曹亚波编著的《闲话IT项目管理》这是一本写给项目经理尤其是IT项目经理看的书。本书主要介绍IT 项目经理承担本职工作所需的学识与经验。包括在项目中活用Excel、WBS、XY方法等。本书适合新进入项目管理岗位的职场人士，也适合在此岗位上有过几年工作经历的项目经理，对项目管理感兴趣、有意愿向此岗位发展的技术人员，以及从业十年以上的资深同仁。

曹亚波编著的《闲话IT项目管理》主要介绍IT项目经理承担本职工作所需的能力、学识与经验。

第一部分是案例，介绍了一个投入数百人、历时15个月的大规模电信级项目。全书讨论的很多项目管理行为准则、方法、规律都引自这个案例。

第二部分从项目管理的几个关键领域探讨项目经理的技能与认知，包括：项目经理应具备的决策意识与决策能力；项目计划制订与管控的常用方法；如何使用IT系统管控成本；项目中期进程需要采取的跟踪、风险防控、中期评估、多边协调的方法；如何正确处理与用户、同事的关系；项目经理在系统上线前后需要履行的职责；如何看待与完善项目绩效考核；如何建立与改进系统运维体系。

第三部分是本书的精华。以“项目经理的自我修养”为题讨论项目经理的几个方面，包括性格、潜质与职业观；工作能力；项目管理工具与工作习惯；职业规划。

本书适合新进入项目管理岗位的职场人士，也适合在此岗位上有过几年工作经历的项目经理，对项目管理感兴趣、有意愿向此岗位发展的技术人员，以及从业十年以上的资深同仁。相信本书是一个很好的交流心得、总结方法的读物。它对传统IT行业及新兴互联网的项目管理工作均有借鉴意义。

