影响你公司财务状况的3大因素是什么？你的价值优势是什么？你如何为你的客户、员工和股东创造价值？你的公司内有没有什么反馈机制可以让你知道正在发生的情况？你在经营的过程中使用了什么资源，这些资源的实际成本和机会成本(即别人可以用这些资源取得更多的成绩)都是什么？以上这些状况将持续多久？你为下一阶段做了什么准备？

带着投资者的思维来处理这些基本因素会让你取得成功，因为有一条基本的投资法则是：跟着资金走。本书全面仔细地检查是什么让商业领导者成为盈利高手或者败家子，并向你展示了作者的所学所想以及有关公司和高管们成功(或者未能成功)掌握这些关键商业因素的真实经验。

这些“投资者法则”和以往商学院教授的法则以及大多数公司的标准运营程序有着很大的不同。在公司所有者(也就是股东.)要求的基础上，这些法则为我们提供了获得成功的新途径。创建这些法则不是为了标新立异或与众不同，而是因为现实世界要求我们必须这样做。这11条法则是：

1.用投资者的思维建立企业优势。虽然你的生意中有不计其数的细节，但是投资者能通过关注经济利益而将业务简化到只剩下最重要的因素。不要依靠那些譬如“我的员工”或“我的品牌”这样模糊的概念来引导你的业务，而是要关注经济利益，强化那些能在可持续利润上为你创造优势的至关重要的因素。

2.掩盖坏消息只会使问题越积越多。生意中的问题经常像蟑螂一样数不胜数。要在这些问题影响你的生意前抓住它们，你一方面要花钱打开重要的信息渠道，另一方面还要防止信息在传递过程中被阻挡，无法到达你的手中。

3.避开无利润增长的陷阱。如果成本过高，额外利润便不过是水中月而已。只有产品给他们要求的投资带来了有力的回报，这些产品才有购买的价值。当别人在遵循传统的智慧，关注增长时，你可以通过降低投资，利用他人的资金，并在知识这种回报率最高的资产上进行投资来获得最经久不衰的突破。

4.客户至上并不是个好主意。在倾听客户这个问题上，传统方法中最大的问题是没有让人意识到客户的经济动机和自己并不相同。客户想要的是更低的价钱和契合自己的产品，而你想要的是更高的利润以及流畅的交易过程。盈利高手通过弄清楚何时应该忽视他们的客户来获得成功。要学会相信你的知识和经验，而不是完全依赖于客户的一面之词。

5.小风险获取大回报。天气预报通常比商业预测更准确，因此过于依赖预测的高管们增加了自己承担的风险，降低了自己得到的回报。为你的未来给自己定位，而不是主动地去追逐未来，保持灵活性能让你在承担风险的同时获得更多的回报，朝着对自己有利的方向调整风险回报这杆秤。

6.别和经济规律较劲。当你的业务暂时与经济规律相悖时，经济的力量总会让你遭遇挫折。忽视诸如供求这样的基本经济规律就像要求浪潮静止一般，绝无可能。

7.用高效能的环境创造高效能的员工。传统的思想有它的缺陷，开心的员工无益于高绩效的工作环境。而高绩效的工作环境有利于开心的员工。鼓励合作与协同的传统体系不能奏效，大锅饭式的偿付则减弱了个体业绩带来的回报。联合协作必须要经过细细的调整，员工的目标必须要反映老板的需要。

8.有时低效和重复是必需的。追逐最大效率，杜绝重复只会给我们带来强差人意的结果。因为这样一来就抑制了创新改革和灵光一现的机会。要用“浪费的”训练和在重复上的努力来让你交到更好的运气。

9.提前预测你的未来盈利点。越早定位好你的业务，你就越能驾驭长期持续的潮流而不被其淹没。在当前推动你生意的趋势消逝之前就要做好准备适时地从中抽身离去。

10.保持渐进式的变革。千里之行始于足下，九层高台始于垒土。当传统的智慧通常提倡采用大胆的转型在未知的将来保住我们的成果时，盈利高手们不会耽搁在对现有业绩的满足上，而会去逐步实现他们的目标。

11.以退为进，用收缩换增长。不断增长却不能赚回资本成本，这和原地踏步没有区别，你努力工作却实际上一无所获。与其咬紧牙关，死撑到底，不如退守自己的盈利核心，为长期的发展调整自我。

