张子凡著的这本《老板轻松带团队（带出高绩效团队就靠这几招全彩图解版）》是专门为老板量身打造的团队管理必修课，通过建立团队机制，将管理标准加以复制，让管理者抽身细节之外，最终达到无为而治的境界。内容落地务实，将复杂的问题简单化，操作性极强。

老板带团队，为什么总是身心俱疲？老板身先士卒，为什么团队的执行力依然低下？团队缺乏激情，士气涣散，老板该如何应对？事实上，老板只需做重要的20％的事情，其他80％的工作应该让团队帮你解决；而你要做的，就是从公司战略层面激发团队战斗力，提振企业经营力。张子凡著的这本《老板轻松带团队（带出高绩效团队就靠这几招全彩图解版）》从老板带队伍的角度出发，让老板通过制度约束团队，通过流程规范团队，通过标准打造团队，通过授权培养团队，通过激励回报团队，通过执行成就团队，通过考核要求团队，通过结果检验团队，让员工自动自发，让团队自律协作，让结果执行到位，让老板无为而治，把身边的“庸才”变“干将”，变“你要”为“他要”。

本书适合企业老板及高管阅读。

第一章 老板就是团队的造梦大师

 好的领导者一定是造梦大师

 喊口号不如讲故事

 感召力：全凭人格和信仰的力量

 带兵即带心：做一个善于“攻心”的老板

 培养更多的“自己人”，带他们打天下

 10个人的时候走在前面，1000个人的时候走在后面

第二章 制度管人：团队打天下，制度定江山

 小团队靠老板，大团队靠制度

 老板不讲制度，员工就会讲条件

 没有制度，团队就是一盘散沙

 有规矩、守规矩的团队，才算优秀团队

 公平的制度，才能凝聚人心

 法治胜过人治，让制度帮你带团队

第三章 流程管事：没有规范流程，管理一切为零

 认识流程：没有流程，管理就是空话

 设计流程：执行力是设计出来的

 检验流程：一切从实效出发

 优化流程：管理越简单越高效

 把控流程：人人有事做，事事有人管

 执行流程：抓落实，抓节点，抓关键人

第四章 制定标准：执行有标准，结果不走样

 认识标准：凡事有标准，管理有实效

 设计标准：好结果都是细节拼出来的

 优化标准：抓重点，要简洁，要高效

 执行标准：目标可考量，把事做到位

 标准文化：三个月培养出优秀员工

第五章 做好授权：不懂授权，你永远都是劳碌命

 授权就是复制自己，让别人为你工作

 把合适的事，交给最适合的人去做

 授权有目的，拿结果来复命

 授权不等于放任，还要监控

 授权重在培养，把身边的庸才变干才

第六章 善于激励：管事先管人，管人要“攻心”

 待遇激励：给努力付出的人以回报

 榜样激励：火车跑得快，全靠车头带

 目标激励：用挑战性工作激励员工

 竞争激励：公平竞争，激发斗志

 情感激励：让下属在感动中为你打拼

 赞美激励：人人都需要被认可

第七章 狠抓执行：优秀是逼出来的，高效是拼出来的

 团队成功=5%的战略+95%的执行

 打造执行型团队，科学分配任务

 执行就是现在、立刻、马上去做

 协同作战：团队执行的杀手锏

 执行工具：方法用对，事半功倍

第八章 严于考核：员工不做你想要的，只做你考核的

 没有绩效考核，就没有执行力

 人人都要考核，落实责任管理

 目标要量化，用数字做管理

 时间要明确，确保执行效率

 考核要坚持，才能不断提升绩效

第九章 结果文化：优秀的团队一定是结果至上

 凡事出结果，要有结果意识

 对结果负责，做事要有担当

 做事有原则，做事要100%到位

 遇事向前冲，团队要有狼性

 做事有素养，不找借口不拖延

 做事有韧性，要有打不垮的强大意志

好的领导者一定是造梦大师

经常有企业老总问我这样一个问题：“究竟什么是领导力？”

对于这个问题的回答，仁者见仁，智者见智，难有定论。而在我看来，所谓领导力，就是让员工拥有梦想、拥有目标，并在梦想和目标的驱动下去发掘自身潜力，实现个人和组织愿景。

要实现这一点，员工的努力和配合固然重要，但更少不了善于造梦的老板——好的领导者一定是造梦大师。

领导力五要素如图1.1所示。

＞案例

1999年3月，为了节省成本，马云组织了17个人（加上马云自己总共是18个人，就是大家常说的“十八罗汉”），在自己家里创办了阿里巴巴。

当时马云对着17人发表了一番激昂的演说，其中有两段话大家的印象比较深刻，后来他的这些“罗汉”伙伴们也经常对外讲起这两段话。其中第一段话，马云说的是阿里巴巴的三大愿景。第一个愿景：“阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司。”马云讲完这句话之后，大家一起鼓掌，认为这个愿景非常好。

