一页纸，一张表，搞定IT项目管理，删繁就简，把握问题精髓，IT项目管理就这么简单。

本书介绍了在IT项目中如何具体应用OPPM方法，只在一张纸的表格中就把项目主要指标和相关人员清晰陈列，及时反映项目现状，这种一目了然的沟通工具可以帮助各方了解项目进展，协助解决突出的矛盾和问题，便于管理层对工作业绩突出的团队和个人进行嘉奖。

这种方法极具实用性，不仅对于一般小项目适用，对于大型项目，也可以作为各个子项目辅助性的管理工具，以及大项目综合汇总的沟通工具。虽然小巧，重要的元素却应有尽有，很好地解决了实际工作中的需要，值得大力推广使用。

如果你还在为如何掌控项目全局而苦恼，或者苦于没有足够的时间和精力去整理项目进展报告，为什么不试试OPPM呢？你一定会爱上它。

本书适合各类IT管理人员阅读，特别是IT项目经理和中高级管理人员。另外，本书也适合作为IT人员的培训教材，书中所讲的OPPM方法适用于各种规模的公司的各类IT项目。

本书是《一页纸项目管理》的姊妹篇，讲述专用于IT 项目的一页纸项目管理方法。书中以一页简单多维、涉及项目方方面面的OPPM，来报告项目目标、主要任务、领导者、承担者、时间线、成本、总结和预测等的进展情况，提供了一系列简洁明了但令人信服的步骤，可以确保为那些有能力、有责任完成预期目标的人员提供支持和指导，并帮助他们集中精力完成任务。

本书适于各层次项目管理人员阅读。

第1章　如何构建OPPM

　1.1　一页纸项目管理方法背后的思想

　1.2　OPPM的视觉特点

　1.3　项目的5个基本部分和OPPM

　1.4　创建OPPM的12个步骤

　1.5　使用OPPM创建报告的5个步骤

第2章　写给CIO

　2.1　几个技巧：如何保证OPPM的使用

　2.2　如何阅读OPPM

　2.3　几点补充

第3章　项目团队的人员选择、组合和搭配

　3.1　畅想者

　3.2　正向思维者

　3.3　逆向思维者

　3.4　各类思考者的特长

　3.5　各类思考者的缺点

　3.6　人是多维的

　3.7　项目领导者需要做什么

第4章　项目办公室的OPPM

　4.1　职责1：项目指示板

　4.2　职责2：企业项目方法学

　4.3　职责3：项目培训

　4.4　职责4：一致应用

　4.5　职责5：项目公共关系

　4.6　职责6：项目优先级

　4.7　职责7：项目评审和纠正行为

　4.8　职责8：项目归档和持续改进

　4.9　一个例子

第5章　开展新的网上业务：Recognition@work

第6章　企业资源规划项目的管理

　6.1　一些背景知识

　6.2　使用OPPM

第7章　顾问管理

　7.1　OPPM第1阶段

　7.2　OPPM第2阶段

第8章　获取ISO 9000认证

　8.1　什么是ISO认证

　8.2　获取ISO认证

　8.3　应用OPPM

第9章　定制OPPM

　9.1　OPPM的固定规则

　9.2　定制的类型

项目的阶段

这个项目的一个特殊之处是我们将它分为4个阶段，用灰色的横线表示，每条线是一个阶段：定义阶段、实施阶段、验证阶段和确认阶段。。这些阶段代表了常用于ISO实现项目的标准方法，能够帮助项目团队将项目划分为易管理的块，这样更容易集中关注每个块。这4个阶段由23项量化任务（1～23）和3项定性任务（A～C）组成。

此项目的复杂之处在于大多数任务都有自己的OPPM，例如任务6“质量手册”，创建这个手册本身就是一个很大的项目。有些任务（例如任务14“意识培训”）不需要完整的OPPM，培训者只需在桌上放一张何时培训谁这么简单的任务清单即可。但很多其他任务都足够大和复杂，因此需要分解为更细的承担者、目标和时间线。  OPPM的一个优点是在必要的时候可以不断向下分解，因此大多数复杂项目都适合使用OPPM。