这些法则都源自那些面对挑战，不断成功的盈利高手们的实践工作，而后由拥有局内人的知识和局外人新视角的投资者们提炼而成。

引言 高收益企业的管理法则

第1章 用投资者的思维建立企业优势

 在未来的12～24个月里，有哪3～5个因素会决定你公司的业绩？

 你所占市场份额的趋势是什么？市场对你最新引入的产品有什么反应？

 什么是你的价值优势？你有没有思考过你的优势可以持续多久？

第2章 掩盖坏消息只会使问题越积越多

 你的员工会告诉你他们遇到的问题和障碍吗？

 对你的公司做出判断时，什么是首要的衡量标准？它们能和你进行决策时的取舍相吻合吗？

 你手中报表上的数字有意义吗？是什么价值优势在带动这些数字？你的成本是否得到了适当地排列？

第3章 避开无利润增长的陷阱

 你是否创造性地思考过如何才能在降低你的资金投入的同时，保持甚至提升你的运营水平？

 在哪些地方你可以进行标准化，以便提高资本的效率？

 你有没有把高利润和高回报混为一谈？你的业务中是否存在减少利润但是增加回报的机会？

第4章 客户至上并不是个好主意

 你的客户比你对公司的运营更了解吗？他们比你更能预测出未来的趋势吗？

 他们是不是曾经说想要某样东西，但是他们的消费行为却显示他们想要的是别的东西？

 让你的客户在短期内不满会给你带来长期的收益吗？利用你对他们需求的了解来为他们的需求排序，以此作为决定该如何服务客户的指南。

第5章 小风险获取大回报

 你愿意冒险吗？你有没有分配出预算和时间来让你占据新的主动权？

 你有没有因为快速回报项目不像长期项目那样有预计的高回报而把快速回报项目当成次要项目呢？

 你是否思考过与战略合作伙伴和你的员工分享利润？你愿不愿意放弃你的部分收益来最大程度地化解你在今后遇到的逆境呢？

第6章 别和经济规律较劲

 你处于业内周期的哪个阶段？你在整个宏观经济中又处于什么位置？

 你有没有为围绕你产品回报的竞争必然产生的侵蚀性影响做好准备？你对你的产品系列是否有一个整体规划或者时间表？

 你有没有每个月至少有一次花时间思考过经济对你的业务造成的影响？

第7章 用高效能的环境创造高效能的员工

 公司里有没有一种鼓励员工寻找机会，而又不会让别人摆出防守姿态的开放氛围？

 你有没有为员工设置一个盈利之外的共同理想？

 你有没有对那些向着典型努力的员工做些“软”性奖励？此如认可的机会或者晋升的机会？

第8章 有时低效和重复是必需的

 结果的不可预测性有多强？你的成功中涉及的创造力和意外因素越多，你就越应该鼓励业务中出现低效和重复。

 对你业务的成功来说，协作有多重要？所需的跨部门合作越多，你的商业模式的标准化和高效化的程度就越低。

第9章 提前预测你的未来盈利点

 你在那些会影响你业务的长期趋势上投入了多少时间？你有没有每个月都留出一些时间来思考在今后5～10年里对你公司造成影响的力量是什么？

 你是否牢记要让业务进入附加值更高、盈利性更强的领域，并为此不断努力？

 你是否鼓励员工去想办法满足关键趋势造成的挑战？

第10章 保持渐进式的变革

 你如何将大变革分成很多小部分？虽然缺乏变革是很危险的，但是变革过大也同样危险。用“试水”战术来降低你的风险。

 你确定自己知道在下一波趋势来临之前，各种趋势是如何产生影响以及将持续多久吗？

 你有足够的资源帮助自己在正在进行的变革中成功吗？

第11章 以退为进，以收缩换增长

 造成你运营困难的变革是源自长期趋势还是周期性事件？

 出现问题时，你的竞争对手是什么反应？

 你有没有重新检查过自己在哪些地方可以做调整、收紧的工作？

结语

 打造真正的高收益企业

在不计其数的案例中，即便是作为局外人，我都对公司未来的收入、利润以及需要花费的资金比该公司的高层拥有更精确地预测。我不过是更清晰地看到了整个环境而已。只要高管没有承认出现的问题，我便要花时间评估他们是否清楚他们面临的突如其来地挑战。那些清醒的员工、客户和其他伙伴面前出现的是同样的状况。不是去回避问题而是去承认问题，这是解决问题的第一步。但是如果你没有看到你面临的挑战，那么这些问题会越积越多、带来的负面影响也会越来越大。

更重要的是，承认你公司目前受到的威胁是解决这些威胁的第一步。坦诚会让你有意想不到的收获。我认识一位机灵的对冲基金投资者，他将自己在一家公司的投资翻倍就是因为该公司的CEO在一次和他的对话中说了“我们做得很糟糕”。我的同事不知道这位CEO要如何来改善自己的业绩，但是他明白公司高管承认自己公司从前的表现不够优秀意味着领导团队可能正在试图去取得更好的成绩。

同样地，你是否曾经想过，为什么一家公司在宣布诸如裁员或者资产裁减之类的新闻时，他们的股票反而上涨？投资者将股价抬高是因为我们看到公司的管理层终于要开始采取措施解决我们已经发现的问题了，比如精兵简政或者抛弃过时的公司经营模式。股价已经反映了这些问题，所以管理层开始着手改善境遇对各方来说就成了一个正面惊喜(upside surprise，即盈利超过预期)。当公司的经理们开始应对公司的缺陷时，我们就会向这家公司投入更多的资金而不会去管经理是要通过停止无收益的投入，还是在质量问题上加大投入，又或者是对竞争者在他们市场份额上得到的利润做出强烈的回应。