第1部分 融合BSS项目案例

 第1章 融合BSS项目

1.1 项目背景

1.2 工程概要进展

第2部分 项目管理的过程与方法

 第2章 决策，还是等待，这是个问题

2.1 IT项目中的决策点

 选择技术路线

 选择谁参与项目

 选择工程实施方法

 换掉不得不换的人

 要不要返工

 系统上线时间点决策

 发生重大故障时的决策

2.2 决策方法

 拍脑袋

 开会

 Excel

 头脑风暴

 XY方法

 决策制订工作表

 其他方法

2.3 融合BSS中的抉择时刻

 选择去哪个省实施

 工期：T+9月

 数据移植，按什么方式干

 何时开始计费对账

 产品资费绑定方案

 项目策略调整：回头望

 割接策略调整：四地市改一地市

 第3章 除了计划，还是计划

3.1 项目策略

 何为项目策略

 融合BSS中的项目策略

 常用项目策略

3.2 需求分析

3.3 也谈

 WBS，要多细有多细

 有专业精神的

3.4 项目计划

 计划的计划

 计划分层次

 融合BSS项目中的计划

 排计划

 项目计划管理系统

 第4章 扼住成本的咽喉

4.1 成本预算

 项目预算的制约因素

 项目预算的多与少

 项目预算中的专业要素

 项目预算系统

4.2 成本控制的IT系统支撑

 日志填报系统

 出差管理系统

 电子报销系统

4.3 项目经理控制成本

 不合理的预算

 避免返工

 保住进度

 技术革新

 融合BSS项目中的成本控制

 第5章 度过最漫长的岁月——过程管控

5.1 计划跟踪

 日报

 融合BSS项目中的日报

 日例会

 融合BSS项目中的日例会

 周报

 周例会

 其他计划跟踪方法

5.2 风险

5.3 治大国如烹小鲜

5.4 项目中期评估

 为什么要进行中期评估

 项目中期评估的内容

 项目中期评估的方式

5.5 项目协调

 项目协调的内容

 永远在变的方案

5.6 项目经理与团队

 第6章 用户，同事

6.1 用户，是上帝还是敌人

6.2 信息化主管部门

6.3 其他用户

6.4 用户需要什么

6.5 与用户交互的一般方法

6.6 同事，友军还是敌军

6.7 合作，也要管理

6.8 矩阵组织下项目经理与事业部的关系

 第7章 为了上线，不惜一切

7.1 什么是上线

7.2 上线的判断条件

7.3 为了上线，不惜一切

7.4 攻坚战

7.5 控制上线过程

7.6 为了验收，可以出卖一切

 第8章 项目绩效考核，想说爱你不容易

8.1 项目绩效包括什么

8.2 几种项目绩效考核方式

 第9章 运维，比建设难

9.1 自动化、可视化运维

9.2 主动维护

9.3 建立维护规程

第3部分 论项目经理的自我修养

 第10章 性格、潜质与职业观

10.1 基本能力

10.2 意志坚定的执行者

10.3 脑瓜灵光一些

10.4 还是多学点东西吧

10.5 性格决定命运

10.6 智商与情商

10.7 三无人员

10.8 你是谁

10.9 乐观与悲观

10.10 不要做十万个为什么

 第11章 几种能力

11.1 沟通

11.2 组织会议

11.3 动起来，别坐在那里

11.4 逼人干活与求人干活儿

11.5 组织能力

11.6 包容

11.7 避免群体性事件

11.8 影响力

11.9 你会喝酒吗

 第12章 项目管理工具运用与工作习惯

12.1 项目经理案头工具

12.2 养成好习惯

12.3 出差时做什么

12.4 工作与家庭

12.5 培养点爱好

 第13章 项目经理成长之路

13.1 大项目与小项目

13.2 各式各样的项目经理

13.3 优秀项目经理是怎么炼成的

后记

1．在某培训中心集中各厂商、甲方人员进行统一版本培训，为期20天，约300人。

2．在某培训中心集中所有厂商数据移植组人员，开始数据移植，为期2个月左右，约200人。

3．在某高级酒店集中所有厂商开发、接口、报表组人员培训，为期20天，约150人。

4．在某四星酒店，集中约200人，在一个半月内进行S省份业务需求与目标系统比对，编写新需求规格说明书及测试用例。

以上用的都是付费的培训中心或酒店场地，每人每天费用300元左右。在项目启动头三个月，我司在S省实施的花费就接近千万元，花光了合同中标的那点儿钱（低价投标）。甲方次年补了个大合同，那是后话。而对于上线，我们却连需求都没搞利落呢！疯了，一切都疯了。我们意识到自己陷入了一场疯狂的烧钱游戏，停也停不下来。

这时我公司参加上述任务的人员当中，CRM侧由于有我公司在S省份支底子，所以还好。而计费侧则是临时搭的草台班子，基本两眼一抹黑。新系统一直没下来，就只能先拿着版本提供商A公司某一省的老版本数据在那儿折腾。总部的管理模式，一上来就是细化到天的进度表管控、备省排名和红头文件通报。这还没完，刚启动3个月时，各项基础工作八字没一撇，便要求上报割接方案。主版本还没下来，就要求T＋4月内完成配套接口工作。

进入到集中实施阶段的那三四个月里，我们感觉自己像是进入了一个巨大的漩涡。坐在金融街办公室里的几个人，加上某高级咨询公司的十几员干将，对着墙上的进度表，指挥调动着全国上千人的集团军作战。方法简单、粗暴，要求各省的各项工作齐头并进，却全然不顾各厂商对承担省现状的了解情况。而总部承诺的统一版本的交付，一拖再拖。备实施商不断向项目投入人员，花费着巨大成本，却不能按照自己熟悉的、科学客观的方式干活儿。这时候我们才知道“大跃进”是怎么回事了。

项目结束很长时间后，我们才能稍微客观地看待这种集中实施方法。

如果你是这个工程的总负责人，面对全国性的复杂局面，让一个临时拼凑起来的队伍，把各省老系统、老业务整明白，提交给新系统集中开发团队开发，估计要用一年时间。再拿到省里实施，又一年过去了。先不说承诺的9个月工期，当两年以后业务环境发生了变化，这期间的增量需求就有上千条。所以你的选择很可能一样，不管那些老系统、老业务、老朋友是什么样，一切以目标系统为标准。先告诉你目标系统已定，一切以T＋2月结束的需求比对为基础，过期再提交的一律不“伺候”。所以工程一上来就是实施阶段。

通过集中实施我们明白了，这个项目的模式是：不用你写一行代码，全是实施，一心就等核心版本。  我们为核心版本总结两句话：

1．千呼万唤始出来。

2．想说爱你不容易。

核心软件的基础版本是A公司入围测试招标时的版本，但要以各省的业务梳理（T＋2月内完成）开发增量需求，形成基线版本。开始告诉我们1个月就能出来，结果没有出来：7．15是终级版，虽然下来了，但我们T＋2月提交的需求在哪儿呢？看来业内老大的研发能力不过如此。

核心版本的交付延迟是在总部极其严肃地对各省调度工作下发生的。好，我们什么都不信了，先踏踏实实干好自己本省的活儿吧。由此形成了S省的项目策略——跟随，我们等别人先上。它在各省里厂商关系比较复杂，体量最大，业务也最复杂。而统一版本的实施谁都看得出会是一路坎坷。难道说跟随有错吗？

