佩尔·克里斯蒂安森、罗伯特·拉斯缪森著的《玩出伟大企业(如何用乐高积木实现商业创新)》带我们认识“乐高认真玩”的独特价值，比“头脑风暴”更激发灵感、比“战略研讨”更掌握全局、比“团队建设”更增强凝聚力！“用手思考”正是工匠精神的内涵，马云湖畔大学第一节课就是做木工活，带领学员制作木琴，在动手的过程中思考。这与“乐高认真玩”倡导“用手思考”有异曲同工之妙！百分百的参与感，才能带来百分百的凝聚力。与普通的团队建设不同，“乐高认真玩”过程中，没有人能“不玩”，也没有人会“玩不好”，百分百的参与感，带来的是百分百的凝聚力！认真玩就是认真工作，“玩”既不幼稚，也不丢人，在“乐高认真玩”中甚至会发现许多不知道自己知道的事情。认真玩追求的“心流”状态带来与纯粹玩耍、纯粹工作都不一样的良好体验！

玩耍是人类的天性，会“玩”的孩子和成人都会获得特别的体验与知识，往往有非常出众的表现。佩尔·克里斯蒂安森、罗伯特·拉斯缪森著的《玩出伟大企业(如何用乐高积木实现商业创新)》讲述的“乐高认真玩”是一套释放商业人士潜力，破除思维惯性的独特方法，它通过让人们搭建看似简单的乐高模型，唤醒人百分百的参与感；释放人自己所不知道的潜能、知识和想象力；深化对组织和自我的认识，最终解决组织面临的挑战，帮助个人和组织以全新的面貌发展。

腾讯、微软等世界级大公司用“乐高认真玩”凝聚团队、制定战略；

哈佛、沃顿等大学用“乐高认真玩”释放学生潜力，培养未来领导者；

……

乐高认真玩研发团队主要成员，乐高认真玩方法的创立者之一，致力于推动组织的变革和创新。

第1篇 什么是“乐高认真玩”

 第1章 创建更优秀的企业

超越20/80，打造百分百投入状态

释放新知识

打破惯性思维

深入思考“需要”

 第2章 乐高积木

在游乐室之外使用乐高积木

“乐高认真玩”对乐高积木的用法

“乐高认真玩”配置包

 第3章 什么是“认真玩”

什么是“玩”

什么是“认真玩”

 第4章 “乐高认真玩”方法

核心过程

七项应用技术

教练陷阱

应用“乐高认真玩”方法

 第5章 深入思考“乐高认真玩”

“乐高认真玩”规范

第2篇 “乐高认真玩”的科学基础

 第6章 用手思考——构建知识

通过在现实世界中搭建事物来构建知识

形象思维与抽象思维

用手充当思维前沿

 第7章 探秘搭建者的大脑——神经科学

注意力

记忆的形成和保持

记忆和注意力

发展洞见

 第8章 有效学习的乐趣——心流

心流和“乐高认真玩”