就在2005年鲍勃·伊格尔(Bob Iger)继承迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)当上迪士尼公司的CEO后不久，他同意将公司旗下的ABC电视节目通过苹果的iTunes来进行销售。迪士尼的股价在接下来的一个月里上涨了10%。最初迪士尼的市场资本中增加的2亿美元可能看起来似乎是一时冲动的结果，因为这笔交易中投入的资金要远远高于迪士尼能从中获取的利润，但是投资者却大大奖励了伊格尔团队。最终迪士尼设计出了一个反制互联网威胁的方案。ABC电视节目未授权的版本已经在网上广为传播，而投资者担心电视节目会步音乐产业的后尘。唱片公司的高管们忽视了来自互联网传播的挑战，结果免费音乐最终摧毁了音乐产业的盈利能力。通过和iTunes合作，伊格尔宣布迪士尼不会遭遇同样的厄运。有了iTunes，迪士尼可以在互联网上提供自己的正版节目，而这保证了其能够从互联网平台上赚取利润。

对自己的经济情况缺乏坦诚几乎让施乐(Xerox)陷入破产。施乐是一家创建于20世纪70年代的高科技创新公司，该公司在很长时间里都过于沉浸在发明复印机并使之商用化的荣耀之中。到20世纪80年代，该公司仍然能开发出具有突破性的产品，如鼠标和其他支撑着今天计算机应用的技术都出自施乐之手。但是公司却失去了将这些产品进行有效市场化的能力。同时其核心的复印机业务日趋泛滥化，客户也不再需要施乐提供的新产品特性或者高接触(high-touch)服务。因此竞争者生产的低价机器迅速地大量占领了市场。

虽然所有的技术随着时间的推移都会成为普通商品，但是施乐最大的失误是其在承认自己的境遇上表现得很无力。施乐仍然按以前的模式经营，好像自己仍然能继续提供具有创新性的，消费者必买的产品一样，而没有去面对已经发生变化的现实情况。施乐的高管用了一些会计手段(这些手段大部分都强化了有关人士认为施乐的收入在不断增加的观点)创造出了一种连续成功的假相。此后公司使用不断增加的债务来支撑这个假相。这些措施在为公司赢得了时间的同时，也因为提高了大家的收入预期而使问题更加严重。到20世纪90年代末期，施乐已经无法把戏继续演下去了，所有问题统统暴露，窘境出现了。美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)发动了一次针对施乐会计情况的调查，而金融机构也拒绝继续为施乐提供贷款。负债达170亿美元，遭遇了一次流动性危机，施乐因为缺乏对自己经济实际情况的坦诚态度几乎将自己葬送。

后来，彻底的诚实将施乐从破产边缘拯救了出来。到2000年，在其账目问题已经天下皆知后，施乐的董事会改弦更张并出人意料地委任安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)为该公司的COO(2001年将其提升为CEO)。马尔卡希在为施乐工作的24年里，为自己这个职位以及为施乐带来的最大财富就是其朴质无华的坦诚态度。比起去拆东墙补西墙，耍小手段，马尔卡希更愿意坦诚地和员工、客户、贷方以及投资者等所有人谈论施乐出现的问题。起先投资者和其他人对马尔卡希提到的问题感到失望，表现得很消极，就在施乐经营模式的可行性遭到质疑后，其股价立刻下跌了26%。不过后来投资者赞赏并回报了马尔卡希的坦诚态度，或者说马尔卡希从中得到了更多，其员工在公司的领导层开始坦率直接地和他们交流后，立刻开始动手去解决自己面临的挑战。

在马尔卡希的带领下，施乐注意到并开始解决自己最根本的一个弱点，即高端产品战略已经创造出了一个保护伞，而其竞争者很容易地就能在其庇护下拿到市场份额。施乐员工们开发出了一系列操作更简便，价格更低廉的机器。因为现在他们知道自己的产品没有消费者愿意为之花钱的独特品质，必须通过低价才能生存。生产超高效益的产品并不是施乐的强项，于是马尔卡希和她的团队将生产外包给了一家与之签约的制造商。

他们同样将自己财务方面的工作外包给了美国的通用金融财务有限公司(GE Capital)和国外的其他公司。这一举措进一步解决了流动性问题并确保了产品是按照可以盈利的标准进行销售的。在前任的管理下，许多销售人员将施乐昂贵的产品以低于成本的水平进行销售以保住自己的市场份额。公司希望通过对租借机器所征收的费用来弥补失去的部分利润，但是这个战略却会使债务不断增加，就像纸糊的房子一样最终会崩塌并引发流动性危机。一般来说都是如此，用小手段来维持施乐的领先市场份额往往都会影响经营的现实情况。

最终，因为复印机不再是新奇的创新产品，大部分的客户也不需要额外的支持，施乐开始通过中间商和批发商的渠道来销售其产品，通过自己销售人员的努力将自己的客户群体扩大到了大型公司所不能及的地方。直销团队转型成了一种更像是负责咨询业务的团队，不再简单地在小设备上耗神，而是同时提供文件管理服务并外包了公司复印中心(corporate copy centers)。

