保罗·佩兹所著的《缔造颠覆(如何创造颠覆性产品并引领未来市场)》讨论的核心问题是“如何创建颠覆性公司、产品和文化”，书中为产品开发、营销策略和商业模式设计提供逐步指导，以最大限度地提高市场颠覆成功的可能性。书中包含许多颠覆性公司和产品的实例，使主流颠覆性创新理论成功落地，并深入到实践之中。本书旨在讲述如何创建颠覆性的公司，打造颠覆性的产品，营造颠覆性的文化。

“创新者”和“颠覆性创新者”之间差别巨大。颠覆者改变的是市场竞争的基础，而且最终会控制市场份额——一般在他们所创建的类别内拥有40％～80％的总收入和至少50％的总利润。不过，虽然许多市场机会是有颠覆性潜力的，但只有少量机会能成功颠覆市场，而且在很多时候，那些颠覆纯属偶然。

然而，颠覆并非如此。保罗·佩兹所著的《缔造颠覆(如何创造颠覆性产品并引领未来市场)》传授的经验来自成功的颠覆者和许多本应实现颠覆但最终失败的公司。书中首先快速介绍颠覆性创新理论和颠覆性创新模式的关键要素，然后讲解如何识别有颠覆性潜力的想法，之后指导读者跟随成功颠覆者的脚步依次完成产品的设计、构建和推出市场等步骤。

译者序

前言

致谢

第一部分 基础知识

 第1章 颠覆性创新

关键定义

颠覆性创新模型

什么创造了颠覆机会

市场颠覆是什么样的

颠覆性创新的金融影响力

小结

重点收获

 第2章 颠覆的关键概念

颠覆潜力还是颠覆性

持续性创新与颠覆性创新的比较

颠覆的生命周期

待完成的工作

“刚好”

与不消费竞争

低端颠覆与新市场颠覆的比较

实用创新

超出市场需求

可持续的成本优势

抗击同质化

小结

重点收获

 第3章 你的想法是否有颠覆潜力

为什么要预测颠覆

预测颠覆的方法论

评估颠覆优劣势

小结

重点收获

第二部分 缔造颠覆

 第4章 产品应具备哪些功能

传统流程错在哪里

工作候选者

待完成的工作

找一份待完成的工作

找出颠覆潜力

客户会买什么

在进入市场前和设计产品前能否知道待完成的工作

小结

重点收获

 第5章 市场细分

为什么要细分市场

找到最利于颠覆的细分市场

小结

重点收获

 第6章 市场定位

感知即现实

颠覆性定位的规则

定位不是什么

小结

重点收获

 第7章 定价策略

参考价和价格锚定

基于成本定价与基于价值定价的比较

免费

市场规模

产品/市场特征

网络效应

定价模型

评估一段时间内的价格曲线

你能降价出售吗

苹果公司又怎么说

小结

重点收获

 第8章 宣传

记住待完成的工作

好处、功能和优势

站在目标客户的角度考虑

客户不想被颠覆

简要指南—如何做好有力的宣传

小结

重点收获

 第9章 颠覆性商业模型

“缔造颠覆画布”的简介和原理

小结

第三部分 最后一码

 第10章 最终阶段

建立思想领导力

CEO?

竞争力分析

市场教育

指标

营销策略

小结

重点收获

 第11章 保持领先

克里斯滕森与《创新者的窘境》

企业理论

以客户为核心

可持续性

小结

重点收获

关键定义

为清楚起见，我不会像其他人那样试图重新定义颠覆性创新。克里斯滕森的理论已在现实验中得到验证，而且给并不具有颠覆性的东西贴上错误标签也毫无裨益。

我们无法纠正这一点，但由于本书旨在成为缔造颠覆的指南，因此需要在一些定义上达成共识，并指明要点，使得产品、服务和商业模式具有颠覆性。第1章阐述的是该理论的实用浓缩版，我将在本书的余下部分中用到这些内容。

另外，在短短几年内，颠覆性创新可能已成为史上最受关注的创新理论。然而不幸的是，该术语流行起来后，却不可避免地成为了几乎每家企业成败的象征或解释。媒体的滥用尤甚。因此，我在探讨该理论时，也会谈谈什么不属于颠覆性创新。(在本章中，我们也将展开克里斯滕森的著述，解释基于经济学理论的颠覆理论为什么有用，从而帮助辨别什么使创新具有颠覆性。)

