改革开放产物，金融保险业明星，资本市场新宠，危机时期焦点，平安靠什么度过金融危机？从卖保险，到做银行，综合金融在中国有可能成功吗？平安为什么那么执著地走这条路？企业规模丑趋庞大，决策链条不断加长，“巨无霸”企业如何保持执行效奉与市场敏锐度？外籍高管空降，本土将才成长，个个都是精英，如何娴熟驾驭？是硬管理当家还是软文化独大？是全盘国际化还是落实本土化？……凡此种种，翻开《平安心语》一书，且看中国平安掌舵人马明哲和盘托出独家秘籍解答！

《平安心语》共分为四大篇章内容，分别讲述了愿景·管理·经营理念，选人·育人·人才成长，法规·道德·企业文化，修为·品行·社会公民的相关内容，以马明哲的演讲记录为主，同时以平实生动的语言阐述了企业经营中的领导方式、管理方法、经营理念和战略实施，是一本不可多得的企业文化建设和经营理念的读本。

序一：延续蛇口精神 袁庚

序二：平安的竞争和创新之道 刘鸿儒

序三：迎接每个挑战 鲍达民（Dominic Banon）

序四：开拓创新锐意进取追求卓越——我说《平安心语》 胡祖六

第一篇 愿景·管理·经营理念

 战略愿景

1.迎难而上：成就百年基业的唯一武器

2.保险经营银行？——关于跨界经营的一点思考

3.走综合金融道路，我们“别无选择”

4.平安的20年就是探索“综合金融”道路的20年

5.国际化标准，本土化优势

6.不同阶段引进不同的股东

7.“方向盘、红绿灯、加油站”

8.“这不是魔术，这是真的”——一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务

9.金融危机下，要更坚定地走综合金融道路

10.站在岸上永远学不会游泳

 管理

11.将制度建立在流程上

12.从“条条块块”到“矩阵式”管理

13.“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”

14.以行为知

15.小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台

16.绩效问责是落实战略的重要平台

17.坚持创新中求发展

 经营理念

18.如果河上有桥，何必摸着石头过河

19.要想富，先修路

20.正确看待做强与做大

21.做市场的主导者

22.“增长”指标是市场下达的

23.你的平安我的承诺

第二篇 选人·育人·人才成长

 环境

24.公平与效率——从印度之行想到的

25.形成“拿不走”的平安优势

26.有能力的干部是跑出来的

27.排名每字值百万

28.职业生涯规划不是“包一辈子”

29.给外籍“球员”配上好球杆

 选人

30.人才的“造血机制”才是最重要的

31.不管白猫、黑猫，还是洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫

32.高处着眼、低处着手

33.好的人才是用心请回来的

34.不同阶段选用不同的人才

 育人

35.将知识转化为价值

36.创造公司和个人双重价值的最大化

37.部门经理不是“二传手”

38.保护“出头鸟”

39.人力资源经营是人才工作的最高境界

第三篇 法规·道德·企业文化

 文化理念

40.企业竞争归根到底是文化的竞争

41.精诚协作是平安文化的灵魂

42.价值最大化是检验工作的唯一标准

43.驱动平安前进的三驾马车

44.晨会——独特的文化仪式

45.创造巨大差异

46.温水煮青蛙与“永远在创业”

 遵章守纪

47.情理法，孰先行？

48.“法规+1”

49.规矩做事

 行为规范

50.防止“大企业病”

51.把“知、行、果”统一起来

52.求实、求问、求解

53.人际关系简单化是好企业的重要特征

54.高效率与“零”距离——谈无纸化办公

 营销文化

55.我是一名平安的推销员

56.业务同仁的酸甜苦辣，我感同身受

57.客户是我们的衣食父母

58.从产品推销员到客户经理

59.持续奋斗才是英雄

60.为什么要有两家保险公司？

第四篇 修为·品行·社会公民

61.海纳百川

62.谦受益，满招损

63.知“足”常乐

64.舍，才能得

65.勤奋，帮助他人成功

66.激情、正向思考与完美主义

67.“眼高”与“手低”