第二个愿景：“阿里巴巴在未来要成为市值50亿美元的企业。”说完这个，掌声小了很多，因为当时他们十几个人东拼西凑的创业启动资金只有区区50万元，每个人的工资是500元。除马云以外大家都觉得，以这种实力要做到50亿美元的市值，估计得等到猴年马月。

马云讲到第三个愿景的时候，大家又开始热烈鼓掌了——“我们要做一家生存102年的企业。”——反正大伙儿也活不到那一天，鼓鼓掌也损失不了啥。谁曾料到，马云创业初期让人“荡气回肠”的三大愿景，如今竟然实现了三分之二——只有让企业存活达102年这个愿景，目前还无法验证。

＞案例解读

不得不承认，马云是一位伟大的造梦大师，不仅敢想敢干，而且能将伟大的愿景实现。

造梦是一种愿景层面的激励，帮助员工点燃心中的梦想之火，让员工对美好的前景满怀憧憬，深信不疑，以此激励自己朝着目标前进，不惧中途的挫折和挑战。

美国著名社会心理学家马斯洛说：“每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。”马斯洛晚年从事对杰出团队的研究，发现杰出团队最显著的特征便是团队成员具有共同的愿景与目标，尤其在特别出色的组织和团队里，个人目标与团队愿景高度统一。

1、描述企业愿景

从理论上讲，任何一个组织都需要一个愿景，否则这个组织就缺乏凝聚力，更缺乏持久的“战斗力”，因此我们看到了一些雄心万丈的企业愿景（见表1.1）。

愿景是所有组织成员长久为之奋斗并希望实现的前景，它是一种意愿的表达，涵盖了未来目标、使命及核心价值。

现在，每个企业领导者的脑海里几乎都装着各自企业未来的壮丽景象。

你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景是“做受人尊敬的企业”；

问B老板，是“成为一个世界知名的品牌”；

问C老板，是“进入世界500强”；

但是，仍然有不少管理者只把“好好干，公司不会亏待大家～‘公司好了，大家都会好”之类的话挂在嘴上，很少讲企业愿景。要知道，要让员工为企业尽心尽力，仅仅有这些激励的话语是不够的，务必要向员工描述整个组织的共同愿景。

2、愿景对员工要有明显的好处

多数组织的愿景最终只有领导者一个人上心的原因在于，它没能提供让员工“看得见”的好处。

怎样才能做到这点呢？关键就是：找到企业与员工利益的一致性，让员工参与到愿景讨论中去，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。

在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，员工要当发明家，要做自己产品的操盘手，就可以向公司申请资金用于启动自己的项目，时间控制在工作时间的15％以内即可；公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发出了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。

P2－5

我发现如今的老板有两种类型——

第一种类型，为了将公司内外的大小事务都置于个人“掌控之下”，一天到晚忙得不可开交，“日理万机”，恨不得24小时连轴转。而他们的企业却未必很大，员工也未必很多。

第二种类型，看上去很悠闲，他们通常只做三件事：用人、融资和喝茶，过得好不自在。而他们的企业却未必很小，员工往往更多。

造成二者区别的关键在于，老板是否善于用人，是否善于带团队，是否善于“使众人行”，发挥团队作战的合力，而不是仅靠一己之力。

在联想集团董事长柳传志看来，管理包含三要素——搭班子，定战略，带队伍。三要素中，“搭班子”和“带队伍”与人关联密切。知易行难，老板做企业是科学更是艺术，战略确定之后，用人的水准和带团队的水平将会决定企业的兴衰成败。

企业的成功是团队的成功，成功的企业老板都是带团队的高手。

华为总裁任正非发表过一篇文章《一江春水向东流》，文中有这样一番话：

“……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大……

“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

我们来看这样一则资讯：

“华为2016年4月1日发布了2015年年报，公司在运营商、企业、终端三大业务全球销售收入达3950亿元，同比增长37％；净利润369亿元，同比增长33％；经营现金流达到493亿元。”

那么，华为凭什么成就了非凡业绩？

答案很简单：团队的力量！任正非这个带团队高手，在华为内部铸就了一套“以奋斗者为本”的团队激励机制，点燃了华为十几万员工的奋斗激情。

哈佛商学院著名教授琳达·希尔耗费大量时间对经理人的成功要素进行实地调查研究，最终得出的结论是：“经理人成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，从‘做事者’转变为‘管理者’；其次，从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’。”

通用电气总裁杰克·韦尔奇也断言：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。愿本书能助力广大老板从“微观事务”中脱身出来，专注领导职能，“带”字当头，带出人心，带出业绩。