有错，看看后来发生的事情就知道了。

·分省实施阶段（T＋12月）

T＋5月中旬在某省召开的项目月例会是这个项目的转折点。

激动人心的誓师大会过去了，各种红酒、白酒、地方酒也喝过了，集中实施也暂时告一段落，此时大家心里基本有个谱儿：T＋9月没戏。而问题在总部的核心版本，不在大家。于是T＋5月中旬在某省召开的项目月度会中会议日程前99％的各省发言，都是在摆困难，提要求。上百人的会议形成风向：要求分版，要求支持本省个性业务，要人。而割接时间，谁也不说。更出乎所有人意料的是，本次工程计划第一个上线的试点省H省也是这个态度。

但在最后时刻，总部领导讲话时形势发生逆转。结论：不分版，工程时间不变。强呀！有没有庐山会议的感觉？于是大家各回各家。P6－8

这是一本写给项目经理尤其是IT项目经理看的书。

IT项目经理是一个具有挑战性的、需要综合技能的职位。很多中国人、外国人努力从管理理论及实践认知中提取共性的东西，使它从一个工作岗位上升为一个专业学科。因此现代想从事这个职位的年轻人需要做两件事：一、考证；二、在现岗位上学些真本事。本书主要探讨的是后者。

本书写作的直接动力是笔者经历的几个大型项目。只有亲身经历过，才能真切感受到人类规模化生产劳动的方方面面。如果不把它记录下来，把规律总结出来，会很可惜，会随着时间的流逝被淡忘，重新归于平庸。另一个动力来自于同事、朋友的鼓励：既然你这么能说，这么能写，还给别人上课，为什么不写本书呢？那就写吧，也许还能出名呢。由于本书是按照笔者熟悉的方式来写的，所以读者一翻开书就看到一个案例。这基于笔者的一个认知：所有的一切从实践中来；只有做过的事情够大、够难，才值得向别人诉说。虽然做的时候有些痛苦，但随着时间的推移，我已经可以用轻松的心态对待它。本书中的部分内容作为内刊在笔者单位发表的时候，仅凭这个案例就已吸引了大量读者。因为它以调侃的笔调说出了大量IT项目常见的困难，引起了同仁的共鸣，也满足了很多人的好奇心。你们花费几千万元的成本、一年多的时间，到底干了些什么？这个项目的进程并没有超出启动→计划→中间管控→上线→收尾的传统范围，但它是独特而吸引人的。因为这是一个没有先例的系统、没有先例的组织方式，你在任一时刻都不知道后面会发生什么。但在项目总结时，又觉得其实每一件事都遵从了项目管理与企业运行的规律。我想这对没有参与这个项目的项目经理同样很有价值，所以把它写出来分享给更多同仁。

我曾经认为，通信行业的IT项目过程不应该如此艰难。因为这个行业在旁人眼里是高精尖的、资源充沛的、精英汇聚的——起码在刚进入这个行业时我是这样认为的。但是当我融入这行业后发现其他行业该有的它都有：政治因素，不靠谱儿的计划，不计成本的投入，无休止的加班，不确定的技术方案，以及半路夭折的项目。而更困难的是，它的规模更大，技术复杂度更高，系统高可用更严格，对计算、通信、数据技术的应用更深入。所以我相信把通信行业的项目管理经验分享到广泛意义的IT行业，也是很有意义的。

写完案例之后我沉寂了一段时间，因为没想好后面按什么方式写。最传统的莫过于五大过程组、十大知识领域，但我不想把这本书变成睡前必读。同时我还纠结到底是讨论项目过程管理还是专门谈项目经理？最后决定在第二部分谈项目管理，第三部分专门谈项目经理。

第二部分的主题是谈项目管理，但主要还是从项目经理的认知角度去谈。比如项目管理中的决策，总结了一般IT项目会遇到的决策点以及决策时用到的或简单或复杂的方法，但着重强调的还是项目经理需具备的决策意识和能力。整个第二部分的基调是：项目管理的方法过程千千万，但作为项目经理，只有认识到、能运用才有意义。而作为一本读物，这种方式对读者也更有吸引力。

在这一部分里，章节的确定及每章内容的编写，不是为完整性、成体系去构建的。而是从其重要性、在实际工作中遇到的频率来选择的。这对我来说写起来很轻松，因为就像在做岗位描述。而对读者也更加实用，因为这部分内容几乎覆盖IT项目经理90％的工作情境。

基于上述原因，第二部分出现了其他项目管理书籍很少涉及的几章：用户与同事；为了上线、不惜一切；系统运维。它们是IT项目经理工作的重要组成部分，同样需要积累方法与经验，由于其具有独立性，因此独立成章。