68.厚德载物

后记 心语·心声·心愿

37、部门经理不是“二传手”

什么是优秀的部门经理胜任模型？我以足球来形容。他不仅是一个一流的前锋，也是一个优秀的教练，还是一个全能的领队，更是一个公正的裁判，甚至就是比赛规则制定者。说他是前锋，是要求这个部门经理要懂得踢球，对负责的工作如何开展要了如指掌；说他是教练，是要求他能带领团队制定战略、研究战术，并确保在赛场上贯彻执行；说他是领队，是要求他能保障后援，为前线提供强大的支持，鼓动组织的斗志；说他是裁判，是要求他能在组织中公平、公正、公开地处理问题，协调进度，保证比赛顺利进行；最高境界，当然希望他就是足协主席，制定规则后，跳出圈外，宏观把握整个项目的方向甚至引领某一方面的变革。所以说，部门经理的工作不单单是一个承上启下的环节，也不是“二传手”，而是一个开放式的平台。

2000年9月下旬，寿险机构召开了部门工作会议。在会议上我就寿险经营管理有关问题作了发言，其中针对很多部门经理不适应当时机构扩张的情况，强调了部门经理的角色定位和角色转换。

公司发展的关键在于人，而高级管理人员更是公司快速健康发展的关键中的关键。我们要建成一个强大的平安，就需要一个强大的后台支持，要拥有强大的后台支持必须依赖于强大、高效的部门，而强大、高效的部门关键在于强大的部门经理。只有拥有强大的部门经理作为支撑，才会有强大的平安的出现。可见部门经理的角色和定位对公司的发展非常重要。

假设我把一项工作交给某一位副手去做，副手说把它交给一个部门经理，部门经理把它交给办公室主任，办公室主任又把它交给一般员工，老的员工架子还比较大，他说我不干，于是把它交给一个刚刚来的还在试用期的员工，让他写一份报告。一项至关重要的工作，让懵懂的新人做。新人做好后，同意、同意、同意，一路交上来。结果拿过来一看，对公司根本不了解，然后我再一个个地找人来谈话，告诉他们怎么写，整个上下程序重新来一遍。我举这个例子是说，表面来看，公司有强大的管理知识积淀，结果重要决策的依据是建立在新人水平之上，这是多么可怕的事情。部门经理不能仅仅做一个“承上启下”的“二传手”，一个“上传下达”的“传声筒”，而是要做一个开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风，要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，激发下属潜能、培养下属技能、引导思维、改变观念。

首先，干部要做开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风。我的日常工作比较多，但对很多细节工作还是要求自己亲历亲为，比如一篇对外发言的稿子，我都亲自参与修改，反复十来稿、二十几稿都有，可以说字字斟酌、句句留心。而我们的“二传手”干部，既不对事情的方向进行把握，也不主动对核心的细节进行探讨、分析、沟通，把精力都放在别的地方了。

其次，干部要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，要让员工在你这个平台上得到指点、得到成长、得到价值实现的机会。

2001年的时候，当时的组织人事部对集团总部新员工进行了一次调查，结果让我非常震动：相当一部分新员工进入公司后没人理睬，部门主管从来没有安排人对其进行谈话，部分新员工不明确自己的工作职责，工作上有问题也不知道向谁请教，有接近40％的新员工对公司感到失望。这是当年的一个情况，现在我们要好很多了。当年为什么会出现这种情况？我们分析有两个原因：

第一个原因主要是技能问题。我认为部门经理有四个方面的职责：管理经营、管理质量、管理财务和管理人，其中最重要，也是最基础的是管理人。平安的部门经理大都是以前业务或管理非常优秀的人才，应该说是懂得经营和管理的，但随着公司发展，这些部门经理的基本素养中的短板就暴露出来了：缺乏辅导和培训员工的职责和意识，不知道帮助员工提升什么技能，如何提升。这主要是部门经理的技能问题，不只是态度问题。