我尝试提炼出短而精的定义，以便记忆。在某些情况下，我细化或缩小了定义，为了使其易于理解，抑或为了将讨论限定在实际可控的范围之内。(监管限制、货币失衡、国际劳工差异和社会政治力量等，常有可能促进或抑制颠覆性创新。知道这些纵然有益，但你能缔造的并不是这种颠覆。)

颠覆性创新

颠覆性创新是指档次或表现不如现有市场解决方案的创新。我所说的“档次”或“表现”，并不是指质量(尽管颠覆者可能因此降低档次)或性能，这些通常以“功率”的形式表现(例如，发动机a比发动机b的马力和扭矩大)。相反，这些术语与客户所看重的现有市场替代品的特征相关。

因此，就像音频流服务在好几个方面比不上CD。音质低，缺乏所有权、永久性／持久性，听音乐还取决于当时的网速——所有这些都是消费者看重的。

此类创新之所以有颠覆性，在于它们满足了未曾满足过的需求，创造出了旧产品类别或商业模式未能提供的新价值维度。换言之，其竞争力来自于由新技术方法带来的独特优势，尤其是简单、方便、易得、价廉或易于使用等优势。但有时也包括也在于其重新定义了产品类别，具备让现有用户群体觉得“档次较低”的突破性创新。

颠覆性产品刚推出时，吸引的一般是新用户或原本要求不高的用户(“与不消费竞争”)，但产品会不断改进，直到满足主流消费群体的要求，而且价格通常低于以前的“更优”同类产品。(在本书中，为了简洁起见，将颠覆性创新概括为产品，其中也包括服务或商业模式，抑或这几类的组合。)

颠覆性创新分为两大类：低端颠覆和新市场颠覆。

低端颠覆  低端颠覆通常指质量较低的产品，往往在现有用户所期待的关键功能上有所欠缺，但得益于独特的生产方式或某项专利优势，售价也低得多。其所吸引的客户，大多承受不起现有产品的价格，或并不需要现有产品所提供的品质或全套功能，从而获得对当前市场领导者毫无吸引力的市场细分。

新市场颠覆

新市场颠覆针对的是完全被现有产品忽略的市场细分，或实现一套与现有产品完全不同的功能，从而创造了新应用类别。通常，此类产品刚推出时，其用途或用法还是个谜。

P4-P5

颠覆性创新的出现，需要四个充分必要条件：

具备切入点的市场稀缺性（第1章）。

针对关键工作的独特解决方案，用户利用这些解决方案可以弥补该稀缺性（第4章）。

相比于可完成工作的其他替代方案，该方案的价格–价值比明显更低，通常只有其他方案的一半或更小（第7章）。

执行（第4～10章）。

这四大杠杆与颠覆性创新模式之间的因果关系是本书的主要洞见之一。这些重要的经验来自于我多年来作为一名颠覆性顾问，对那些有颠覆性潜力但未能实现的软件公司进行的深刻剖析。

提起颠覆性理论，以及任何有颠覆性创新的市场格局（第1～3章），就像石头扔进池塘里产生的波纹效应一样。水波是石头扔过的证据，也是其创造的现象。但若你不知道是石头导致的波纹，就不能通过研究波纹反向推导，并通过其他方式重新构建波纹。这就是我写本书的原因。

克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》（The Innovator抯 Dilemma）中观察和记录的模式，是颠覆发生过（或可能正在发生）的指标，但那些是可见的颠覆性表现，而并非颠覆的起因（是波纹，并非石头）。这四个充分必要条件是创造波纹的石头，尽管很简单，但对创造变革和经济增长的影响之大却是令人极其惊讶的。

了解这些因素之间的相互联系，赋予颠覆性理论真正的预测价值，使得你能够亲自缔造市场颠覆。我希望本书能成功传达这个发生机制，成为创新者规划各自产品、市场策略和商业模式的主要工具之一。

我对颠覆性理论的研究和应用受职业生涯早期经历的挫折驱使。作为一名软件销售商、产品经理和销售经理，令我感触颇深的是，成功在我们这个行当里难以预料。你可以遵照商学院里教的一切所谓正确的产品营销方法，可仍旧以失败告终。相反，你可以用劣质的产品和营销手段打入市场，但在正确的地点和时间出现，加上一点运气，便大获成功。我看到技术产品轮番交替，越了解它们，似乎就越不能预测成功。