在定性任务这一端，任务A（组织承诺）、B（我们的表现）和c（顾问的表现）都极为重要，因此在整个项目中使用彩色线条对它们进行跟踪。如上一章所述，在有顾问参与的项目中，在OPPM上标明双方互相的评分是很有帮助的，因此设置了任务B（我们的表现）和任务c（顾问的表现）。这对于双方都是一个巨大的激励，因为各自的表现都公开显示在OPPM上。

表格的右侧是承担者／优先级。我们将承担者分为5个组：行政管理层、项目经理、ISO项目团队、内部审计师和：ISO顾问。前面曾讲过一般不让外部人员作为承担者。在此项目中，我们破例让一位顾问担任4项主要任务的承担者，这是因为顾问在特定任务上起到非常重要的作用，委任他作为承担者是有意义的。例如，任务3“开发流程图”就委任该顾问担任主要承担者，这是因为我们不知道如何完成这项任务，而顾问知道，因此，完成此任务的主要职责就落在顾问肩上。在OPPM的使用中，很少有绝对的事情，它具有很高的灵活性。项目是最重要的事情，OPPM是为项目服务的，而不是项目为0PPM服务。

时间线（靠近底部标记为“目标日期”的横线）显示了项目的长度（11个月）和报告频率（月）。以月为报告周期并不是严格的规定，比方说，也可以选择两周为时间单位，但感觉上月度报告就足够了，这个频率足以保持对项目的跟踪，而且又不会因为过于频繁而在报告上耗费过多时间。我们使用OPPM作为主要的PowerPoint幻灯片向所有管理人员报告ISO 9000项目的进展情况。

ISO 9000的一个极为重要的元素是过程的认定和记录。这些过程的数目是在项目进行中确定的，而且可能会随时间而变化。这些过程必须被完整记录下来，并附加工作说明和记录。我们通过两种方式在OPPM上跟踪这些记录。一种方式是在各个任务下记录。

但第二种方式是此OPPM特有的。它在“目标日期”的上一行，标记为“已完成的过程数”。在4月份，我们认为一共需要完成17个过程，且已完成1个过程的记录，因此4月份的单元格中显示1／17。到7月份，已经记录了17个过程，但我们觉得还需要外加3个（17／20），即在原定的17个之外增加3个过程。但到9月份，又觉得只需要19个过程，而且所有过程都已完成（19／19）。

同样，如前所述，我们使用加粗的框来表示主要里程碑。这个OPPM有3个这样的框。第1个是任务18“执行审计前评估”。它需要在9月份完成，加粗的框表示了这个日期。如表格上所示，这项任务已按时完成。第二个里程碑是任务20“注册审计”，它需要在11月完成。第3个是任务22“认证”，它需要在1月份完成。这三项任务是此项目中最关键的任务。

这张表格与标准OPPM的另一个区别是成本部分，它将成本扩展为“成本和度量”。第一栏“支出”显示已经花掉预算150 000美元中的135 000美元。它显示为黄色，因为略微超出了预算。  我们看到这一部分还包括“工作说明”和“记录”，这些是过程所需的支持材料和度量标准。公司有19个过程，这些过程下共有580个工作说明。有些过程可能需要100个工作说明，而有些只需一两个。“记录”是用来记录流程的。OPPM为ISO 9000这样的复杂项目提供的一个价值是任何使用此工具的人都能够迅速评估项目的进展。一 看一下OPPM与项目进度的关联程度如何，注意，在此OPPM报告时，有两项任务落后于进度，有一项任务超前。任务14“意识培训”应该在8月份完成，但现在是9月了，此任务尚未完成。任务19“预审计纠正措施”未按计划在9月份开始。任务20“注册审计”提前开始了，而且这项原计划10月完成的任务在9月份就已经完成。

还有一点值得注意的是，任务A在整个项目期间完成得都很好，但任务B和C的情况却不太稳定。公司的表现在6月和7月出现下滑，这是因为假期对项目的延缓超出了预计。公司在8月份恢复了速度。咨询机构在7月和8月出现了落后，但在9月份恢复了速度。