第二个原因是远离市场。有些部门经理心目中的直接“客户”不是市场上的真正客户，而是直接领导，完成上级交与的任务比其他任何事情更为重要，因此他们注意力的重点不太会放在提升员工技能和帮助员工发展上。话说回来，部门经理不能就公司的决策与员工及时有效沟通，员工就不知道自己努力的方向，这样就难以形成认同感和参与感，对公司的满意度也就会下降，整个部门运作的效率也不会高，反过来还会影响了部门经理的管理水平。对我们的管理干部来说要弥补这些不足，要有开放的心态，学会如何激发下属潜能、如何培养下属技能、引导他们思维进步、改变他们落后的观念。

干部要做开放的平台，这是我们干部管理文化的一个方面。另外，我还想强调我们的干部管理文化的另两个方面。

一、要敢于追求无边界的工作。处理好分工负责与协作的关系，打破“画地为牢、以我为主”的壁垒，打破地域的限制，提倡分工不分家，要敢于超越自己的工作范围、敢于挑战现有的工作制度，提倡以主动帮助其他部门为乐的精神。

二、工作习惯要提倡“三化”，即“具体化、时间化、责任化”。具体化，是指具体要求什么要明确地讲出来；责任化，是指必须明确由谁来负责；时间化，指的是对于日常工作的每一件具体事务，要做到“项清、日清、时清、分清”。每一项工作清清楚楚，每一天的工作尽可能提早做完。我们要督促每一位员工提高效率，急前线所急、急业务所急。也许我们这里提前一分钟，或者推迟一点下班，能把相关工作完成，那么，我们给分公司争取到的就不只是一天的时间；如果我们每个部门能够提前一分钟、提前一小时，我们给分公司带来的就不只是几天、十几天的时间，我们将赢得市场竞争的主动。

做开放的平台，敢于追求无边界的工作，将工作习惯“三化”，这是我强调的管理干部文化的三个方面。每个干部都做好这些工作，平安国际化管理水平的实现就指日可待了。

P122－124

延续蛇口精神

1988年，平安在蛇口创立，是全国第一家股份制保险公司。作为改革开放的试验田，蛇口的创新意识和开拓精神是蛇口人与蛇口企业的共同基因，而平安是这个基因最好的传承者之一。

蛇口诞生的使命就是不断打破陈旧的生产关系，创建适应生产力发展的新的生产关系。蛇口提出的口号是：“时间就是金钱，效率就是生命，顾客就是皇帝，安全就是法律，事事有人管，人人有事管。”后来考虑到社会承受能力，口号被改成了“时间就是金钱，效率就是生命”。蛇口进行了一系列有利于社会生产力发展的改革尝试：进行民主选举；实行人才公开招聘；改革人事制度，实行聘用制；实行工程招标；进行分配制度改革；实现住房商品化；建立社会保障体系；建设企业自办的对外开放港、股份制银行、股份制保险公司……

平安的创立也是这一系列的新生事物之一。既然是新事物，就要积极培育，扶持其成长和发展。作为为挑战旧有制度与传统计划经济体制而诞生的企业，平安发展过程中的许多做法显得有些超前，我们要给予其足够的宽容与理解。这些年，也正是由于这种宽容和理解，平安发展得很快，敢于创新、勇于探索，可以说很好地继承了蛇口的精神。

平安最早实行人才公开招聘，执行灵活的干部用工制度，倡导“人员能进能出，干部能上能下，薪水能高能低”。平安最早在全国范围募集资本，扩大股东，解决企业发展资本金不足的问题，后来又想方设法从海外寻找战略投资者，尤其后者，是国内没人做过的事情，有许多门槛要迈。平安率先引进国外咨询公司为公司“体检看病”，提高管理水平，之前这在国内也是没人尝试过的。平安最早从我国台湾地区聘请有经验的讲师、业务经理来大陆培训、工作，提高寿险经营能力与业务水平，而且人数不少，这也要承担不小的压力……可喜的是，平安一路走得十分稳健，经受住了发展中的大风大浪，抓住了机遇，实现了自身的成长与壮大。