第三部分个人认为是精华，因为其抛开了项目管理各种理论方法过程，纯粹谈项目经理个人。优秀项目经理应具备何种性格，历练哪些技能，以及如何规划自己的成长之路，是写这一部分的初衷。最吸引人的是，读者会在每个专题里看到自己的影子。你会边读边拍大腿：噢，我就是这样的人。可能引起争议的是：这是不是有点太绝对？有这么夸张吗？可能没有，但你肯定会遇到类似的问题。不管怎么说，项目经理作为职场中的一份子，需要在职业准则与价值观、管理与技术技能、个人工作习惯上不断追求优秀与成熟。相信很多人会喜欢这一部分的。

最后，不能免俗，本书能够成书要感谢一些关键的人。

首先感谢本人职业生涯中服务时间最长的公司及这家公司的老板吴总。在这里，我从一个初入行的菜鸟，逐渐成长为一个数百人团队的领导。这全部源于吴总及公司数十年如一日的专注培养，才使我有这样的成长机会。我们的吴总，他活着好像不是为了发财，也不是为了享受，他没有任何不良嗜好，他是我见过的唯一视工作为乐趣、为生命的人。其次，感谢我的两位导师，陈总和焦总。坦白地说，我这点儿能力，包括写作的水平，不及他们三分之一，而焦总比我还要小上几岁，但他们为我树立了职业榜样。每当我遇到极艰难的境况时总会设想：我的导师会如何处理这个事，我能否表现得和他们一样好？焦总在我刚入司时，

专门花三天时间对我进行入司培训，让我至今受益匪浅。书中很多工作法则与规律，都来自两位导师的言传身教。

然后，感谢我的同事。书中很多内容来源于与他们的共事。他们当中的某些人被我像神一样来看待。艰深晦涩的通信术语，这些人信手拈来；专业而刁钻的用户，被他们轻松搞定；纷繁复杂的交换网元，他们视为家常事物。在他们身上学到的，比我在其他任何地方学到的都多。当然另一类同事也值得感谢，他们的无知、无能、无责任，使我不得不努力学习、想尽一切办法应对，也因此丰富了我对项目管理的经历。

最后，感谢我的用户。是他们无尽的“折磨”为本书提供了大量素材。使我千锤百炼，百战成钢，并对电信业务支撑系统、对追求卓越有了更深刻的认识。其中，也有很多用户不打不成交，成为了我终生的朋友。更是他们给了我信心，让我知道我所坚持与践行的，对用户、对社会有着真实的价值。

超平预想的写了这么多。本来最初想写成项目经理案头手册类的东西，短小精悍，主要贡献一些项目经理如何处理实际问题的案例、心得。在追求系统化与全面性的设想下，很多章节展开得多了一些，某些又一笔带过。因此存在一定的冗余，时间关系某些细节也不够精雕细琢。但不管怎么说，这本小书是对自己十几年电信行业项目管理工作的经验小结。写这个东西，本不是为了追求真理，初衷是帮助初入行的同事了解真实世界，多一些解决问题的方法。到后来，也希望抛砖引玉，与更高水准的同仁交流学习。衷心祝愿专心劳动的工作者们享受工作、享受生活!

欢迎读者对本书提出意见与建议。本人也乐于参与有关IT项目管理的交流、分享与培训。有兴趣的朋友可以加微信号：闲话IT项目管理。

阅读本书稿时，熟悉的场景对有项目经历的人倍感亲切。这不是一本项目管理的理论书，而是一本大型软件项目工程管理实践指导手册，有案例、有场景，经验密集，直击项目管理实践中各种问题，亦庄亦谐，朴实受用，是项目管理实操类书籍中不可多得的佳作。

天音通信移动信息化部总经理郭永江

作者在通信行业侵淫15载，《闲话IT项目管理》是其积数十年之功的潜心力作。该书行文如小说般完成了对项目管理关键要素的刻画，一个个惊心动魄的场景如电影般展现出大型项目管控的精髓，是一篇看着不累的项目管理实践类书籍。

海航通信CTO尹佳勇

项目管理的终极目标是这样一个瞬间：一群来自不同公司，有着不同的经历和背景，甚至是不同利益和目标的几百号IT人员，在割接动员会那一刻起，所有人把各自的频道调到同一个频率上，一群共振着的团队就像蝴蝶效应一样决定了最终的成功上线。

国美转售业务IT运营中心总监陈文镝

这不是一本普通的书。是一部IT工程管理者的心血之作；是一本记录大型软件工程管理和交付的实用手册；是一段项目管理的倾情告白。

亚信科技高级总监焦龙