马尔卡希和他的团队没有取消公司的重要研发工作。虽然研发的确出现了萎缩，而这反映出了施乐的业务规模较以往缩小的事实，但是研发经费一直都能占据公司收入的5%～6%。虽然产品要比以前更普及、更加普通商品化，但是使之改进的机会，使之拥有自己特色的机会仍然存在。这方面经费水平的维持确保了公司在流动性危机化解之后的日子里仍能继续为自己的股东增加价值。

马尔卡希和她的团队用“惊人的坦诚态度”拯救了施乐，将施乐按照当时的现实形势进行了重新定位。虽然公司的收入没有变化(当然扫描技术和电子邮件技术使全世界对纸的依赖减少了)，不过公司的盈利能力和前景却得到了大幅度的改善。由于施乐如投资者般的思考，在接下来的3年里，公司的股价从2000年12月的每股3.75美元的低价向上翻了4倍。从2003年开始，马尔卡希的热情继续很好地为施乐服务。自此施乐对核心业务萎缩问题的态度变得更加现实，公司在处理核心业务萎缩问题的同时引入了彩色复印机，打入新兴市场并将自己服务方面的业务进行了拓展，并以此重新建立了自己的价值优势。P21-24

高收益企业的管理法则

如今美国生意场上满是破产的公司，经济也需要救援。离任的CEO和大量的失业员工加重了眼前的萧条景象。诸多公司还未从几年前代价高昂的收购中恢复过来，它们在挣扎中整合发展，整个业界采用的战略与慢性自杀无异。就像我在本书最后提到的一样，似乎这还不够乱，美国联邦政府也参与到这个乱局中来，对市场进行了史无前例的干预，试图从自己制造的麻烦中拯救资本主义。

重新思考该如何经营公司显然是越来越有必要了

你实际上面对的是一条鸿沟，是你所期待的结果与为取得良好业绩所消耗资源之间的鸿沟。这个鸿沟正在不断扩大，因为意料之外的事件时有发生，成本在增加，波动的经济中激进的竞争者们在侵蚀各行各业中存在的差异和盈利空间。同时，股东和其他持有人对经营公司的高管提出的要求也越来越多。但是你可以使用的方法，也就是你学到的传统管理法则不仅很难在公司运营和盈利方面有上佳的表现，反而会使问题恶化，比如2008年金融危机爆发后，诸如雷曼兄弟破产、美林证券和贝尔斯登被迫与其他机构合并，美国政府接管房利美、房地美以及美国国际集团等，都是公司高管完全听命于客户，剔除了所有低效部分，相信所有的增长都有利无害的结果。这种传统的管理方式将他们引向了过度扩张的客户，产生了子虚乌有的收益和结余，最终让公司债台高筑，时日无多。

十多年来，我作为摩根大通资产管理公司(JPMorgan Asset Management)的一名买方股权分析师，同时站在投资者和公司所有人的角度，一直都在处理有关绩效、生产率以及利润的传统迷思。与对管理想当然的咨询师和学院派学者们不一样，我自己在市场中是投入了真金白银的。我对公司以及公司管理的评估会产生数十亿美元的影响。因为只有我持有股票的公司盈利，我才能盈利，所以我全神贯注地工作以便找出哪家公司的老板是能创造长期业绩的盈利高手。

当我和投资伙伴同事们一起乘车去参观各种公司或参加“交流晚宴”(idea dinners)时，我们之间的对话会自然而然地转向公司高管到底是盈利高手还是利润灾星的话题。真正的盈利高手是表现始终如一的稀有人物，他们是能让我们抛开生意和经济环境去投资的经理人，他们公司的股价因为他们作为公司掌门人而居高不下。一名能成为盈利高手的商业领袖对股东、公司以及雇员来说都是全能的盈利专家。因为我从有优秀领导者的公司中受益，同时也不断地看到被广为吹捧的“最佳运营法”让经理们误入歧途，所以我写这本书是为了分享投资伙伴及我自己学到的却从来没有外传的知识，这些知识能教你如何跨越鸿沟，实现目标。

我亲眼目睹过赚钱高手是如何炼成的。投资者的身份让我有大量机会深入地了解各个公司。每天会见CEO、CFO以及部门主管时，我都深入研究他们业务的实际情况。我会问一些尖锐的、甚至令人不快，却一针见血的问题。这家公司在生意场上是赢是输？我的公司应该向这家公司投资大笔资金吗？这些都是我需要寻找答案的问题。

此外我不会听高管们的一面之词，我会用自己的渠道去接触公司的竞争者、供货商以及消费者，以便收集更多的信息。我会追问员工，反复查看印刷精美的规章文件，查访大规模的商业行动，雇用业内专家，竭尽全力去搞清楚公司得到的各种结果的原因等。