 第9章 看见看不见的——想象力

描述性想象力：弄懂事物的意义

创造性想象力：创造新事物

挑战性想象力：挑战和破坏

战略性想象力

 第10章 玩重在过程

玩的好处

进一步讨论玩

在工作坊中应用认真玩

第3篇 “乐高认真玩”的应用

 第11章 “乐高认真玩”在商业中的应用

鸟瞰镜头1：用“乐高认真玩”让人们投入其中

鸟瞰镜头2：将“乐高认真玩”用于公司、团队和个人发展

鸟瞰镜头3：用“乐高认真玩”解决复杂的动态挑战

鸟瞰镜头4：用“乐高认真玩”连接多样性

“乐高认真玩”使用案例

案例1：制药公司建造新工厂

案例2：为某跨国化工公司的战略业务单元创建价值主张

案例3：展览室的概念开发

案例4：建筑公司所有权过渡

案例5：互联网零售商的战略制定

案例6：政府部门的未来情景

案例7：多利益相关方联盟的项目启动

案例8：战略伙伴关系发展

案例9：在全球服务中心创建一个转型领导团队

案例10：矿业公司的全球营销团队

案例11：改善虚拟团队的沟通

案例12：大使馆团队工作坊

案例13：成为护理中心最优秀的领导团队

案例14：发展战略性思考能力

案例15：个人职业发展规划

案例16：中型制药公司的人才开发

案例17：挖掘失业人员的工作潜力

案例18：肌肉萎缩症协会：定义好生活

 第12章 “乐高认真玩”在乐高公司中的应用

乐高公司内部使用案例

 第13章 “乐高认真玩”在商业之外的应用

“乐高认真玩”在教育领域的应用

“乐高认真玩”在研究领域的应用

 第14章 深入思考“乐高认真玩”的应用

它可以应用于范围甚广的一系列产业和领域中

它适用于任何文化背景下的任何人

所有工作坊都是定制化的

陷阱

 第15章 拓展“乐高认真玩”的边界

超越动态复杂性的挑战

用数据超越死亡

超越“让你到达这里的无法让我到达那里”

超越高科技近视

超越英雄式领导

超越依赖个别天才

超越胡萝卜加大棒的方法

附录 “乐高认真玩”的前世今生

必准确地知道应该如何形成解决方案，领导者就有责任释放每个个体的知识，找到分享这些知识的办法。

人们常常不知道他们知道什么，这与我们复杂的大脑有关。对于我们知道的东西，有一部分储藏在大脑深处，其他的储藏在大脑皮层乃至海马体的不同部分。所以我们并不总是确切知道我们知道多少，我们甚至不会意识到我们知道某些东西。

而要想创新和改变企业及其行为，每个人都必须激活自己更多的知识，并找到暗藏的而又常常令人惊奇的模式。此外，如果我们想有意地改变行为——个体行为或团队行为——就需要让它变得明确并且与人分享。生成新知识让这一点成为可能。

对系统的理解

领导者的第二个任务是帮助组织成员加强对系统性质的理解，包括打造一种文化，从中体现组织对探索、感知和响应的理解——并且以可持续的方式探索、感知和响应。这一需要现在变得更加紧迫了，因为当今大部分组织都需要在复杂适应性系统中竞争或合作。对系统的理解至关重要，因为复杂适应性系统具有一些突现性质。当一个系统具有突现性质时，就意味着我们无法预测或构想一个简单的变化如何改变整个系统。这些变化——常常被称为“突发状况”——可以定义为系统的、未预见到的、动态的变化状态。

领导力挑战已不再像多年前那样只在简单系统中取得成功，在大多数情形中，是在复杂系统中取得成功。在简单系统中，你可以了解信息、进行分类并据以行动。最佳实践能奏效，官僚制度在这类系统中表现出色。

但是，复杂系统具有一些突现性质。因此，管理者和员工无法用静态方式收集信息。相反，他们需要探索系统，从中学习，然后做出响应。这里有更多的相互影响，个体与系统共同演化，这就是必须理解系统性质的原因。

这一过程包括强化对组织的当前身份、它在未来可能变成怎样以及这将如何改变系统的理解。我们可以将身份视为复杂适应性系统中奇怪的引力。此外，组织成员还需要明白什么是他们可以改变的，什么是不能改变的，它们又是如何结合在一起的。最后，所有这些都必须有监控。

个体和组织目标之间的联系

最后，管理者需要连接公司目标和员工目标。从某种程度上讲，这基于组织对系统的理解。如前文所述，首先是理解组织身份的能力，理解了组织身份，就必然能弄清楚它的目标。

当一个领导者能够建立组织和员工目标之间的联系时，常常会促进参与，组织会变得更好，员工也更加满足。建立目标间的联系能带来相近的追求和所有参与各方之间更有意义的关系，让所有人都受益——包括客户。  许多人认为，员工越来越善变无常，或者更看重自己的个人生活而非公司的愿景。因此，如果公司能够将它的目标与员工的目标联系起来，就会变得更具活力和更加敏捷，而这两项正是当今最需要的能力。

打破惯性思维

前面我们提到，员工能获得大量数据，并常常对自己的专业知识有非常深刻的理解。这常常导致生成新知识的挑战，也带来另一个挑战：打破惯性思维。

人类倾向于找到契合我们之所知的一个思维模式，然后一直用它。强大的、有主题的专业知识常常导致我们觉得自己知道要寻找什么，并因此只寻找它。我们会发现支持我们的数据，遗憾的是，我们会无意识地忽略干扰信息。这导致我们会错失令人惊喜的、极有价值的思维模式。

