作者以他三十多年的从业经验，在本书中对CFO的功能、作用、重要性以及能力和知识背景都作了一个非常完整的阐述。按照作者的观点，CFO应该具备三个方面的能力：核心能力、专业能力和综合能力。核心能力包括战略能力和素质能力两个方面；专业能力包括财务管理系统建设能力、现金流管理能力、战略成本控制能力、资产管理能力、财务分析能力、预算管理能力等六个方面；综合能力包括IT信息化管理能力、价值链管理能力、风险控制能力、职业道德控制和制度体系建设能力。认识这些能力、具备这些能力、运用这些能力，CFO们将为我国企业在走向国际化的历史潮流中发挥更大、更重要的作用。

CFO不是一般意义上的财务专业人员，也不再局限于某一局部的工作，需要有更宽阔的视野、更全面的领导能力。对此，本书提出了一个财务总监能力模型，把CFO的能力要素概括为三个方面十六项能力。这十六项能力中，尤其是战略能力、系统能力、与资本市场沟通的能力、IT信息化管理能力和价值链管理能力，是十分重要的，也是一个财务专业工作者由专业人员走向CFO职位所要重视和训练的能力。如果提及一个CFO是怎样“炼”成的，这些能力的培养就是基本条件。

本书还有一个重要特色，那就是它的可操作性。由于作者的CFO身份，使得他对问题的观察、把握和许多观点，都有实践案例的支撑。

前言

导言 CFO面临的问题与定位

第一篇 核心能力

 第一章 公司战略能力

一、战略管理能力

二、竞争环境的分析能力

三、战略资源的整合能力

四、战略方案的制定能力

五、战略目标执行管理能力

 第二章 财务战略能力

一、财务战略的原则

二、并购、重组战略的能力

三、制定投资战略和融资战略能力

 第三章 系统能力

一、系统思维能力

二、解决问题能力

三、决策和判断能力

 第四章 领导能力

一、领导与领导力

二、国外企业领导力及对我国企业的启示

 第五章 沟通协调能力

一、沟通协调的含义、过程和方法

二、沟通与协调的层次

第二篇 专业能力

 第六章 财务管理系统建设

一、财务管理系统建设框架与内容

二、会计基础体系

三、会计信息报告体系

四、内部控制体系

 第七章 现金流管理能力

一、战略性现金流管理原则

二、抓住影响现金流的关键要素

三、建立现金流管理控制体系

 第八章 战略成本管理能力

一、战略成本管理概念与目标

二、战略成本管理的基本框架

三、战略成本管理的内容

四、战略成本管理体系

五、战略成本管理实践

 第九章 资产管理能力

一、应收账款管理

二、存货管理

三、固定资产管理

四、长期投资管理

五、无形资产管理

 第十章 财务分析能力

一、公司财务分析框架体系的建立

二、战略分析

三、运营分析

四、会计分析

五、财务分析

六、预测分析

 第十一章 预算管理能力

一、传统预算管理的弊端

二、建立新的战略预算管理体系

三、新的战略预算特点与内容

四、战略预算编制流程

五、战略预算的执行、考核和差异分析

第三篇 综合能力与体制建设

 第十二章 IT信息化管理能力

一、IT信息化管理的内涵

二、建立公司信息化管理体系

三、公司IT信息化的实施

 第十三章 价值链管理能力

一、价值链管理的内涵

二、供应商管理

三、内部客户管理

四、营销渠道管理

五、客户体验管理(CEM)

 第十四章 风险控制能力

一、商业公司风险分析

二、公司风险管理

 第十五章 职业道德控制能力

一、职业道德控制的内容

二、基本职业道德要求

三、职业道德控制环境

 第十六章 CFO的制度体系建设

一、CFO现行制度体系改革的必要

二、CFO的现行制度体系

三、建立我国的CFO制度体系

四、CFO制度框架下的治理结构

五、CFO制度框架下的管理结构

 第十七章 CFO的评价体系

一、建立CFO的标准评价体系

二、建立CFO的绩效评价体系

三、CFO的培养体系

四、CFO的激励机制

后记

第一章 公司战略能力

A集团的战略规划

A集团董事长兼CEO王总将集团高层全部集中召开未来五年的战略会议。与会的有集团CFO、CHO、CIO，集团下属所有二级公司的CEO、CFO和CHO，还有部分中层管理人员也都来参加会议。公司成立14年以来，由一家公司发展到拥有12家子公司的集团公司，至今还没有认真考虑过战略，全凭王总个人敏锐的商业头脑和超人的智慧一步一步摸索发展起来的。集团发展到今天年营业额达50亿元，虽然没有出现大的失误，但是从现在看来的问题还是不少，很难说对于未来不是大问题，这和集团没有明确的愿景、使命、战略有着直接的关系。王总意识到问题的严重性后多方考察最终确定了香港一家知名的战略顾问公司来A集团辅导制定战略。此举有两个目的：一则是集思广益制定公司战略，确定未来公司的发展方向和竞争战略；二则也是对高层培训一次极好的机会，可以借以统一思想，达成共识。