我次接触克里斯滕森的著作《创新者的窘境》大约是在15年前，那时我觉得这本书挺有意思，但还没有准备好吸收其中的深意。我那时完全忙于改变创新型软件产品的营销世界，因此忽略了它。这是技术史—尤其是软件史—中一个有趣的篇章，因为在20世纪90年代末，主要由于千年虫的驱动，我们刚刚经历了技术基础设施资本支出大的十年。

许多人错误地将此次消费繁荣归因于波互联网和网络公司的热潮。互联网并不是繁荣的原因—它只是主要受益方之一。毫无疑问，网景领航员（Netscape Navigator）浏览器的推出创造了不小的反响，也激起了大众对互联网的兴趣，后浪一浪接着一浪。然而，不那么令人兴奋的是用于整治千年虫问题的资本预算开支。

如果你曾经历过，那的确是个令人兴奋的时期。水涨船高，如果你在高科技企业，你就会赚（或筹集）到很多钱，无论主意多棒或多糟。尽管pets.com的袜子木偶广告以及Webvan和Herman Miller标志性的艾龙（Aeron）办公椅投入的大量资金打了水漂，但我们都认为那是在改变世界。

当然，有证据表明，在1999年大约后3个月，几乎所有支出都戛然而止，因为害怕千禧年钟声响起的时候系统会出现什么故障。没有人能确定电网是否会崩溃，卫星是否会从天上掉下来，我们是否会立即回到没有暖气和自来水的石器时代，这都是因为20世纪50年代的程序员为了节省几个字节的宝贵内存，只用了2位数而不是4位数来记录年份。

20世纪90年代后的几年中，新技术产生如此多开支的原因是，公司认为，与其花费1000万美元修复有30年历史的大型机系统，也许不如多花一点钱换台新机器。因此，在大约五六年间，我们要么修复要么更换了在过去30年使用的所有系统技术。企业软硬件支出是个破灭的泡沫。互联网泡沫花了稍长时间完全殆尽—直到9·11才彻底破灭—但到2000年年初，显然“派对”已结束，“大屠杀”开始了。

我在软件领域的职业生涯将近20年前就已经开始了，那是恐龙般大型机仍霸占地球的年代，但小型机正在进化时间轴上迅速确立自己的位置。那时，虽然会计人员已经开始在苹果II代电脑上使用一款奇怪的名为VisiCalc的新电子表格软件，有些人甚至已经开始购买个人计算机供家庭使用，但技术主要属于企业（B2B）领域。

我工作过的一家公司，几乎可以保证你从没听说过。我们有一项很酷的技术，用于自动化软件构建模块的复用，以加快COBOL软件的组装。它可以运行一些相当漂亮的功能，如利用共同规范来组合多种平台的本地代码。

我还可以讲述很多战绩，但只消说，我们认为每家公司只要看到我们的产品有多强大，就一定会需要它。一名程序员可以做5～50人的工作，这取决于生成一个应用程序有多少定制要求。

该软件的复用引擎和“框架技术”赋予了其先进性。建立在此核心技术上的工具，使我们能够一次性生成不同语言模块，将大型机或小型机上运行的 COBOL系统加上图形界面，还能够将大型机代码开发转移到个人计算机上。市场上存在这一软件的替代品，这是可以肯定的，但对于有些事情，除了我们的软件之外，真的没有哪个软件可以做到。经常有客户在使用更强大竞争对手的工具遭遇失败后找到我们，与其他公司不同的是，我们总能使软件奏效，因为我们的架构几乎是有无限弹性和延展性的。

我们为这些性能颇感自豪。我们的代码更加有效，可以为复杂的硬件和软件环境定制系统。我们是个能在技术上做出一些重要变革的公司，并在某些领域上领先市场达18个月之久。其他企业终加入了与我们类似的一些功能，虽然实施情况不尽如人意（从技术上说），但在销售上却获得了更大的成功。“更好的捕鼠器理论”怎么失效了？我们算是比较成功的，总有盈利。但是，我们眼中竞争对手的劣质产品却卖出了10倍于我们的销量。这让我们百思不得其解。只是加入竞争对手所做的某个功能就能卖得更多？抑或仅仅是我们的销售人员不过关？难道我们不知道如何推向市场？难道合作伙伴错了？在产品开发和市场营销上没有足够的投资？管理差劲？平庸远比失败更糟糕，因为你一直在想，也许只需要调整一件事，一切就都能解决。无休止的争论接踵而至。

