安渕聖司著的《GE全球标准工作法(世界经济巨头的管理秘籍大公开)》解密拥有120多年的历史的通用电气公司（GE）,它如何站在能源、健康、交通等领域的金字塔顶尖。

GE全球标准工作法,对国内外企业管理者与研究者提供非常富贵的管理蓝本。

一个成功的跨国企业，一定会具备一些非常独特的管理方式，超越国家的界限去向优秀的企业学习经验正是当代中国企业所应具备的质量。

GE的首席执行官全部是内部培养的，信任是GE立足世界的基点。

审时度势，时时创新，使GE基业长青。

通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。《GE全球标准工作法(世界经济巨头的管理秘籍大公开)》的作者安渕聖司曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官，从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。

第一章 GE的一切都让我感到诧异

 GE要求具备“广阔的视野”

45岁从三菱商事进入UBS证券

猎头的邮件

被发现具有领导潜质

 极其简单易懂的公司

员工的成长是领导者的一项任务

连代表公司的业务都卖

第二章 经营不设禁区

 经营具有长期的眼光

120多年历史中只有9位CEO

自我主导变化和大幅调整业务

 冷静地看待一切业务

出售创造巨大利润的项目

为了做想做的事情而更换项目

对员工来说也是佳解决方案

杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才

 给经营带来整体感的独特机制

通过强大的监管严格约束经营

GE没有制订经营战略的部门

企业能够整合零散业务的原因

顺利整合收购公司的窍门

本地化可加快业务发展

第三章 要求全体员工具备领导力

 明确定义领导者是什么

很少有公司如此重视培养领导力

要求每名员工都具备领导力

靠职权无法让团队运转

 公司重视每个员工的成长

领导者的核心资质是GE行为准则

从约130位领导者身上总结出“成长价值”

清楚地说出你的短板

第四章 明确的评价标准

 业绩和成长价值各占一半

针对成长价值制定评价指标

分区观察人才评价情况

被评价方有权提出异议

 针对评价者的评价体系

有义务将部下的评价和继任者计划告知上司

有些人虽然没有职务但却获得较高评价

援助部下的文化

人力资源部门发挥重要作用

第五章 经营高层也参与人才培养

 令人惊奇的领导力培训

只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训

CEO花30%的时间用于培育和评价员工

高层为了培训要离开工作岗位三周

 将优秀的部下推荐到其他部门

早日发现和提拔年轻人才的机制

在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围

不存在“不放部下走”的情况

 企业发展能营造积极氛围

过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前

为什么不会发生权力斗争

第六章 GE的独创机制

 越级谈论上司的平台

部下可向新任上司提问和建言的“同化”

越级与上司的上司谈话

人力资源部门花三个小时听取人生故事

与部下“一对一”沟通

 使用报事贴互相提意见

业务的流程化、可视化是一大优势

使用报事贴匿名提意见的“群策群力”

必须在会议上确定下一个行动

第七章 打造让员工舒心工作的文化

 并非“干活就好”

将纵向人才横向联系的“GE志愿者”

Women Network与Barrier-free Network

成为高级管理者发掘年轻人才的场所

 谁都可以畅所欲言的体制

管理评分册“GE意见调查”

可匿名指出问题的“督察员”制度

确保“健康至上”

第八章 CEO的工作及“危机”应对

 CEO应肩负的“五大职责”

CEO？有没有搞错？

CEO的主要职责是什么

自己来定义CEO的工作内容

如何才能完成工作目标

 危机无处不在

“雷曼危机”时选择暂时直面现实

东日本大地震时我们做了些什么

应对危机中得出的十大教训

工作没有“平时”状态

第九章 为了在国际舞台上成功

 能用英语表达观点比英语能力更重要

利用自己的兴趣爱好提高英语水平

在哈佛商学院学到的七件事

 在全球制胜的“五大要点”

