苏醒、柴文静、黄璠编著的这本《超体验（BAT格局下的京东崛起）》专注于解答这样一个疑问：为什么在这个平台化、生态化的时代，会出现看起来过于专注自营B2C、不够开放、不够平台、不够互联网思维的京东这样的“生物”，并且它能够如此快速、生机勃勃地成长壮大呢？

互联网世界的竞争早已经不仅仅是公司与公司之间的竞争，实际上更是平台与平台、生态系统与生态系统之间的竞争。随着电子商务产业的高速成长和京东交易额突破千亿，已经保持多年动态平衡的互联网BAT三足鼎立的格局正在被打破。京东以自营电商为原点，逐渐成长为“以网络为渠道、以互联网思维为驱动力”的大流通集团，以第四极的姿态快速崛起，成为左右互联网世界的新主流力量。

苏醒、柴文静、黄璠编著的这本《超体验（BAT格局下的京东崛起）》梳理了京东借势中国主流商业形态互联网化浪潮、构筑自身独特基因的来龙去脉，以期为新的互联网成长体向BAT外的第四极迈进提供范例。

前言

第1章　京东—互联网第四极崛起

 第一节　从黑马到巨头

 第二节　BAT：寡头时代来临？

 第三节　BAT三军之战

 第四节　居然是电商！

第2章　BAT寡头时代

 第一节　百度

 第二节　阿里巴巴

 第三节　腾讯

第3章　超体验

 第一节　体验是用来超越的—繁荣的电商与不满的消费者

 第二节　主流兴起—京东崛起的软趋势

 第三节　全方位体验—竞争在网络之外

 第四节　京东如何进行体验设计

 第五节　电商暗结—传统企业的电商迷惘

第4章　读懂京东，不可不知的四个问题

 第一节　京东的“甘蔗理论”

 第二节　都有谁在京东的成长中担任着对手和标杆的角色

 第三节　成为新巨头的京东下一阶段的方向是什么？

 第四节　特立独行的京东有着怎样的管理思维

第5章　电商，就要Bigger than电商！

 第一节　京东金融—热地突围

 第二节　移动互联网—下一个时代的大战略

 第三节　极度深耕

 第四节　下沉，乡村市场

从想象空间而言，万达电商有线下人口方面的优势，微信是最大的线上入口，而百度有搜索技术优势，“线下入口+线上人口+电商搜索”看来顺理成章，但是互联网世界的精彩之处便在于：顺理成章的事情有时并不真的会发生，而看似不可能的事情有时却成功得明亮耀眼——京东的出现便属于后者。

2014年1月11日，在京东内部年会上，京东集团创始人兼CEO刘强东向在场的2000多名员工代表讲话时，提及了京东发展史上他不会忘记的两个时刻。

第一个时刻是2004年，当时还是一家发轫于中关村电子市场的IT数码电商的京东，决定树立一个超越的目标，以此来激励团队冲刺。当时，他设定的目标是新蛋网，这家如今早已乏人知晓的电商网站在当时的IT数码电商领域鼎鼎大名，用刘强东的话来形容：“他们有团队、有技术、有供应商，什么都有。而我们除了有精神之外，真的一无所有。”四年后，曾经一无所有的京东超越了新蛋网。

在此过程中，A轮某投资人对刘强东说：“到了2012年，你们如果能做过十亿人民币我们就很开心了。”但是谁也没想到，2010年，京东便超越了当时B2C领域的领导者当当和卓越网。2014年，随着成功赴美上市，京东已经与阿里之外的电商竞争者们拉开了距离，极度接近了互联网领域的霸主阵营。

就在互联网的寡头结构几乎已经形成，地缘空间越来越狭小的时候，京东是如何率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体，并为其崛起路径画出可见的发展前景及充足的发展空间的？京东又是如何推动电商行业的整体格局随之发生改变的？——从之前阿里独霸电商的单极向京东阿里的“两极”格局过渡。

中国拥有规模庞大、成长快速的电商市场，京东在这个前景广阔的市场内，确立了独特的角色定位及发展路径。同为自营B2C，京东与其他电商企业在前台看并没有太大差异，然而真正的角力点在于“网外”，凭借对物流等后端环节的重金投入，极大地提升物流配送效率，京东全面刷新了从下单到签收之间的完整网购体验，使消费者对网购时效与便捷性的期待提高到前所未有的水平。

京东一直以来强调电子商务的“体验”，行动上也专注于物流仓储等针对消费者体验的基础建设，过去几年持续在各地花费巨资建“亚洲一号”等项目，如今京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为了提升用户体验的关键，这也是京东区别于国内其他电商的核心竞争力之一。

京东模式被概括为“正品+物流+IT系统”模式，与之最类似的便是美国亚马逊(Amazon)模式。摆脱此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏，成立仅11年的京东成功实现弯道超车，推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。

京东的崛起，预示着其独特的“超体验”战略在电商领域的影响力逐渐形成并扩大。京东的高速成长既借力于中国电商市场的发展飓风，以及电商市场发展重心从C2C向B2C迁移的大趋势，同时更取决于其独特的战略选择。

在庞大而复杂的中国电商市场，京东拥有清晰的自我定位和优势判断，坚定地执行简单有效的竞争战略：更高效、更低成本、更好体验，朝着效率更高、渠道更短的方向持续发展。凭借对基础环节的巨大投入，京东为中国B2C自营电商开辟了一条重且缓但却扎实有效的发展路径，凭借夯实基础及强大冲劲在B2C自营电商中一马当先，成为当前中国电商行业唯一一个可以匹敌阿里巴巴超级平台的电商企业。事实上，如今的实物电商领域已经形成了阿里巴巴和京东两大寡头并存的局面。而随着腾讯对京东的战略人股，两者的牵手使得京东在移动互联网的大潮中升级了未来发展的想象空间，这是目前的阿里所不具备的，因此更使得电商行业的未来格局有着更多不同的可能性。