像我这样的专业投资者通常能利用我们全面的信息收集以及局外人的观点，在高管们进入实质性运营之前首先抓住影响经营的要素。

2008年9月，在雷曼兄弟刚刚宣布为支持其负担过重的资产负债表将对资产销售情况进行调查时，投资者们就知道雷曼兄弟会遭遇失败。

2006年10月，摩托罗拉公司宣布对电信客户的投资要做临时的延期处理，这使其手机销量出现了部分下滑。精明的投资者们知道其实问题比看上去要严重得多。摩托罗拉为了支持其过时的手机型号锋锐(RAZR)的销售，做了降价处理，但却几年内都没有开发出一款成功的新手机。很快手机部门转入亏损，开始艰难度日。

房贷公司美国国家金融服务公司(Countrywide Financial)于2007年夏天宣布其房屋次级贷款的违约率上升，而我们看到的是其营业模式的失败(6个月后美国国家金融服务公司将自己卖给了美国银行才免于破产)。

福特汽车公司的管理层在新千年最初的十年中一直在等待经济强劲增长以改善自己的盈利状况。我们发现其中真正的问题是汽车行业生产过剩，唯一的解决方法是降低产量。而福特的管理层经过几年的摸索，在损失了数十亿美元后才意识到这一点。

美国在线为了给自己的网络服务增加全新特色正在积极准备着，而我们知道其竞争者雅虎在数月前早就推出了同样的产品。

我和投资伙伴们不仅能在所有人之前预见到坏消息，我们还能在大家意识到之前发现哪些管理人员采用的策略、政策会让公司业绩实现持续、甚至可观的增长。当马克·赫德(Mark Hund)在关注惠普的经营细节时，我们就知道经过几年的尝试后，惠普与戴尔在个人电脑上的竞争最终会以惠普胜出而告终。随着石油价格的攀升，我们计算出对伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司国际业务的长期投资最终会得到回报，因为其竞争对手卡车运输业消耗的燃料要多得多。当基因科技公司(Genetech)没有为商业机密纠结地辗转反侧，反而将自己的研究与学术圈共享时，我们就知道基因科技公司由此创造出了一种共赢关系，并将推动自身未来的发展。

多年来，我对很多公司做了深入的研究，和同事们就各种问题交换意见、交流探讨。我整理出了一套和那些管理策略与领导方式所谓的最佳方法有着很大区别的“法则”。即便这些法则往往和传统方法相悖，或者他们本来就突破传统，但是这些法则一般都能证明自己是商业决策的最佳指导方针。

接下来你看到的11条管理法则都能帮你在业务和工作中改善业绩，改进生产率，提高盈利率。这些法则适用于上至CEO下至初出茅庐的新手的全部管理人员。我使用了很多真实的内部实例来支撑这些法则，向大家证明它们的效果。这些实例中的公司在经营中既有神来之笔也有不智之为；其中有的管理者为今后的发展而灵活地调整着自己的位置，也有的管理者不思变化，屡遭挫折；有些公司的高管们能看透问题，而有些高管面对问题时却毫无头绪。

这些“投资者法则”和以往商学院教授的法则以及大多数公司的标准运营程序有着很大的不同。在公司所有者(也就是股东.)要求的基础上，这些法则为我们提供了获得成功的新途径。创建这些法则不是为了标新立异或与众不同，而是因为现实世界要求我们必须这样做。这11条法则是：

1.用投资者的思维建立企业优势。虽然你的生意中有不计其数的细节，但是投资者能通过关注经济利益而将业务简化到只剩下最重要的因素。不要依靠那些譬如“我的员工”或“我的品牌”这样模糊的概念来引导你的业务，而是要关注经济利益，强化那些能在可持续利润上为你创造优势的至关重要的因素。

2.掩盖坏消息只会使问题越积越多。生意中的问题经常像蟑螂一样数不胜数。要在这些问题影响你的生意前抓住它们，你一方面要花钱打开重要的信息渠道，另一方面还要防止信息在传递过程中被阻挡，无法到达你的手中。

3.避开无利润增长的陷阱。如果成本过高，额外利润便不过是水中月而已。只有产品给他们要求的投资带来了有力的回报，这些产品才有购买的价值。当别人在遵循传统的智慧，关注增长时，你可以通过降低投资，利用他人的资金，并在知识这种回报率最高的资产上进行投资来获得最经久不衰的突破。

4.客户至上并不是个好主意。在倾听客户这个问题上，传统方法中最大的问题是没有让人意识到客户的经济动机和自己并不相同。客户想要的是更低的价钱和契合自己的产品，而你想要的是更高的利润以及流畅的交易过程。盈利高手通过弄清楚何时应该忽视他们的客户来获得成功。要学会相信你的知识和经验，而不是完全依赖于客户的一面之词。

5.小风险获取大回报。天气预报通常比商业预测更准确，因此过于依赖预测的高管们增加了自己承担的风险，降低了自己得到的回报。为你的未来给自己定位，而不是主动地去追逐未来，保持灵活性能让你在承担风险的同时获得更多的回报，朝着对自己有利的方向调整风险回报这杆秤。