毫无疑问，我们团队的水平绝对不是问题。坦白讲，我从没有与一群如此不拘一格、聪明绝顶的人一起工作过。他们每个人都高于平均水平，即使是接待员和管理人员，也比你在我们公司之外的“真实世界”中遇到的人更聪明有趣。这听起来很像今天的谷歌、苹果或Facebook。

为什么上述这些故事与一本关于如何缔造市场颠覆的书有关？我一直在想，为什么一支如此出色的团队设计出的质量绝佳的工具，终却落后于竞争对手？为什么他们变得强大，往往还获益颇丰，而我们却一路艰辛，似乎从来没有突破？当然，我们是赚了钱，报酬也可以接受—但我们是否在欺骗自己？我们认识的其他公司的人是否更聪明，比我们更好？我们做错了什么？那些疑虑和问题都成为我的思想负担，尤其是在20世纪90年代晚期，大家都如此生意兴隆。然后经济危机来了。争取新销售变得举步维艰，无论你卖的是什么，顾客都会尽可能延迟购买与升级。从繁荣到萧条的过渡，几乎是一夜之间的事，我们希望这仅仅是类似于1990～1991年和1980～1982年的经济衰退期，因为那还只是商业环境糟糕。

我从未停止过思索前面的问题，为什么厉害的人加上厉害的产品等于平庸的结果？这是我要解决的难题，我会把它弄清楚。在21世纪初，我创建了一家营销服务公司，并且总算有空间和时间来阅读与思考，由此展开了一次个人使命—试图剖析我早先经验中的好、坏、丑。

当我重读《创新者的窘境》时，一气呵成。模式吻合，而且虽然技术上我们没被颠覆，但我也逐渐明白了为什么我们没能缔造颠覆。2003年，《创新者的解答》（The Innovator抯 Solution）出版了，我在书中贴满了笔记标签，通篇都是高亮标记的段落。

凑巧的是，我的一位老朋友离开了瑞银证券（UBS Securities），创立了一家小型尖端顾问公司—颠覆团队（The Disruption Group），致力于提供颠覆性创新相关的服务与教育。（就是他利用颠覆性理论，在黑莓火爆面世之前做了买入捷讯移动科技（Research in Motion）的决定。）然后他说了句：“嘿，你对这些颠覆性的东西挺了解，要不你加入我的颠覆团队吧？”

我答应了，这给了我更多的时间来思索和剖析，并试图解释之前的经历。我意识到，我们的软件虽然强大，但过于复杂，只有火箭科学家与核物理学家才会觉得好用。我们从未设身处地地从客户的工作角度来考虑产品、分类或定位。

产品定价对我们来说是合理的，但并不是对所有客户皆如此。有些事我们能够且应该免费提供，这对于建立良好的客户关系大有裨益。然而，我们却试图保密以索取高佣金。一切可以赋予产品颠覆性的事，我们都选择反其道而行之。在这些事情上，我们的竞争对手并不比我们好多少，但他们只要相较之下刚好，并使产品保持简单（我们的诚实评价是“低端”），就能保证销量。

十年来，我为颠覆者和想要缔造颠覆的人提供咨询，并从基本原理中学会了如何刻意缔造颠覆。本书分享的是我走了不少弯路才学会的事。

一路走来，我意识到，颠覆性创新的本质甚至比克里斯滕森书中描述的还要简单得多。事实上，克里斯滕森辨别的模式（我会在第1章中进行概括）是颠覆的一个指标，但不是起因，正如我在前言开头时提到的。

换言之，如果你有一件低端产品想以低价位卖给让多数公司望而却步的市场，那便具备了颠覆性潜质。不过，也有可能你创造的是没人想要的低劣产品。

这是潜在颠覆者面临的挑战：如何区别颠覆性与毫无颠覆潜力的低劣性？如何可靠预测颠覆机会的存在？如何创建和实施一项战略，以大限度增加颠覆可能性？如何一次次缔造颠覆，甚至在必要时颠覆自己？如何有目的地做到这些，而不是以意外或附带的方式？如何避免被消息不灵的媒体或给每个新技术产品贴上颠覆性标签的专家分心？甚至，为什么要有颠覆性？我立志在本书中回答这些问题，并为设计和执行颠覆性商业战略提供指南。