以自营电商为原点，逐渐成长为“以网络为渠道、以互联网思维为驱动力”的大流通集团，京东在BAT三足鼎立的局面下以第四极的姿态快速崛起，成为左右互联网世界的新主流力量。京东的异军突起有着清晰可见的崛起模式：以自营式逆袭的姿态突破中国式的传统电商暗结，避开互联网领域的零和竞争，专注于大流通领域第二波互联网化浪潮(即主流商业成员的互联网化运营)，成为“超体验”自营电商巨头；同时以京东式的逻辑进行延展，抢滩互联网世界的新地缘：互联网金融及移动互联网，以此跳出狭义的电商格局，打造独特的多莺基因体。

P17-19

互联网世界的竞争早已经不仅仅是公司与公司之间的竞争，还是平台与平台之间、生态系统与生态系统之间的竞争。

每个互联网创业者和从业者，无论定位于什么细分领域，都无法回避这样一种压力：BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头的触角不断延伸，并购脚步不断加快，留给颠覆者和追赶者的空间日益狭窄。在这种环境下，无论是细分市场的领先者，还是新出现的成长之星，都必须做出一个选择：是在夹缝中寻找生存之道，还是投靠BAT大神的怀抱？

在如此强大的巨头面前，是不是还存在着一个空间，或者一种路径，可以孕育并生长出能与大神并肩的网络巨头？

本书专注于解答这样一个疑问：为什么在这个平台化、生态化的时代，会出现看起来过于专注自营B2C、不够开放、不够平台、不够互联网思维的京东这样的“生物”，并且它能够如此快速、生机勃勃地成长壮大呢？

为什么偏偏是京东抓住了随着电子商务产业高速成长而成长的机会？为什么偏偏是京东成为B2C巨头、实现交易额突破千亿？为什么偏偏是京东打破了已经保持多年动态平衡的互联网BAT三足鼎立的格局？

作为中国互联网领域占据绝对主导地位的三个大神，BAT各自有其牢不可破的“基本盘”，百度控制内容、阿里主宰交易、腾讯把持社交，而内容、交易（消费）、社交是互联网最重要的三项功能。

在保住“基本盘”的同时，三个大神近年来不断跨界、渗透、博弈，围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等细分领域展开激烈竞争，三者间泾渭分明的格局正被打破，三个互联网帝国的边界日渐模糊。

BAT在各自纵深领域的不断扩张与布局，使得中国互联网世界的竞争格局受到深远影响。BAT寡头时代已然形成，互联网世界的变数正在式微吗？

京东的出现证明，在你以为不可能的地方，偏偏存在可能性。

国内的主流电商有平台电商、自营电商和垂直电商三种模式，过去阿里巴巴旗下的淘宝与天猫商城获得的巨大成功使得人们一度认为综合自营电商已经落伍了。尤其是2012年年底，曾经与淘宝“平起平坐”以自营为主的综合电商当当商城，带着连续亏损7个季度、总亏损额达6.69亿元的包袱，以旗舰店的形式投奔天猫，更让人们觉得自营电商模式已经没落了。

然而，京东的崛起令业界意识到，自营电商并非已到末路。依靠“正品+物流+IT系统”，京东摆脱了此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏，实现弯道超车，推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。

京东正全面刷新着从下单到签收之间的完整网购体验，使消费者对网购时效与便捷性的期待提高到了前所未有的水平。

对体验不满意的“客户”并不只有消费者，无数触网的企业同样希望拥有更好的“体验”。

在美国市场上，一家传统快消或服装制造商期望在互联网消费市场分一杯羹时，它面临着多种选择：自建网站经营电子商务业务；通过已有长期合作的零售商（例如梅西百货、沃尔玛等）建造的电商平台开展电商业务；进入现有的电商B2C平台（例如亚马逊）开展电商业务。无论选择哪种方式，它都不必苦恼于物流配送和支付问题，现有的第三方服务足以满足大多数品牌商的要求。不管与亚马逊还是梅西百货合作，它都能够享受与线下零售相同水准的保护（对仿冒品的禁止、各类销售许可的门槛保护等），并得到程度不一的支持，帮助它推出电商业务。

在中国则不然。这三种美国市场主流的电商力量在中国几乎全部缺位。传统零售巨头对于转型电商既缺乏足够动力，又因困难重重而裹足不前。企业在选择合作的B2C电商平台时，可供选择的有实力的合作者并不太多。

一大批虽然业绩受到网购趋势的影响但实力依然非常雄厚的企业，一群对线上市场充满势在必得的决心同时也饱受挫折的品牌商，它们构成了中国B2C市场不断超越的内部动能，同时也是京东商城得以快速崛起的基本盘。

作为互联网第四极，京东的崛起并不只是在某一领域出现了一家具有强大竞争力的公司而已，而是提供了一种独辟蹊径的发展路径。

京东模式为众多在BAT持续不断的扩张中被挤压和遏制的互联网公司提供了全新的互联网思维，即互联网的发展还远远未到仅能在现有互联网范畴内、依靠零和博弈来竞争的阶段，在狭义的互联网领域之外，尚有极为广阔的空间，足以生长出可与BAT同等量级的网络巨头。

就是京东的这条神逻辑——“电商，就要Bigger than电商”——促使它在BAT的寡头结构几乎已经形成的当下率先脱颖而出，演化成独当一面的竞争体。