克里斯托弗·查布里斯和丹尼尔·西蒙斯合著的《看不见的大猩猩》一书中提供了一个这方面的经典例子。这是一个为研究选择性关注而进行的测试。在书中的实验中，两组年轻人站在一个圆圈中，传递两个篮球；接着，观察者要求为其中一组的传球计数。实验进行到一半时，一位年轻人打扮成大猩猩走到圆圈中央，做捶胸顿足状，还咆哮了几声。几乎没有人看见这只大猩猩，原因很简单，他们都在数着传球次数。也许这种选择性关注是柯达公司一直忽视数字摄影而衰落的部分原因；也是百事达错失流媒体‘时代的原因，而其竞争对手奈飞公司则抓住了这一机会。但是，这不是一个新近出现的现象，1878年，英国邮政总工程师威廉·普利斯爵士说：“美国人需要电话，但我们不需要。我们有的是信差。”显然，普利斯爵士关注的是错误的数据。

因此，管理者的最终挑战是帮助团队成员打破惯性思维模式。他需要帮助每个人不再追求第一个可接受的解决方案，而是想得更多、想得不同，找到能带来意外之喜的解决方案。这里我们举一个例子，说明位于爱尔兰沿海地区的互联网创业公司Scurri公司的管理者和创始人是如何做的。（P8-10）

最牛的企业是玩出来的最棒的产品是搭建出来的

看到这本书被翻译成中文，在中国当下“大众创业、万众创新”的浪潮中，是一件十分令人欢欣鼓舞的事。

2010年10月，当乐高决定用开源的方式来推广“乐高认真玩”（LEGO SERIOUSPLAY）时，我立即飞到哥本哈根，参加本书作者之一罗伯特的教练培训课程，成为中国大陆第一位“乐高认真玩”教练。其后，我做了百余场“乐高认真玩”工作坊。这些工作坊给我最深刻的体会是——这是一种崭新的认知方法和创新工具。在中国创新和管理实践的山阴道上，我感到豁然开朗，发现了一片工匠化管理和手艺化战略制定的桃花源。

这百余场工作坊，主要是在财富500强和中国最创新企业中，应用于“新产品开发”、“团队建立信任”、“高管年度战略会议”等场景。

在腾讯的产品精英训练营中，产品经理们通过模拟和体验“腾讯产品经理一天”，获得高级别产品经理所需的各项能力。联想集团用“乐高认真玩”来定义企业服务产品，进行以“信任”为主题的管理团队深度整合。甲骨文软件的中国研发团队将“乐高认真玩”用于未来领导培养计划。微软则用“乐高认真玩”搭建中国的企业云战略。许多学员觉得自己“认真玩”后更了解自己，更了解伙伴，更有信心面对未来的挑战。找到问题，比“解决问题”重要；用什么方法找到问题，比“找到问题”本身更重要；遵守规则，是学会正确方法的前提。

“乐高认真玩”在如下几个方面展现出其独特优势：

用真实搭建构建全新知识，用具象思维催生抽象思维

“乐高认真玩”是一种崭新的认知方法。它不是将现有认知视觉化展示的工具，而是通过搭建、提问、辩论，获得“无中生有”的新认知。

在我看来，没有速成的创新思维。只有在时间和空间里，在生理和心智活动中，在个人心理现实与真实客体之间“认真玩耍”的人，才能专注、浑然忘我、形成心理认同、展现完整人格、发现自我，进而有能力处理外在现实，这才是创造力的起点。一个不会玩的人，是不会有创造性思维的。

在人类心智形成中，模型搭建和游戏中的创造性活动发挥了极其重要的作用。积木模型作为个人和团队认知的“过渡客体”，连接“内在心理现实”与人们共同感知的“外在世界”。美国传奇设计师查尔斯·伊姆斯曾说：“玩具不是看上去那样的稚嫩天真，玩耍和游戏是认真思考的前奏”；IDEO创始人戴维·凯利也说，玩耍和搭建模型是更好地认知世界的工具。

在“乐高认真玩”工作坊中，个人和团队智慧的提升不是通过讲授得到，而是使用积木来模拟企业情境下的概念，每个人搭建和讲述自己的模型与故事，再形成团队的搭建和故事。在这种真实的搭建中，全新的知识得以构建，抽象思维得以从具象思维中产生。

在数字时代，以90后喜欢的“认真玩”方式，重新定义“学习”