6.别和经济规律较劲。当你的业务暂时与经济规律相悖时，经济的力量总会让你遭遇挫折。忽视诸如供求这样的基本经济规律就像要求浪潮静止一般，绝无可能。

7.用高效能的环境创造高效能的员工。传统的思想有它的缺陷，开心的员工无益于高绩效的工作环境。而高绩效的工作环境有利于开心的员工。鼓励合作与协同的传统体系不能奏效，大锅饭式的偿付则减弱了个体业绩带来的回报。联合协作必须要经过细细的调整，员工的目标必须要反映老板的需要。

8.有时低效和重复是必需的。追逐最大效率，杜绝重复只会给我们带来强差人意的结果。因为这样一来就抑制了创新改革和灵光一现的机会。要用“浪费的”训练和在重复上的努力来让你交到更好的运气。

9.提前预测你的未来盈利点。越早定位好你的业务，你就越能驾驭长期持续的潮流而不被其淹没。在当前推动你生意的趋势消逝之前就要做好准备适时地从中抽身离去。

10.保持渐进式的变革。千里之行始于足下，九层高台始于垒土。当传统的智慧通常提倡采用大胆的转型在未知的将来保住我们的成果时，盈利高手们不会耽搁在对现有业绩的满足上，而会去逐步实现他们的目标。

11.以退为进，用收缩换增长。不断增长却不能赚回资本成本，这和原地踏步没有区别，你努力工作却实际上一无所获。与其咬紧牙关，死撑到底，不如退守自己的盈利核心，为长期的发展调整自我。

这些法则都源自那些面对挑战，不断成功的盈利高手们的实践工作，而后由拥有局内人的知识和局外人新视角的投资者们提炼而成。他们为当今的日常工作提供了久经考验的解决方案。

在我见过的不计其数的例子中，哪些公司的最高决策者们如果遵循了这些法则就一定会受益菲浅。比如迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)，这位迪士尼公司的前CEO深陷信息泡沫中不能自拔，让问题不断恶化，结果在2004年，两位反对艾斯纳的前董事会成员引发了一次让艾斯纳解除职位的代理权之争。我当时作为迪士尼的投资者和其他专业投资者都收到了来自艾斯纳和他的团队以及他的反对派的恳求，各方都试图说服我们，让我们相信只有他们才是公司的最佳管理者。艾斯纳在担任迪士尼CEO的早期取得了举世曙目的成绩，但是现在却每况愈下，对业务逐渐生疏起来，因此代理之争没有悬念，艾斯纳和他的一些高层同事在这次争斗结束的几个月后“退居二线”。如果他遵循了第2条法则，拥有稳定的信息流，那么其中的信息和观点会帮助他阻止令其尴尬的各种麻烦出现。

有效地执行所有11条法则，不仅会实现每一位管理者在收入和利润增长上的要求，还能让你在你的生意和职业中具有可持续的优势。

在我第一次想到要写这本书时，我便和很多朋友以及业内同行就我的想法进行过讨论，以便测试这些想法的价值优势(同时看看以前是否有人已经做过了)。有一位负责交易业务的投资银行家朋友在听到我的想法后笑了起来说：“这本书其实可以汇总成一句话，就是打理好你手中的数字！”

他的话不无道理，在最基本的层面上，投资者想要的就是目标公司和目标业务能够产生不断增长的经济利润。

当然诀窍正是反复打理你的数字，而不是只做一时，这样你才能在盈利上取得成绩。你需要像投资者一样思考。作为公司的经营者，你比任何人都要清楚应该如何在短期内取得成绩。不过当牵涉到长期利润时，那就利用投资者们(我们夜以继日地分析公司和他们的领导者)来之不易的智慧吧。他们的智慧能够帮助你看透什么对公司有益，什么对公司无益。根据我的经验以及我与其他精明的专业投资人进行的交流，以下是一张包含你需要关心的7件事的清单。这些都是影响你报表数字连续性的因素：

影响你公司财务状况的3大因素是什么？

你的价值优势是什么？你如何为你的客户、员工和股东创造价值？

你的公司内有没有什么反馈机制可以让你知道正在发生的情况？

你在经营的过程中使用了什么资源，这些资源的实际成本和机会成本(即别人可以用这些资源取得更多的成绩)都是什么？

你冒了多大的风险？

影响你运营结果的外部因素有哪些？

以上这些状况将持续多久？你为下一阶段做了什么准备？

带着投资者的思维来处理这些基本因素会让你取得成功，因为有一条基本的投资法则是：跟着资金走。相比CEO对自己公司和业务下的结论，投资者更加密切关注CEO会怎样使用公司的资产。因此你可以依靠投资者的经营建议，因为我们投资者的资金就在你身边。我买某家公司的股票时，我只在公司业绩良好的时候获利。所以我和投资伙伴们会全面仔细地检查是什么让商业领导者成为盈利高手或者败家子。在这本书中，我已经向你展示了我的所学所想以及有关公司和高管们成功(或者未能成功)掌握这些关键商业因素的真实经验。

反向操作投资人原则

要成功做一次股票投资，投资者必须要比其他人在目标公司中看到更多的价值。如果能很好地看到公司的潜力，价值就会在公司的股价上反映出来，而且在股市全面上涨时是没有机会赚取利润的。因此要成功投资者需要成为反向操作投资人。