你清楚了解本国的制度、历史和文化吗

你是谁？

你能持续广泛学习业务之外的知识吗

自信且当众说出自己的想法

你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？

没有不会讲话的人

试着练习自己思考

 打造“强团队”的重要因素

领导者能否在逆境中顽强拼搏

如何培养领导者

结束语 不陷入条条框框和思维定势

◎杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才

先前说杰克·韦尔奇只做数一数二的业务。我从已经退休的前GE资本的CEO迈克·尼尔那里，听说过一些韦尔奇的著名论断。

迈克说，“杰克明显在关注着日本。”例如在出售电视业务时，韦尔奇曾断定“这块业务肯定会被日本赶超。”

当时，电视业务仍在创造利润。但是从长远来看，日本电视必然席卷世界。那时候，韦尔奇认为，就算GE继续做电视业务也扭转不了局面，于是果断出售了电视业务。

此外，韦尔奇还曾作出过这样的预言：“日本制造商今后可能会在电视业务取得成功，但终有一天会被中国超越。”

虽然实际情况是，韩国制造商首先崛起，但韦尔奇的预言还是应验了。

在观察世界时，我们不能只看暂时的数一数二，而应立足长远，冷静地看待接下来谁会追赶上来。

韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特更加重视未来趋势。比如，他断定新兴国家需求大幅增长的时代已经到来，发达国家开始将焦点对准环境问题和能源问题，等等。基于这些判断，他调整了公司的发展方向。

从这个意义上讲，我认为伊梅尔特将GE定义为“基础设施和金融服务公司”，是极为通俗易懂的表述。这句话也被写进了任务宣言里。无论对于股东，还是合作伙伴，抑或客户和员工，这一表述都可以清楚地说明GE是一家提供什么业务的公司。

1982年从商学院毕业后，26岁的伊梅尔特进入了GE，先后从事塑料、白色家电、医疗等业务，直至后来就任CEO。在积累经验的过程中，他经常思考、也非常清楚员工对CEO的期待是什么。

这种期待便是，今后仍将继续制造变化，让自己的变化比周围环境的变化更大。打造强大的公司。我认为，这就是CEO的使命和职责。

我每年也有几次与杰夫·伊梅尔特直接交谈的机会，感觉他每年都在关注各种变化，不停地思考GE下一步该怎么办。

GE作为企业已经持续了120年。这期间，科学技术多次革新，世代更替，经济萧条也发生过多次。然而，公司之所以能够经受住时代的惊涛骇浪，顽强地生存下来，就是因为能够适应变化。

虽不是达．芬奇的进化论，但事实证明，最后能够生存下来的，往往不是最强大的物种，而是能够变化的物种。企业也一样，只有充满活力地去变化。才能保持巨大的优势。而这正是贯穿GE的一大支柱。

经常有人问我：“著名管理大师者杰克·韦尔奇留下了什么遗产?”我都会毫不犹豫地说“是人”。不光现任CEO伊梅尔特，现在很多高级管理人员都曾是韦尔奇培养和提拔的人。

正因为有了韦尔奇时代的DNA，公司才“必须要变化下去”。韦尔奇告诉我们，经营不能设禁区，必须创立顺应不同时代的业务。我们充分认同并在积极践行这一教诲。充分理解自己和自己的现状，经常性地去思考下一步该走向何处。能够做到这一点的人才，才是韦尔奇留下的最大遗产。

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这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上

2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。

在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。

令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。

而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。

培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：“今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中高层的职务）。”

听完后，我心里还在想：“原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”

不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：“Seiji, it's you! Congratulations!”