在平安的发展过程中，以马明哲为首的年轻人，有闯劲、有激情，带领平安实现了飞速发展。我们这些老人，要支持他们在传统的计划经济体制中，在陈旧的框框中杀出一条血路。他们有能力、有抱负，我们要积极地扶持他们，给他们施展才华的舞台，为他们的前进鸣锣开道。不管是股东还是管理部门，都要积极鼓励他们的改革创新，解除套在他们身上的枷锁，给他们发展进步的机会，包容他们在前进道路上可能出现的偏差，使他们能够在激烈竞争的环境中脱颖而出，走在时代发展的前列。

希望蛇口的精神在平安能够延续下去。

心语·心声·心愿

“卖保险的？对不起，我们这儿不要保险箱。”这是20多年前初创平安的时候，我们的员工在开展保险业务时经常出现的情景。那个时候，我们首先推销的不是保险产品，而是向客户介绍什么是保险。也许在今天人们不一定理解。

现在回想起来，尽管那时候充满着艰难困苦，但真的是激情满怀的峥嵘岁月。我们和不少兄弟公司一起，突破了行业的独家垄断，真正把市场竞争机制引进了中国保险业，把体现个人价值和生命尊严的人寿保险带给了中国百姓，把企业经营管理的国际标准融汇到了中国金融保险业改革创新的发展历程中，也因此把平安从一家只有十多人、几千万资产、400平方米办公室的单一财产险公司带进了世界500强，市值进入了世界金融企业前20名、世界保险集团前3名，成为有一定国际影响力的综合性金融服务集团。

一路摸爬滚打着过来，有赞有弹，有毁有誉。但都离不开一些好奇的询问：“同一个行业、同样的市场机会、同样的创业时间，为什么有些公司与平安的差距这么大？”“为什么20多年过去了，这家企业依然保持创业初期的激情，甚至更加强烈？”“从单一的产险，到成为一家综合金融集团，业务多元复杂，机构庞大，管理难度越来越高，为什么公司的效率反而越来越高？内部的凝聚力越来越强？执行力越来越强？市场的反应越来越快？”“为什么平安能跨越出保险，做出国内独一无二的综合金融的模式？”“为什么平安能让那么多不同背景、来自不同国家地区、不同公司、不同文化的老外高管和本土员工在一起合作非常愉快？”在向政府部门的沟通汇报中，在拜会客户的过程中，在和业内外人士的交往中，在上市路演的沟通中，在和一线员工的座谈中，经常被问到这样一些看起来很宏观，不需要太多细节的问题——实际上每一个问题都可以讲上好多天。

我甚至还会遇到一些表面上看起来有点八卦，而骨子里却很有味道的问题，比如“为什么离开平安的人还会自然而然地经常聚会，赞美自己的老东家，总是以自己曾在平安工作为自豪？”“为什么平安的办公楼还是20年前老厂房建立起来的，而上海张江的后援中心和深圳观澜的平安金融培训学院会成为参观当地金融业的必然景点？”“为什么有人说，平安的资深员工，流出来的血都是平安的橙红色”等。

所有这些问题，确实是比较典型化的“平安问题”，也正是我和我的同事们不断思索的问题。在中国崛起、民族振兴的宏大背景下，在巨大的市场机会面前，一家企业要做大，也许不是最难的。最难的是，做大和业务结构更加复杂后的企业能否持续保持强大的竞争实力，保持可持续发展，最终建成根基扎实、文化深厚、生命力旺盛的“百年老店”？

20多年来，平安在规模快速增长的同时，如何能够一直“保鲜”？未来长长久久的事业征途中，我们如何继续保持年轻企业特有的激情、生命力和创造力，保持清晰的目标和强大的执行力，能够从持续的创新、开拓中汲取源源不断的生机活力？

在综合金融的探索实践中，我们如何在结构日趋复杂、业务日益多元的同时，能够在变化莫测、快速发展的市场环境中不断调整、完善自己的方向和战略？

我们希望从过去的发展中找到一些答案。我们想知道，过去我们哪些宝贵的知识和经验值得保留？哪些有价值的管理思想和文化理念将持续影响我们？哪些行之有效的方法和制度必须坚持下去？它们是怎样强大地影响着我们的队伍，深入我们的骨髓，震撼我们的心灵，鼓舞我们的斗志，引领我们走向更高更远的未来？