A集团是一家港资综合性企业集团，创建于1991年10月，集团总注册资本15亿元人民币，总资产达63亿人民币，员工38000余人。集团公司从单一业务发展成为多元化业务，为了管理跨行业、跨区域的业务而成立了集团公司，以工业中间产品加工(高档香烟、奢侈品包装盒)、快速消费品(软饮料)为主业、儿童用品(童车)类产品为辅业，旗下有跨行业的印刷公司、软饮料公司和儿童用品公司，在全国设立了12家子公司。其中印刷公司有五家，分布在华南、华东和西南五省，已步入中国一流包装印刷集团行列，技术领先，具有独特工艺和强大的研发设计能力，印刷年营业额达到20多亿元；软饮料公司在华南、华东和华北有三家子公司，年营业额已经达到26亿元；在华东拥有两家儿童用品公司，年营业额达3.5亿元。

A集团是从1991年进入大陆投资，前身是“三来一补”的印刷厂经过整合而成。建厂初始的业务是配套大陆纸品市场，在贸易过程中发现高档化妆品包装是一个发展空间很大的市场。当时印刷精良品都来自国外或者香港，大陆市场对此反映比较迟钝。发展印刷业务利润空间可观，公司遂而投资印刷市场，主要致力于高档精品香烟、医药及化妆品等包装、装潢产品的开发、设计、制作、印刷及纸品加工、纸品贸易等业务。这个行业的特征是资金密集型，有一定的技术壁垒，但可以通过“挖角”来解决技术问题。由于进入门槛不高，加上“珠三角”、“长三角”的民营资本非常雄厚，一时竞争者聚，随之行业利润被瓜分。一次偶然机会公司发现国内软饮料市场、儿童童车用品市场都有很好的利润空间，就在江苏省某市成立了毛毛童车有限公司。公司现拥有装配、毛件、注塑、针车于一体的童车制造流水线，主要生产“毛毛乖”牌婴儿学步车，电动车及其他童车系列，产品在全国儿童童车领域树立了优秀的企业形象和品牌形象。

2004年以后问题逐渐显现出来了。一是在行业业务增长的前提下，集团的业务增速明显低于行业和竞争对手，市场有所萎缩，特别是印刷业务连续三年停滞不前；二是毛利率下降，净利润率随着管理链条的加长和市场恶性竞争呈下降趋势；三是现金净流量出现负值，流动资金时常出现捉襟见肘现象；四是集团关键岗位人力资源部门招聘困难，等等。王总之前从来没有这种感觉，今天也颇感力不从心。集团究竟出了什么问题，行业竞争力下降是什么原因？究竟是多元化好还是单一行业更有竞争力？怎么解决集团目前的人才问题？怎么解决资金问题？一时陷入迷茫，公司究竟应该往何去？王总没有头绪，就把CFO和CHO都找来，花了不少时间和精力也没有找到一个能让王总接受的建议，最终觉得还是必须借助外脑梳理思路、确定战略，于是就有开头的一幕。

下面我们从CFO角度参与战略制定的整个过程，并探讨CFO在制定公司战略中的作用。

一、战略管理能力  我们先从理论角度理解战略。

战略是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。战略可以划分为三个层次：经营级战略(适用于单一行业／市场)、公司级战略(适用于行业多元化/市场，也适用于集团和投资)和职能级战略。我们认为战略就是在公司的愿景、使命的基础上的选择和取舍。战略最关键的三个要素是方向性、主动性和灵活性。方向性是指战略是导向，是要什么和不要什么的选择；主动性是指战略的主动权必须掌握在自己手中，有控制权而不是被动的；灵活性是指战略并不要求业务以预设的固定模式发展。针对于今天多变的环境，一般来说好的战略应保持多个选择，通过联盟、外包、租用资产、对有前景的技术进行风险投资以及许多其他的手段，并不仅仅是应对那些不可知的、遥远的未来。但近些年来，商业战略的着眼期间变得越来越短，过去战略着眼于5～10年；但今天战略经常着眼于2～3年。战略更多的是评估现况和未来的可能性，制定今天的最优决策。当然，不同的行业时间是完全不同的，譬如餐馆就不能制定3～5年的战略，两个月就应该很长了。