盈利高手的经验告诉我们：商业领导者们也需要在利润面前成为这种投资人，在今天这个充满因果变数的时代里更是如此。虽然大多数高管会自然而然地跟着传统的观念走，抓住从前的成功经验不放，但是这样做只会增加公司出现运营困境、收益减少的可能性。随着每一个行业中激进的参与者越来越多，用过时的产品特色或者定价权来保住你的价值优势变得越来越难。

在这些压力面前，要获得成功往往得另辟蹊径：选择一个未引人注目的市场部分，集中关注价值链中被忽视的部分，或者探索竞争者们漏掉的空白地带。一旦有所发现，立刻步步为营地利用这个特点，警惕风险会给你带来价值优势。今天这个反向操作投资人策略比曾经经过考验的方法更能为你带来成功。

选择反向投资法来进行管理需要你批判性地看待从领导到资本配置中无处不在的传统观念。对其他公司的成功和失败进行判断和了解是必要的，原因在于，刻意进行反向投资很容易就会犯错误，导致错失良机。在很多案例中，股市已经很好地反映了公司的盈利前景，对客户的的服务不周到，你便很难盈利，传统的观念此刻是正确的。不过反向思考或者换位思考应该成为领导层的本能，因为这样能让你拥有其他人所没有的能够给你带来可持续价值优势的选择。在本书中我已经介绍了可以适用于几乎所有公司的各种反向投资战略。下面我再为大家重复4条由专业投资者(从纯粹经济的角度)反复见证过的盈利高手用来创造长期盈利的战略：

1.坏事变好事。坦诚直面你的挑战、表现不佳和存在的问题。至少你的竞争者中有些人不敢直面这几个问题，而你却能发现问题。如果你勇于承担，直面你的弱点，你就可以改善你的业务运作，解决其中的问题。设立反馈系统来保证坏消息不会被挡在办公室的门外，对能指出公司中的不足，实话实说的人给予鼓励，支持被其他人当成另类的诚实员工。

2.以退为进，以收缩换增长。接受这个看似悖论的观点，有时候你必须将规模做小为代价来换取今后的发展。如果有业务正面临困难，自然的反应是增加额外的业务来促进核心业务，并使业务多样化。但你应该就此打住，靠这种做法促成的增长实际上是没有益处的。因为不能赚回资本成本，在这种领域中出现的增长就像在健身房里骑健身自行车，骑得很卖力但哪儿都去不了。你会增加你面对的风险，随之产生的担忧也会加重。要么剥离麻烦缠身的业务(关闭或卖掉)，要么将业务压缩至可盈利的核心。只有这样之后你才能够去寻找增长的机会。并且要将目标限制在高回报领域内。

3.不要被客户牵着鼻子走。支持客户永远至上这个传统观念的人没有认识到客户和自己相比有着不同的经济动机(比如客户喜欢行业的产能不断增长，因为这样会使价格保持在低位)，他们有可能和其他人一样，没有长远的打算。当然这并不意味着他们需要听你的，因为客户往往是第一个告诉你问题所在的人。找出客户不满的地方是很多最优秀公司成功的根基。不过狂热信奉顾客至上的公司一定都会无法满足他们自己和股东的要求。要将眼光放在客户的需求之外，因为你知道你的经营能力要比他们好，而且你要比他们对未来看得更透彻。

4.做好准备迎接未来，但不要去预测未来。放眼未来，但要抵制住对未来进行具象化预测的诱惑。作为专业的投资者，我见过太多的公司被意外事件打乱阵脚。他们对自己精确预测未来趋势并对其产生影响的能力过份自信。因为未来极少会按照我们预期的发展，所以，针对某个需求水平或者不可避免的发展，严格按照计划经营公司通常都会出现很多问题。

不过这并不是说我们不应该为未来做好准备。长期趋势和飓风一样，对掌握合适资源、驻足观察的人来说一般都是可见的，但是具体何时会引发其他巨大的变化则很难预测。警惕长期趋势，做好应对准备，不要对你的预测能力太自信。相信自己对未来会具体选择哪一条路发展的预测，你是要冒很大风险的。

因地制宜

要遵循反向投资者的建议既不简单也不容易。实际上你现在可能已经观察到了：盈利高手的行为和公司本身一样，都可能是自相矛盾、模棱两可的。与随便想想就说出要求人们“花钱”或者“不花钱”之类不留余地话相比，我更愿意让人们去学习盈利高手的思维方式，然后自己做出决策。使用这些规则应该因地制宜。根据具体情况来选择要使用的方法。在每一章中，并非所有的建议都能适用于你现在的情况。

某种投资者思维背后存在的一般性原则是普遍适用的。以下是一些所有想成为盈利高手的人应该问自己的问题。

你的业务能够赚取风险调整后的经济利润吗？(即计入风险后超过所耗资源机会成本的利润)如果是，竞争者肯定会瞄准你的业务。对待开支要适当谨慎而不是过度小心，在竞争者面前你不需要过度反应来增强对业务的保护。对之前文中提到的低效和创意方面加大投入，伺机拓展你的业务。