周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。

我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。

那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。

这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。

日本经济、日本企业所面临的环境从未像近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。

可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。

可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。

例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。

所谓“百老汇型”，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。

而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。

如果让我分类的话，我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。

在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。

我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。

比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。

实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。

结束语 不陷入条条框框和思维定势

在GE资本的全球总部，每年会对业绩和领导力突出的个人进行表彰，名为“CE0奖”。

很荣幸的是，我在2011年和2012年，连续两年被当时GE资本的CEO、GE副董事长迈克·尼尔授予“CEO奖”。

据说，这是迈克·尼尔担任GE资本CEO以来首次有人连续两次获奖。可能是克服金融危机和东日本大地震以及让日本业务增长的业绩和领导力得到了认可，我本人也非常自豪。

这一切都是GE资本日本全体员工共同努力的结果。作为领导者，我非常感谢有幸与这么优秀的团队一起共事。

那么，我们是如何取得这些成绩的呢?我再次观察了自己团队成员，我认为。这些都应该归功于“不陷入条条框框”、“不陷入思维定势”的观念。

要完成一件事情的时候，人们会思考很多很多。但却经常忘记，你思考的可以不必是自己职责范围内的事情，最重要的是要完成这件事情。

然而，人们往往习惯于给自己随便套上条条框框或枷锁。“那肯定是不可能的”、“那应该做不到”、“自己的权力还没到那种程度”……就这样，试图在条条框框内完成一件事情。

我通过演讲和讲课，与很多在日本企业工作的年轻人和骨干人员交谈过。根据这些经历，我强烈地认识到，很多人习惯于在自己的框架内思考问题，然后判断能做还是不能做。

原本从一开始便没有什么框架或者定势。当我告诉他们，如果谁都没做过的话，为什么不创造一种新的框架和模式?没有规则的话，制定一个新规则不就行了吗?不依赖任何人，自己放手开展活动不也可以吗?当我这样问他们，他们表现出恍然大悟的神情。

可以更加自由地思考。因为原本就没有什么条条框框和定势。只要有意识地去打破这些束缚，工作方法就会有很大的变化。

GE在做某项新项目时，基本不会组建组织，也不会临时设立部门，而是思考着交由谁来做。

GE首先向个人分配任务，启动项目。比如思考“交给他的话应该能做好”、“交给她的话一定愿意去做”。如果做得好，最终可能会成立相关的组织，但首先是从选人开始的。

通过这样做，让员工们产生主人翁意识，他们需要什么资源，都可以提出来。像这样大胆地放手将工作交给个人去做，就是突破组织条条框框和思维定势的一个方法。

新事物往往不会进展得很顺利，正是因为不会简单成功，才要试着相信别人。这也可以说是GE的风格。

本书介绍的内容是我以GE这个全球性企业为舞台总结的新经验和学习成果，可以说是中期报告。并非说已经完成了什么或者到达了什么高度。另外，这也并非说我在GE所做的事情全都取得了成功。相反，我希望让读者以这本书为契机，对不断变化的GE公司产生兴趣和加深了解，感受到GE资本日本区团队和员工的伟大。

虽然希望关于GE的记述全都是正确的，但所有的想法、观点、惊奇、感动都只代表我自己。甚至可能还会有主观臆想或者错误。希望各位读者多批评指正并提出宝贵意见。另外，书中的组织、规则都是当时活动发生时的情况，那之后可能还会发生变化。

最后，本书的出版得到了新潮社出版企划部纪实文学编辑部的原宏介、上阪彻的大力协助。他们在听过我在六本木公共图书中心的演讲后，开始跟我商谈出版事宜。

另外，我还要由衷感谢以三菱商事为首的在我此前的职业生涯中给予我支持和指导的各位共同工作过的伙伴们，发现并为我开启GE大门的迈克·尼尔先生、约翰·弗兰纳里先生，GE资本日本区的直属团队成员以及所有员工们，日本的GE集团的各位同僚们，所有的客户和合作伙伴以及常年支持的家人们。

我的领导力之旅以及在GE的学习今后还会继续下去。衷心希望阅读本书的读者，能获得一两点启发，创造辉煌的事业，实现更加丰富多彩的人生。

安渕聖司