现代的商战,已不再是企业与企业之间的竞争,而是价值链与价值链之间的竞争;市场竞争的焦点也不再是单一的产品竞争,而是围绕产业链关键环节的所有关联环节的竞争。相应地,就对基于价值链和产业链的营销操盘提出了更高的要求。
本书以大量的篇幅讲解了许多实战案例(有些还是首度公开披露),具体包括:声东击西,美亚公司策略制胜;福建嘉天下,建材连天下;整合资源,月亮啤酒实现厂商共赢;山东康泰:新兴行业中的企业转型与崛起;老树开新花:老白干酒业崛起探秘;日化黑马:滇虹药业;白酒春节策划案等。
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书名 | 营销操盘攻略 |
分类 | 经济金融-管理-市场营销 |
作者 | 孙曜 |
出版社 | 机械工业出版社 |
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简介 | 编辑推荐 现代的商战,已不再是企业与企业之间的竞争,而是价值链与价值链之间的竞争;市场竞争的焦点也不再是单一的产品竞争,而是围绕产业链关键环节的所有关联环节的竞争。相应地,就对基于价值链和产业链的营销操盘提出了更高的要求。 本书以大量的篇幅讲解了许多实战案例(有些还是首度公开披露),具体包括:声东击西,美亚公司策略制胜;福建嘉天下,建材连天下;整合资源,月亮啤酒实现厂商共赢;山东康泰:新兴行业中的企业转型与崛起;老树开新花:老白干酒业崛起探秘;日化黑马:滇虹药业;白酒春节策划案等。 内容推荐 您的企业是否感受到了经营的压力?您的产品销量是否增长缓慢?您的营销队伍是否能够冷静应对竞争对手的压力?……营销乏力正是这一切的主要原因之一。 本书将深度营销贯穿到价值链的各个环节,从谋略到渠道,再到终端,通过通盘考虑,全面呈现了营销操盘的过程,特别是作者结合自己多年从事营销咨询的经验,讲述了许多来自企业的真实案例,使得营销操盘变得更为具体、生动,更具有操作性。多年的理论总结和提炼,加上大量的精彩案例,使得本书对营销操盘具有切实的指导意义。 目录 前言 第一章 营销创新的本质/1 第二章 谋略篇/7 深度营销:基于整体竞争战略的营销/7 基于价值链的竞争/12 商业模式创新/14 基于营销策略的计划与总结/22 墨攻之营销攻略/29 如何运作三四级市场——布局/36 如何运作三四级市场——策略/43 如何运作三四级市场——组织/50 做好评估,别让机会成陷阱/54 案例解析:声东击西,美亚公司策略制胜/57 案例解析:福建嘉天下,建材连天下/61 第三章 渠道篇/81 深度营销,厂商价值一体化/81 构建立体渠道模式/85 如何掌控营销渠道/89 敢问路在何方/95 如何开好订货会/98 新兴渠道与传统渠道的冲突问题/101 如何在淡季提升销量/106 渠道管理问答/109 案例解析:整合资源。月亮啤酒实现厂商共赢/113 案例解析:山东康泰:新兴行业中的企业转型与崛起/118 第四章 终端篇/139 终端的战略管理/139 有效掌控终端,实施渠道精耕/152 终端精细化管理/154 节日促销模式选择/159 促销的有效执行/166 如何预防费用截流/168 案例解析:老树开新花:老白干酒业崛起探密/170 案例解析:日化黑马:滇虹药业/177 第五章 酒水行业之营销操盘/197 白酒企业营销模式转型/197 地产酒搭上行业发展之路一渠道之一/199 地产酒搭上行业发展之路——渠道之二/202 酒水终端销售方法/206 附件:白酒春节策划案/208 试读章节 一、利基性市场 这类市场的开发目标应该非常明确,保持产品销售规模持续增长,实现区域绝对第一。我们制订的营销计划要围绕这个主题进行,因此我们要提高资源的使用效率,实现费用率降低或利润率提高的目的。