01 没有干才，再好的计划都成空谈

日本的企业管理者们慨叹不已：“不管如何设定计划，下属都无意执行。”

尽管管理者考虑到下属的自主性，与他们一起制订计划，并为了取得实效而努力地指导他们，但下属们仍旧做不出成果。

这样的情形成了日企管理者们共同的苦恼。

身处一线的管理者们支撑着整个企业的收益，他们承担着提高团队业绩、培养下属的严峻使命。

虽然多数管理者同时也作为工作参与者异常忙碌，但他们对培养下属却不敢懈怠。因为如果不能带动下属担当起来，那么即使经年累月自己也无法轻松起来。

深明此理的管理者渴望培养下属，并为团队业绩不断贡献力量。虽说他们希望早一刻达成这一心愿，但这种想法实在难以实现。

某金融公司的管理者主动与不想行动的下属一一面谈，抽出时间倾听他们的烦恼，然后坚持不懈地逐个引导那些对工作计划抱有否定心态的下属：“那么，你们愿意做什么样的工作呢？”最后热情细致地为他们设置工作目标。

面对这样的指导，我们可以看到下属们干劲十足地答道：“谢谢您，我们一定努力做好。”此时，管理者也会说：“大家都明白了吧，那我就期待此次能够达成目标。”然而遗憾的是，期待最终还是落空了。

这样的情形在工作现场屡见不鲜。

员工们没能完成既定目标，团队业绩自然就无法提升。培养下属和提升业绩两个相反的命题摆在面前时，虽然管理者想在这两方面都有所突破，但最终一无所得。

在这种情况下，管理者几乎筋疲力尽。

企业上层对此也不会熟视无睹。因为他们知道一旦管理者身心崩溃，现场工作将无法进行，经营业绩也会因此遭到重击。因此，为了帮助管理者培养下属，近些年来大多数企业都欲引入“指导”方法。

然而，很少有报告显示迄今的指导策略达到了预期的目标，甚至一些指导反而浪费了管理者的宝贵时间。

02 方法错了，事倍而功半

在此，我想向大家介绍从一位年近四十的企业管理者处听到的实际情况。假定这个人叫A。

A在一家大型保险公司的地方分店从事销售工作。他担任分店店长下面的店长代理一职，手下有五名销售员。

A和分店店长一样，都承担着提升公司业绩的职责。与年轻员工不同，他的工资、奖金以及日后的提拔都和门店的业绩息息相关。

在这种情况下，年轻员工的培养就主要落在了A的身上。  A自身就有很多客户需要应对，同时作为工作参与者，他也是超级忙碌。应对工作琐事符合他的性格，因此他并不感到辛苦，但是管理工作却令他烦恼不已。

他不清楚下属们是否充满干劲，而他教授的工作方法下属不能落实，所以确实难有效益。此外，员工的稳定性差，多数人进店不足三年便辞职而去。

“这些年轻人，到底什么时候才能老老实实地签订合同。”

“每个人的工资都是列入经费计算的呀。”

……

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随着少子化进程的加剧，日本劳动力人口减少的趋势已不可避免。但是，恐怕多数人对这一问题的理解和现实颇有差距。

根据国土交通省国土审议会政策部长期展望委员会的汇总，日本人口并非“逐渐减少”而是“急剧减少”。明治维新时期，日本人口约3300万，“二战”结束后为7199万，而到2000年时人口增加至1亿2693万。和这种增长的曲线一样，日本人口锐减之势已通过预测获得。这可是十分可怕的事情。

人手不足的影响已在产业界初现端倪。

颇具人气的快餐连锁店已有数家倒闭。

大型制造企业不得不停止工厂生产线。

以临时工为主体的企业引入了正式员工制度。

即使是大企业，无论是面向刚毕业的大学生还是面向优秀的跳槽者都出现了招募困难的状况。零工和临时工的录用更是雪上加霜。就连刚毕业的大学生也不再选择中小企业。之前一贯的“不行就换”的人事政策已不再通用。如何使加入企业的宝贵人才不会中途辞职并将他们最终培养成熟，左右着企业的命运，而这一时代业已到来。

如果在感到培养人才“十分棘手”之后再采取行动便会为时已晚。我想我的时限只剩下六年了。

也许在2020年东京奥运会结束之前，景气状况尚不会塌陷。在奥运会支撑经济景气的时间里，企业一方面必须降低员工离职率，另一方面也要培养优秀的人才。如果不迅速采取行动，这样的企业恐怕会在十年后不复存在。

我多么希望企业能够带着这种危机感用行动固化指导应对改变。为了日本企业的未来，我衷心地期望更多的管理者认真对待。

石田淳

前言

序章 别用老办法带人了，没有用！

 01 没有干才，再好的计划都成空谈

 02 方法错了，事倍而功半

 03 灌鸡汤谁都会，教给他“怎么做”才是重点

 04 来自美国的经验

 05 让员工成功比什么都重要

 06 目前最有效的带人方法：行动固化指导

 07 冲到一线才能带好队伍

第1章 行动固化指导的前提：做到这八条，再来谈带人

 01 提升团队绩效？关键在培训中等水平员工

 02 不仅要听员工怎么说，更要看员工怎么做

 03 给员工鼓劲不如带员工前进

 04 不能光知道“我要什么”，还要知道“他要什么”

 05 懂得设期限，目标才能实现

 06 不需要与他“投缘”, 管好他的“行动”就好

 07 “一对多”比“一对一”更有效果

 08 效果检验不可或缺

第2章 行动固化指导的做法：别只会加油，告诉员工怎么做

 01 行动固化指导的七个步骤

1. 选择能服众的“教员”

2. 寻找有“教员”潜力的“学员”