如果你的回答是否，那就将你的业务收缩至盈利性的核心。要有减少客户，压缩业务的意愿。尽量维持你在实验方面的开支，这是经费中最容易被削减的部分，一定要认识到这一点。因为这是最能影响到你长期发展的行动。

你的产品和服务在业内具有什么样的特色和创新性？在你的业务中一般产品的生命周期是多长时间？如果你的产品和竞争者的相差无几，或者处于产品生命周期的后期，那就应转型到普通商品型管理，集中精力减少成本并限制在这上面的投资(把资金分配到更具有前景的领域中去)。如果你所处的行业属于高度依靠特色产品(如技术)的行业，你的投资就更应该保持在高位，更应该稳住不动。

你的员工快乐吗？花时间和精力想想有什么办法可以提高他们的绩效表现和公司的整体业绩。人人都希望成为不断进取的公司的一份子，所以提高绩效表现(在期待获得顶级成就时，让员工更容易取得成绩)比简单地努力让员工开心更重要。

有哪些外部因素会影响你公司的盈利能力？这些因素有多重要？如果利率、汇率、商品价格或者其他外部因素会影响到你的运营结果，你冒的风险就很大，即便现在一切顺利，未来仍然危机四伏。当这些因素对你不利时要做好准备。

这些趋势在长期(普世)上影响了你，还是暂时(周期)有影响，又或者是暂时但是可能会持续一段时间(超级周期)？看看以往的情况(以及第11章)来判断是哪一种。积极主动地让你的业务利用普世趋势。保护自己，为周期中的逆潮做好准备，小心应对超级周期。不要被超级周期的表象所迷惑而疏于防范，因为最终一切都会出现反转。要能放弃某些收益，以便在局势不佳时保护自己。

你在你的行业中处于价值链的哪个位置？你所在的价值链中什么位置存在最大回报？要有向你的业务投资使其朝着最大回报发展的意愿。努力减少价值相对较少的项目。

你为客户创造价值吗？在长期上，这是建立价值优势的第一个要求。在产品和服务的早期，你不需要太担心该如何与客户、合作伙伴以及其他人划分价值创造。你更应该关注的是创造活动本身。随着你的产品和服务变得越来越成熟，你需要确保自己为自身和投资者带来足够多的利润。

利用资源：用好投资者的智慧

本书的建议仅仅是一个开始，而不是结束。除了使用专业投资者如何从盈利高手那里学得的法则来重新思考该如何打理你的公司，你可以直接到投资者的圈子去寻找并利用与你所在行业相匹配的特定知识。学会利用你所认识的投资者或者其他任何朋友们可以引荐给你的人。你可以安排会议、或请投资者共进午餐。专门从事投资的人和你一样，喜欢就你的公司展开讨论。在你参加的商贸会和其他会议上，找出投资者。我向你保证一定会有人在场。请他们到场外交流，鼓励他们提出反面的观点来激发双方的辩论。如果你有一个经纪账户，你可以去获取公司卖方分析师根据你的账户对你公司，公司最近的竞争者和整个行业而做的报告。尽可能多地阅读各种报告，和同事分享其中的内容。当你在读这些报告时，不要过于关注那些有关买卖股票的具体推荐，而是要更多地关注分析师强调的问题以及他们在你业务中的哪些地方发现存在有风险。尤其要强调的是，要去找那些对你公司业务的前景抱有消极或负面态度的报告，因为其中可能包含有你会忽略的信息。

使用在线工具来了解投资者的看法。搜“投资者”和你公司股票的行情(或者最新竞争者的股票行情)。当你需要对你搜到的信息进行区分判断时，你可以从中挖出宝贵的信息或者不同的观点。确保不要因为观点与你的相左，就忽视他们。的确，你应该在你认识的所有投资圈中的人中找出不同的观点，特别留意那些最不符合直觉思考的观点。  当然，接触专业投资者需要勇气。我们随随便便就可以找出很多不去做的理由。比如投资者会拒绝你的提议；会问一些让你不舒服的问题；你的管理团队会觉得投资者什么都不懂或者你没有那个时间。如果你犹豫，请记住我们之前提过的风险回报均衡。今天商业环境的特点是不入虎穴焉得虎子。在宏观上来看，这种冒险是有回报的。虽然你可能会遭遇尴尬，受到批评，但得到的好处却是巨大的。找到这些对你的公司和你的竞争者不断进行研究的内行外行的投资者们并不像看起来那么困难，投资者们观察到的东西会给你带来巨大的回报。你也许会发现有人跟踪研究你的行业已经很多年，他能够在和你喝一杯咖啡的时间里与你谈谈未来，为你找出在接下来3年内影响你成功的因素。

专业的投资者总是关注于思考：怎样才最有可能让盈利高手具备接触我们的条件。如果你找到了我们，你毫无疑问会发现我们这些投资者不仅仅是对你季度报表的数字感兴趣。现在就是好好利用我们知识的时候了。