该市场要成为主要的销量和利润来源。在这个前提下,我们的营销战略重点包括三个方面: (1)对该市场进行精耕细作,不断扩张和优化销售网络。 要根据区域市场的特征,制订能够不断强化市场占有率的产品组合策略及价格策略。要仔细分析我们的区域市场的竞争格局及竞争态势,将“多点围攻”的营销策略逐渐转化为“细分覆盖”策略。在利基性市场上,我们似乎已经在区域市场上站稳脚跟,但实际上,我方只是在初期切人的细分市场中占据了领先地位。更重要的是,我们通过精准定位和资源集中建立优势的同时,与竞争对手形成了相对“严格的”市场区隔,继续延续以往的营销策略和促销手段已经难以直接打击到竞争对手。因此,分析己方产品的特性,围绕主力产品的消费人群和渠道特点逐步丰富产品组合,一方面能充分利用已有的分销渠道资源,增加我们对销售终端的掌控力度;另一方面能吸引更多的消费人群,渗透其他细分市场。这样,进一步在其他相关细分市场中成为强势品牌,尤其是在竞品强势的局部市场中巩固己方地位,就成为工作重点。这就是“多点围攻”阶段。在这个阶段。我们要制订适合市场消费特征的产品组合,同时将产品价格区分为能够占位的产品、打击竞争对手的战斗产品、扩大市场份额的走量产品及获取高额利润的利润产品。在促销推广方面,要充分利用资源,获得品牌的忠诚度及美誉度。在经历了“单品突破”和“多点围攻”阶段后,企业的产品在市场上取得了竞争性的领先优势。但竞争优势并不代表品牌优势和消费者基础的巩固,需要进一步通过满足消费者相关方面的需求,不但取得见利见效的销售量,而且在此基础上形成和提升己方的品牌地位。只有如此,才能从一开始做到广告诉求和营销手段选择的“精准定位”,进而发展到消费者忠诚,建立起在区域市场上“真正的”品牌定位,将利基性市场做深做透。 (2)掌控竞争动态,及时打压潜在竞争对手。 在利基性市场上,我们要及时掌握竞争对手的动向,了解竞争对手的市场营销策略,及时采取有针对性的营销策略。不断打压竞争对手,特别是在产品组合、价格策略方面,要灵活运用,针对主要竞争对手制订营销策略,扩大市场占有率,同时增加市场的推广和促销力度,扩大产品的美誉度和忠诚度,逐步树立强势的品牌地位,成为区域名副其实的强者。 (3)深入开展消费者沟通与服务,不断强化客户基础。 在销售渠道建设方面,要不断深化客情关系,利用多种推广和促销手段,达到和消费者的深度沟通,建立客户关系管理体系,树立渠道口碑传播,在消费者心中建立强烈的品牌知名度,达到指名购买的程度。 二、竞争性市场 这类市场我们主要以竞争为导向,通过打击竞争对手的弱点扩大单品的销量,紧跟主要竞争对手。企业销量的增加主要依靠对市场的“耕耘”和“掠夺”相结合的方式获得,因此要合理投入资源,牵引、打压竞争对手,采用差异化的营销策略。企业应尽量避免与领先者的正面冲突,而需要采取差异化的战略布局来展开竞争:对区域市场进行深入细分,寻求并建立己方的局部利基性市场,同时对领先者的利基性市场实施有效干扰以阻碍其反击行动。此外,在战术措施的使用上要做到集中、精准和创新,从而有效提高营销资源的使用效率,确保销量增长目标的实现。分阶段对竞争对手进行各个击破,努力寻找对手的弱点,通过深化与终端的客情关系,以强化终端建设、促销、消费者拉动等方式获取市场优势地位,使之逐渐成为我们的利基性市场。我们主要采取以下的营销策略: (1)产品革新。 产品革新使产品具有对买方更具有价值的属性,如价格、质量、功能、售后服务等。用革新后具有价值优势的产品挑战区域领先者,更具有杀伤力,也更容易挑战成功。在实战中,既可将革新后的产品应用于所有细分市场进行竞争,也可将由革新活动所产生的不同产品应用于不同的细分市场,。既有应用于己方利基性市场的寻求销量增长的产品,也有应用于领先者利基性市场的牵制、干扰性产品。 (2)宣传策略精准,销售主张独特。 为提高有限资源的使用效率,保障销售增长目标的实现,企业的宣传策略,特别是针对细分利基性市场的宣传策略应做到目标精准、媒体精准、方式精准。 此外,细分利基性市场要采取独特的、有别于领先者的销售主张以便实现与领先者的有效区隔,从而在树立自己品牌形象的同时规避领先者的竞争反击。 (3)降低销售重心,直接掌控终端。 要在有限的竞争性市场中寻求销量增长,必须由“跑马圈地”向“精耕细作”式的营销模式转变。首先,要实施渠道扁平化工作,扩大基层经销商数量;其次,要降低工作重心,由只针对批发商或代理商转向直接掌控终端,从而得以用更贴近市场的渠道深耕来提升销量。 (4)对渠道和终端的分类管理。 根据2/8原则,在区域市场上,约20%的经销商(和终端)主导着约80%的销量。因此,有必要对经销商(和终端)进行分类管理,使有限的资源能够集中于重点区域,提升整体的销售效率。对在区域内掌握着一定的销售网络,具有一定的经营能力,并对公司的销售贡献具有重要意义的客户,要实行重点投入,加强与其的合作关系,结成战略联盟,实现销量的有效增长。同样,对于重点终端,应加强客情关系的维护、提升拜访的频度、加大促销的力度等。 P44-46 序言 从8年前进入营销咨询行业以来,一直是在前辈们手把手的知识传递中进行自我摸索,经过许多项目的磨砺,终于小有所成。回首走过的咨询之路,深深感到如此师父带徒弟的方式,具有很大的随意性,很多经验和知识难以传承,对咨询师的成长非常不利;另外,这还使得企业的咨询效果很大程度上取决于咨询师的个人能力,从而导致咨询效果难以保证。 我在17年的工作经历中,做过业务员、销售经理和营销总监,积累了丰富的营销经验。在经过正规的MBA教育后,我选择了营销咨询的道路,因为这个行业可以让我拓宽眼界,缩短对各个领域的了解时间,全面了解中国的商业生态,大量接触各式各样的老板、经理人和企业家,也充实了我的人生阅历。在咨询的道路上,从咨询师到项目经理,再到项目总监,直到业务合伙人,前后服务过几十家企业,基本了解了中国市场的竞争状况和企业在营销方面存在的弱点。由于中国流通业的发展相对滞后,而且极不规范,厂商之间难以协同,无法有效承担大规模分销和市场建设的使命。越来越多的企业无奈之下开始构建自己的营销网络,以期通过缩短通路,让自己的产品直接面向终端。 随着市场竞争的升级、市场需求的差异化和变化的快速化,使得市场需求越来越难以把握和预测,中国企业大多又不具备在产品和服务上实现较大差异化的能力,于是在产业社会生产能力过剩、产品同质化的背景下,企业先后展开了价格战、广告战、促销战等,但都只能奏一时之效,于是越来越多的企业迫于竞争的压力而展开销售通路的争夺。竞争环境的进一步恶化,使得无论是厂商合作的模式还是自建通路的模式,都必然受到强烈的冲击。在新的竞争环境下,企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地?如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式,获得持续的竞争优势?这些都已成为众多企业共同探讨的课题。然而这种背离社会产业分工原则的做法,必然又会使企业面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。 传统的营销面对这种市场竞争已经显得力不从心,如何提升营销效率、如何对市场进行有效的布局、如何与分销商进行合作、如何管理渠道、如何进行终端管理、如何进行促销等营销问题一一摆在各个企业面前。经过多年的积累,在和君咨询的前辈们一直研究的深度营销理论的基础上,我们总结、提炼出了一套能够帮助许多企业在竞争激烈的“红海”中提升营销能力、扩大市场份额、超越竞争对手的方法,即在需求和竞争规则一定的情况下的一系列的营销策略组合。