3. 为员工量身打造可以实现的目标

4. 分解目标并定期检查

5. 引导员工采取正确行动

6. 固化行动使其具有可持续性

7. 检验整个过程的有效性

 02 出自行为科学的管理工具

工具一：行动分析矩阵——找到快速实现目标的标准做法

工具二：行动固化的ABC 模式

工具三：PST 分析——对成员的良好行动进行表扬

工具四：设置小目标——让员工持续获得成就感

工具五：整体报酬的六大要素——达到金钱所不能起到的激励效果

工具六：细化重要项目——发掘“准确行动”

工具七：MORS 法则——给员工具体可行的提示

工具八：行动测量表——数据决定一切

工具九：创造积极性：从“不得不做”到“ 我想做”

 03 实战解读：给你一个团队，你该怎么管

案例一：如何让年轻的员工快速成长，如何让老资格的员工改变做法

案例二：怎样让员工做出更精确的市场调查报告

案例三：提升员工开拓新业务的效率

案例四：怎样避免被过去的成功束缚

案例五：怎样向海外员工传输企业理念

第3章 行动固化指导的检测：有检测才有反省，有反省才有提高

 01 行动固化指导的六大益处

 02 用“共享工作单”来检验

 03 工作单的数值管理法

 04 测量员工的行动变化

 05 为员工评判主管创造条件

 06 如何问，才能得到想要的信息

1. 这些问题才是好的问题

2. 不要被这些答案糊弄

 07 同事往往旁观者清

 08 通过第三方的反应来检测效果

 09 客观评价自己的方法

第4章 五大要素，让员工自发努力

 01 合作性：让员工成为你的合伙人

问题场景：当下属分为两大敌对势力时

解决方法：引导“刺头”用领导者的眼光看问题

 02 具体性：别搞暧昧，把指令具体化

问题场景：当下属无法进步时

解决方法：分解计划，让下属逐渐成长

 03 再现性：让正确行为成为标准化动作

问题场景：当团队离职率过高时

解决方法：向骨干员工授权

 04 一贯性：下指令切忌“没准儿”

问题场景：当待客态度无法统一时

解决方法：采取“一对多”原则，让所有员工明确统一的标准

 05 客观性：永远不要轻易相信自己的“感觉”

问题场景：当经验没有效果时

解决方法：充分沟通才能达成一致

后记

出版后记

对企业来说，最大的财富便是“人”。无论拥有多么好的工厂来制造优质产品，到头来推动工厂运转、销售产品的仍然是人。没有人的存在，企业将无法营利。

因此，企业都对优秀人才的录用大伤脑筋。但仅关注这一点并不能开拓光明的未来。招聘时正确地分析应聘者的能力实属困难，而原本就优秀的人才也鲜能碰见。

然而不可忽视的是，日本已经快速地进入了劳动力人口锐减的时代。为了生存，企业的重心并不在于“如何招募优秀的人才”，而是“如何培养现有人才”。

这对作为一线领导的管理者来说道理亦然。慨叹“为什么自己的团队没有优秀的下属”“为什么员工不能创造更高的业绩”毫无意义。说得严重些，这都是管理者未能培养员工所致。如果有闲暇时间纠结现状，不如抽出时间培养人才。

当然，管理者为培养员工也付出了努力，只是这种努力并未产生实效。无论对员工如何苦心指导，员工都不能按照预期执行。这就是现实的烦恼。

多数管理者既要作为工作参与者推进工作，又要为培养员工劳心费力。但是，他们的辛苦并不为周围人所理解。管理者祈愿“多少有所好转”，但除了在悲惨的境遇中忍耐，结局仍然毫无改变。

这对企业整体业绩的提升产生了恶劣影响。无法独立工作的年轻下属和对此哀叹不已却无法改变现实的领导，公司就只由这样的团队构成。

面对这种情况必须停止敷衍塞责，不能迁延拖沓。

本书所介绍的“行动固化指导”和传统的指导方式完全不同，它有自己独特的人才培养方式。为了能在限定的期限内实现既定目标，就要对员工进行引导。“试过之后却没有效果”之类的事绝不会出现。大约只要三个月，就能培养出一支强大的团队。

如果在商务工作现场时常接触年轻员工的管理者能够引入行动固化指导，工作及职场都会发生翻天覆地的变化。

如果您觉得在培养员工时遇到了瓶颈，我希望您引入行动固化指导。行动固化指导确实可以在短时间内使您的下属变身为“能人”，而且也可以让更多的下属同时获得改变与提升。您所花费的宝贵时间最终会是值得的。

几乎每个领导都有这样的疑问：计划是员工自己定的，但为什么总是无法完成？他们干劲十足，为什么业绩却没有实质性的提升？已经费心尽力地指导了，为什么他们还是没有长进？实际上，不是员工难带，而是领导不会教。

实际上，制定计划不是重点，重要的是怎样达成目标；鼓足干劲常常没有用，有用的是正确的行动；员工不是不想做，而是不知道该怎么做。针对普遍存在的指导误区，行为科学专家石田淳在《这样做指导难带员工变能干》一书中提出“行动固化指导”，它以员工的“行动”为着眼点，给出有效指导的七大步骤、九个工具，帮助管理者迅速带出大批给力的员工。权威专家＋科学方法＋真实案例，实践书中的方法，你就可以在短期内实现领导力和绩效的双重提升。

指导下属员工、培养人才，是每个领导者的任务。现有的带人方法把指导的重点放在员工的心情上，往往不能见效。日本行为科学管理专家石田淳在《这样做指导难带员工变能干》一书中提出“行动固化指导”，针对员工的行为进行指导，目标明确，并给出实践的七大步骤九大工具，可操作性强。全书以图表细解概念，案例穿插始终，语言通俗易懂。