“寓教于乐”，就是在游戏和玩耍中学习的育人原则。毛泽东曾为延安保育院题词：“又学习，又玩耍”，鼓励顺应孩子的天性，因势利导，勉励孩子“学玩兼顾”，充满唯物辩证法，道理十分深刻。只有在认真玩耍中，才能认真学习。

乐高集团早在30年前就和西蒙·派珀特博士和他的弟子尼葛洛·庞帝在麻省理工学院媒体实验室开展了战略合作。30年来，他们专注研究Learning through Play，探索发挥人类学习潜力的新方法。对乐高而言，这个方法就是Play。西蒙博士认为：教育和讲授没有一点关系，相反它和孩子全身心地投入相关，和对操作物体及材料一见钟情相关。在他看来，好的教育不是如何让老师教得更好，而是如何提供充分的空间和机会让学习者去构建自己的知识体系。

牛津大学“全球战略领导力计划”及哈佛商学院“新产品开发前沿”课程中,“乐高认真玩”都用来培养身手矫健、手脑互动的领导人才。“乐高认真玩”在全球500多个企业和机构的使用，进一步证明了“认真玩”在企业面向未来的学习方面的广泛应用。

互联网时代，技术变化的步伐加快，21世纪的领导者在全球化的环境中面临全新的、不可预知的挑战，也迫切需要非常规的学习和应对手段。谷歌、腾讯、牛津大学、哈佛大学、麻省理工学院以及其他世界最创新的组织都已经在“动手构建”中获得新认知。对于90后来说，“认真玩”才是他们喜欢的学习方式。

正在消失的是只会讲授知识、在讲台唱独角戏的老师，正在诞生的是老师和学生一起认真玩！

“战略不必非得经过深思熟虑，或多或少可以随机生成”

管理大师亨利·明茨伯格认为：管理是科学、艺术和手艺的结合。管理的手艺成分，是指管理者对现场感、手感、质感、分寸感、操作感的把握能力，对感觉、直觉和情绪的驾驭能力，心无旁骛专注的能力。马云在湖畔大学开学的当天，让学员当木工，也有异曲同工之妙。

明茨伯格认为，战略的制定也是门手艺。他曾说：“战略不必非得经过深思熟虑，或多或少可以随机生成”。——管理者是工匠，战略是陶土，得之于心，应之于手。

历经20年的实践，“乐高认真玩”已经形成理念前沿、结构完整、工具成熟的“战略的工匠化制作”方法。对于一个工匠来说，需要材料和工具，“乐高认真玩”特制的积木套件是这门手艺的材料，四步核心过程、七项应用技术是这门手艺的工具。管理中很多抽象的概念，诸如云计算、大数据、智能交通、社交化银行等，在“乐高认真玩”中可以形象地得到理解。运用这套材料和工具，就有能力说出别人说不出的话，传达别人无法传达的洞察和感悟。

未来属于那些能够对它进行构想、搭建并实践的人

“乐高认真玩”在中国将会大有作为，因为它是开源的、模块化的、动手制作和分享的；同时它也是定制式的，需要教练们在其上根植于中国的商业创新及社会创新催生出新内容。

乐高认真玩这套方法，不仅用于世界500强和中国最创新企业的商业实践，也用于清华大学、上海交大和中欧国际商学院等高校“设计思维”、“创新营”等创新项目，还用于中国人民对外友好协会“彩虹桥”等社会创新领域。

玩耍是一种社会投资，它让人们非常有效地融入到社会结构中去。会玩就会社交，从而更加懂得合作并收获自信。

中国有创新的沃土，我们已经在移动互联应用领域引领全球，未来一定会诞生比现在更伟大的企业。本书的两位著者，罗伯特给了我“认真玩”的启蒙，并在我早期的中国实践中无偿提供过乐高的教具；佩尔已经接受我的邀请，准备今年秋天第一次将“乐高认真玩”的教练课程带入中国。2016年4月19日，得到乐高基金会赞助和支持的清华大学“终生学习实验室”揭幕。

过去30年我们享受世界科技和管理知识的财富太多了，现在，我们一起用“认真玩”来改变世界、回馈世界的时候到了。

我在中国做了100场“乐高认真玩”工作坊后，离开微软，全力做它在中国的全面推广。尼采说过，真正成熟的人，就是能重新找回小时候玩游戏的那种认真。捡起儿时的玩具，我们一起来“认真玩”吧！

汪立耕

前微软全球战略联盟总监

北京双手思考科技有限公司创始人