在如今的市场,需求既是竞争的动因,又是竞争的结果。在一定条件下,当企业掌握核心资源后甚至可以改变或创造新的需求和竞争规则。消费者的行为方式也发生了巨大变化,越来越具有个性化和多变性,市场因而更加难以预测。尤其是目前的市场环境,技术进步加快,导致产品、服务的竞争趋同,任何营销模式很快都会被复制模仿而失去其竞争差异和优势。传统的营销模式已不能适应当今市场的竞争需要。但是我国大多数企业还缺乏对营销的系统思考,传统的营销理论制约着他们对营销模式的创新。虽然大多数企业已具备基本生产能力,但却普遍缺乏核心能力,导致其陷入各种恶性竞争的混战之中,找不到摆脱困境的办法。如今,竞争的实质已发生了变化。现代的商战不再是企业与企业之间的竞争,而是价值链之间的竞争。市场竞争的焦点已不仅仅是单一的产品竞争,而是围绕产业链关键环节的所有关联环节的竞争。在价值链的竞争中,只有基于核心能力的竞争优势才会持续有效。企业如何获得这种核心能力呢?从企业战略与价值链的构成来进行分析,我们认为,根据现代市场竞争基于价值链的竞争特性,决定企业参与竞争的战略必然是研、供、产、销协同于市场竞争的整体竞争战略。通过深化与产业价值链上下游的关系,对企业职能进行结构化提升,提高企业的存在价值并获得不可替代的主导地位,进而对价值链进行整合和管理,使其运行效率高于竞争对手,这样的竞争优势才是持续有效、无法复制和超越的。而构建、整合以及管理高效产业价值链的能力,也是现代企业的核心能力之一。从这个意义上来说,现代企业竞争的实质是:①获得产业价值链的主导地位;②使价值链高效运转。本书就是围绕这个话题,将实际操作中的一些方法、工具整理成文,希望能够对更多的企业有所帮助。 基于以上思路,在两年多的时间中,我们不断提炼、总结,将深度营销的思想贯彻到实际的营销工作中,并且将许多在企业中运用的方法和工具总结出来,为更多需要营销外脑的企业提供一些成功经验,帮助它们迅速提升营销能力、提高市场竞争力;也为准备寻找营销咨询的企业提供一些素材,使这些公司在寻找咨询公司的时候,能够准确把握自身需求,正确甄别方案实质,达到双方共赢;同时也能够让咨询师快速了解营销咨询的真面目,尽快进入工作角色,提高咨询师的水平,为赶超国外一流营销咨询公司作出一些贡献。 本书对致力于营销咨询的人来说,是一本不可多得的教科书,能够让读者迅速了解深度营销的理论和实施方法,并掌握一定的工具和方法。在本书的第一部分,重点阐述营销模式、深度营销、价值链竞争等战略层面的谋略;第二部分重点聚焦于营销渠道,在营销渠道的选择、构建、冲突、掌控等方面进行详细说明;第三部分重点说明终端运作层面的动作,包括终端分类、终端促销、费用等方面;第四部分通过我们咨询的真实案例来具体说明营销战略、销售渠道和营销终端的实际操作,让读者能够切实体会现代商战的硝烟弥漫。对于那些面临市场激烈竞争的企业来说,为了节省咨询费用,按照本书也可以进行深度营销的实践,提升营销销量,扩大市场份额,建立高效的营销组织;同时,对于想引入营销咨询公司作为企业智囊的企业来说,能够了解营销咨询的理念、方法和工具,为今后与营销咨询公司的顺利合作打下良好的基础。 我们在撰写的过程中,得到了和君咨询集团同事的大力支持,特别是席加省、张成刚、顾蔺、李西增等深度营销咨询团队的骨干咨询师撰写的案例(张成刚撰写的滇虹药业的案例、顾蔺撰写的福建嘉天下的案例、李西增撰写的山东康泰的案例),为我们增添了许多鲜活的素材,在汇编成册之际,特别感谢身边的这些同事、朋友和共同奋斗的战友! |
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