随着市场竞争加剧和公司规模的不断扩大，财务管理形成了一个专业性很强的岗位。与过去不同的是：由一个完全的服务和事后监督的部门成为企业一个独立的并且支持企业战略的子系统，其管理的好坏直接影响到公司发展的稳定与速度。即从最基本的满足公司一般性营运需要的融资手段、成本控制和预算管理，发展到运用更广泛的融资手段和财务资源参与公司战略制定、战略执行、业绩管理、投资决策、利润分配决策等涉及面广的诸多领域。将CFO提升到战略管理者的角色，使之积极参与到制定公司竞争战略里来，这样也有利于CFO负责的业绩管理。

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近来研究人员对众多上市公司的调查发现，公司经济价值的增加主要来自两个方面：一是通过研发、生产和销售产品，企业在市场上取得的销售收入超过生产成本的回报；另一个是通过合理的资金运作、管理，内部组织结构和成本的调整，以及外部的收购兼并，企业也赢得了相当规模的回报。在很多情况下，后一种回报往往要大大地高于前一种回报。在后一种回报大于前一种回报的企业里，CFO的作用是不可低估的。

在过去的三十年中，由于我国的大多数企业还处在从粗放型经营向精细型经营的调整提高过程中，因此企业领导人往往把工作重点放在提高企业的生产效率、降低生产成本、扩大市场销售等环节之中；另一方面，我国的金融业和银行长期处在计划经济的背景下，企业在资金和金融方面的运作没有什么空间，企业的财务管理主要是记账、核算、统计和成本控制。随着国际化潮流的出现和市场竞争的日趋激烈激烈，制造和生产流程价值增值部分不断下降，而设计、品牌、渠道、物流、资金运作和收购兼并等环节给企业带来的价值增值部分越来越大。人们发现，科研、品牌、渠道和物流等环节的改善往往能比单纯生产为企业创造更多的价值；人们也发现，资金运作、内部组织结构的改变，对外进行收购兼并等运作也能为企业创造比单纯生产更多的价值。对成功企业的综合分析还使人们发现，从战略高度来分析企业的组织结构、成本结构、经营模式、筹资渠道，来取得企业发展需要的战略资源，这些环节对企业经济价值的提升影响更大。而这些环节恰恰应该是CFO们的工作内容。

我们国家的很多企业对总会计师和财务总监功能性的定位非常明确，但是对他们在更高一个层面的作用——战略层面的作用——往往考虑较少，对CFO、总会计师和财务总监的不同点也缺乏明确的认识。这必将会制约企业的进一步发展。

绝大多数企业的CEO来自两个领域：市场运营和财务管理。如果CEO是来自市场运营背景的，那么很可能他对财务专业知识的短缺会限制企业通过非生产方式来有效地增加企业的经济价值。在这样结构的企业里，CFO的关键作用是不可比拟的。

CFO究竟能在企业的哪个层面起到什么作用？一个合格的CFO应该具备什么知识和能力？本文作者以他三十多年的从业经验，在本书中对CFO的功能、作用、重要性以及能力和知识背景都作了一个非常完整的阐述。按照作者的观点，CFO应该具备三个方面的能力：核心能力、专业能力和综合能力。核心能力包括战略能力和素质能力两个方面；专业能力包括财务管理系统建设能力、现金流管理能力、战略成本控制能力、资产管理能力、财务分析能力、预算管理能力等六个方面；综合能力包括IT信息化管理能力、价值链管理能力、风险控制能力、职业道德控制和制度体系建设能力。认识这些能力、具备这些能力、运用这些能力，CFO们将为我国企业在走向国际化的历史潮流中发挥更大、更重要的作用。

张维炯

(中欧国际工商学院战略学教授、副院长兼中方教务长)

2009年12月12日

一次意外负伤，让我有一段治疗、恢复的空暇。对于一个企业高管来说，能够获得一段可以休息、调整和思考的机会是一种很奢侈的享受。离开繁忙的工作，静心梳理三十年的实践感悟，结合中欧课堂学到的现代管理前沿的理论成果，我提前完成了一个多年无暇实现的愿望，同时，希望能够帮助和我当年一样渴望得到帮助的同行，因为，企业管理仅仅依靠理论是远远不够的。

写作过程是很艰辛的，至少比我想象的要困难得多。三易其稿，目的是把一个财务总监应具备的能力清晰地展现给读者；多次修改，是希望不要过于理论化，市场不缺纯理论的书籍。但是，平时看起来觉得很普通的内容要想表达得清晰、准确，感觉还是有很大难度，其实，每一本书的出版，都是许多人辛勤劳动的结果，我很幸运地得到他们无私的帮助，在此特别致谢我的导师中欧国际工商学院张维炯副院长、招商局集团副总裁李引泉先生、徐定波教授、陈绮老师、陈峻松博士，我的同学和朋友赵敏、张曜晖、李亚东、章乃云、朱汉江、徐志平、蓝旻，还有我的母亲、太太、女儿对我的支持，感谢东方出版社雍谊编辑的全力协助。

书中不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。读者信息反馈：yxscfo@163.com。