增加、利润上升。

为节省时间并尽可能快地取得更多更好的结果，这里也给出了基于我多年经历以及参考了战略、规划、营销、销售和经营成功方面数以百计的书籍和文献而提炼出的心得。

不过，最为关键的并非这些书面的内容，真正重要的是将这些可靠又实用的思想投入到实践中。毕竟，行动胜于一切。因此，阅读本书时，不妨同时思考一下将这些思想迅速应用于本企业实践的具体方法。

人生的很多方面就像经营企业一样，结果往往最为重要。有鉴于此，我们也不妨边阅读边思考该如何借助书中的策略来更快、更好地取得成就。

写作《涡轮战略》的理由

写作本书的理由来自两个方面。首先，无论你从事何种事业，也无论你的事业进展到了何种程度，作者都希望能尽一份力，帮助你更为成功地开展事业。

其次，面对21世纪日益动荡而充满挑战的经营环境，作者希望介绍一些必要而实用的经营方法来帮助企业战胜困境并实现振兴。

这些方法我称之为“涡轮战略”，鉴于它是一种全面、快速、集中并有效制定和执行战略的方法。对于公司以及管理者而言，想要的就是实现快速蜕变并更早取得更好的结果。

关注结果因素

在确定决策的优先次序或重要性时，一个简单的法则就是必须围绕结果因素进行考虑。决策是否重要往往取决于可能的结果是否要紧。可能的结果越重要，决策也就越重要。

按照这一法则，决策者最为重要的任务也许就是进行战略思考与战略规划。正确决策带给企业的结果是成功，而错误决策或坐失决策机会带来的只能是企业的破产。正如迈克尔·卡米(Michael Kami)所言，“对未来没有计划，结果必定一事无成。”按照彼得·德鲁克(Peter Drucker)的说法，“要预测未来，最佳办法就是制订计划。”显然，战略是其中的关键。

所有的调查与研究均表明，企业管理者几乎一致认为：战略规划仍然是当今所有可资利用的管理方法中创造经营业绩最为有效、最为有力的方法。

简单而实用的工具与方法  对于如今忙碌的管理者而言，最大的挑战是很难有时间来阅读大量的文献，当然也无从透彻把握战略思考的奥妙。其实，管理者真正需要的是有一套能帮助他们快速增加企业利润并且简单而实用的工具。《涡轮战略》所给出的21条实用法则就是这样一套工具。

今天，绝大多数的企业并没有制定战略计划。有些企业虽有战略计划，但相对于最新的经济环境而言显然已经过时而无用了。对此，借助于本书中的方法，我们不仅可以对企业快速展开战略分析，而且可以就如何完善经营状况立马做出决策，甚至可以根据其他企业多年经营所积累的经验来诊断企业是否需要进行全面转型。

近年来，随着宏观经济的放缓、劳动力成本的上涨以及外贸市场的疲软，中国企业正经历着阵痛，财务状况出现迅速恶化的态势。过去，每当此时，企业似乎总能依赖于政府的出手相助。然而，如今的情形下，政府的选择可不是出手相助了，即便有相助也不会是大手笔的了。那么。中国的企业该怎么办呢？

的确，不少中国企业意识到了需要积极寻找新的利润源，而且这样做也无可厚非。不过，盲目寻找新的利润源，就像病急乱投医，结果可能适得其反。事实上，中国企业真正需要的，至少就绝大多数而言，是构建起能更快做好核心业务的商业系统。而这其实也是世界级管理大师博恩·崔西在《涡轮战略》中要奉献给中国企业的应对策略的精髓。

按照博恩·崔西的说法，《涡轮战略》强调的是“任何战略的制定和实施应该做到集中、快速、直接、敏锐和高效”。换言之，企业的管理者必须全心制定更有效的计划，必须想出更有力度的销售与营销策略，当然也要有赚取更多利润的手段。在《涡轮战略》中，博恩·崔西给出了2 l条可靠的策略以及经过细化并可直接应用的百余个实施办法。对陷于经营困境的企业而言，所要做的就是借助这些策略和办法来给经营计划、生产业务、全体员工、生产效率和经营业绩增加动力。唯有如此，中国企业真正走出困境当可期了。

当然，出自管理大师之手的《涡轮战略》带给了读者许多的真知灼见。同时，为了印证这一切，作者不仅运用取自真实企业的著名案例，而且引用了吉姆·柯林斯、彼得·德鲁克、阿尔·里斯等管理学界泰斗的数十条箴言。

本书由赵银德翻译完成。作为译者，当然力求以“知之、好之、乐之”的标准，外加百分之百的“眼力、精力、能力”来完成这样一部名家作品的翻译，希望努力译出佳作。但是，由于译者水平有限，不当和疏漏之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

译者

2014年5月