这些就是这张ISO 9000 OPPM的主要元素。这个项目虽然复杂，但并不需要对OPPM进行过多的定制，它与标准格式的差异很小。在这张纸上，我们可以将所有重要信息传递给需要了解此项目的上级管理层。

后话：O.C.Tanner如期通过了ISO 9000认证。审计员的结论是，O.C.Tanner的系统不仅符合ISO标准，而且异常成熟，远远超出了一般首次申请所具备的条件。

P90-92

本书是《一页纸项目管理》（OPPM）的姊妹篇，是专门用于IT项目的一页纸项目管理方法。顾名思义，该方法是指用一页纸来报告项目的进展情况，将项目的各个方面，包括目标、主要任务、领导者、承担者、时间线、成本、总结和预测等等，全部压缩到一页纸上，然后将其作为沟通和管理工具，提交给负责项目管理的高管层或对项目感兴趣的各方，例如董事会、供应商和客户等。

项目管理是一项工作，更是一门艺术，成功的管理能够极大提高项目成功率。项目沟通是管理的重要方面，作为一种沟通工具，一页纸项目管理方法能够直观、有效地将项目情况展示在管理人员面前，传达简洁而又不至于过少的信息，从而缩短报告编写时间，提高管理效率。

在所有类型的项目中，IT项目的庞大和繁琐是众所周知的，这就更加需要一种有效的沟通工具。本书是作者几年来在大量IT项目中成功使用OPPM的经验汇总，是一本不可多得的工具手册。它展现了如何将项目的所有重要元素压缩到一张纸上的技巧，在讲述方法的同时，还举出了大量实例，并提供了详细的表格，从而使读者更易于理解OPPM的使用方法。

有趣的是，在翻译本书的过程中，我试着将OPPM应用于我自己’管理的项目，虽然是初次尝试，但仍感到这种方法的强大力量。作为项目经理，我负责公司的两个项目，一个是公司自己的Delphi开发项目，另一个是为一家客户开发的设备管理项目。由于第二个项目已经到了收尾阶段，所以我只拿Delphi项目做了实验。从本书的网站上下载了表格后，我试着将项目信息填充到表格中，虽然有一些地方不匹配，但经过几天的修改，还是做了一份初具规模的彩色OPPM。当我把这张表格交给总裁看时，他立刻表示了极大的兴趣，在了解了事情经过后，他表示要考虑在今后的项目中采用这种方法。

值得注意的是，OPPM并不能替代其他项目管理工具，而只是起到补充作用。事实上，它本身并不创造新的信息，而是用一种新方式来呈现已有的信息，简言之，它是项目的可视化工具。

本书适合各类IT管理人员阅读，特别是IT项目经理和中高级管理人员。另外，本书也适合作为IT人员的培训教材，书中所讲的OPPM方法适用于各种规模的公司的各类IT项目。

最后，衷心感谢人民邮电出版社图灵公司的编辑，她们的认真和敬业给我留下了深刻的印象。另外，感谢北京双飞软件公司的同仁们的技术支持和对本书译稿的审阅。由于译者水平有限，译文中难免会出现错误，恳请读者批评指正。

“本书为IT管理人员提供了重要的工具。项目执行效率低一直是IT部门的主要问题，而过度设计的项目管理方法本身更使问题雪上加霜。OPPM在易用性、灵活性和简单性之间实现了最佳平衡，最适合那些注重实效和行动的团队。利用这些工具管理项目，除了可以促进项目执行以外，还能够使状态更新和企业沟通变得轻而易举。”

——John Baschab，The Executives Guide to Information Technology作者

“OPPM的简单和通用给人们留下了深刻的印象。早在2003年，campbel首次来北京举办讲座，OPPM就开始为中国的项目经理提供帮助了。OPPM易于学习和使用，它的清晰沟通能力令人叹为观止。每位想要提高项目成绩、准确汇报项目进展和有效实施项目计划的经理都应该阅读本书。”

 ——杜豪博士，北京中智源培训有限公司CEO兼主席