正是基于这样的思考，也应广大内部同事的强烈要求，特别是这些年加速发展过程中，越来越多的新同事希望在加盟平安后，迅速地了解公司战略，熟悉公司的文化，掌握公司的经营理念和管理思路，为此，我把这些年来在公司不同发展阶段积累的演讲、谈话以及日常通过工作邮件积累的管理感悟和思考进行了整理，最终集结成这本名为《平安心语》的小册子。可以肯定，这只是平安发展的历史长河中的一个小结，平安的故事还没有真正开始。

14年前，也就是1996年，我们通过梳理、总结平安发展中的企业文化，出版了《平安新语》一书。这本书收集了中国古代反映仁爱、道义、礼节、睿智、诚信、廉洁等主题的故事，通过叙事、说义、讲理，力图使我们的员工受到中国优秀传统文化的教育。作为平安内部学习和文化传承的重要书籍，《平安新语》出版以来，一版再版，受到平安员工、员工家属、客户和社会各界的广泛欢迎，许多朋友都通过这本书加深了对平安的了解与认同。我们相信，这本书的部分理念，仍然会影响我们很长很长的一段时间。

《平安心语》则更多是围绕平安的文化、战略以及管理实践而总结出的一些理念和工作方法，和古贤圣人之说相比，当然不可同日而语。同时，书中的不少观点和想法只是阶段性思考的结果，需要在不断变化的内外环境中接受新的检验。但这本小册子凝聚了我及整个管理团队20多年管理和实践的思考与心得，是平安文化更加清晰、完整的梳理，是平安之所以成为平安，并且在诸多风浪中屹立不倒的内在基石。在此，也非常感谢集团的同事们，在你们的百忙工作之余，帮助我整理并出版。

之所以定名为“心语”，是想告诉大家，这些是我内心真实的想法，是我们管理团队共同的心声，是我们带领平安20多年坎坷发展的过程中，凝聚着无数心血和汗水、泪水的心路历程。另一方面，我也有一个心愿，希望这本书能够成为一座沟通的桥梁，和广大平安同仁，特别是新加盟平安的同仁们一起分享公司的成长故事，交流经营管理方面的体会与心得，深入理解我们的文化，坚定我们的战略和目标，共同开创更加美好的未来。

21世纪中国崛起是一个不争的事实，在这个强大国家背后，必然有一群非常优秀的、令世界羡慕的公司支撑着，我们渴望能够成为其中一员。平安的目标很高远，说明我们的“心”、我们的“愿”发得很宏大，这就越需要我们在“能”上更强地精进，在“业”上更加刻苦地求真求善求美，我们的“果报”才可能丰厚，才可能更好地称我们的“心”，遂我们的“愿”。所以，我希望“心语”是一个号角，吹响全体平安人共同的“心声”，精诚团结，一起完成我们共同的“心愿”。

是为后记。与全体同事共勉。

马明哲

庚寅季春于深圳

在平安的发展过程中，以马明哲为首的年轻人，有闯劲、有激情，带领平安实现了飞速的发展。我们这些老人，要支持他们在传统的计划经济体制中，在陈旧的框框中杀出一条血路。

袁庚

原深圳蛇口开发区管委会书记、香港招商局常务副董事长

我既阅读了这本书的主要章节，又回顾了这个企业20多年的风风雨雨，理解了企业文化的重要性。这本书实际上也帮我解答了平安的成长故事及大型金融企业运作方面的很多疑惑。

刘鸿儒

中国证监会首任主席

在竞争极其激烈的金融服务行业，马明哲和平安经历过高潮，也遭遇过低谷。

马明哲的远见、充沛的精力以及面对巨大压力仍毫无惧色的胆魄都让我感到无比钦佩。

鲍达民（Domillic Barton）

麦肯锡公司董事长兼全球总裁

我认为，平安文化中有许多发人深思又具有启迪性的丰富内涵，但其中最重要最宝贵的元素就是不断开拓创新、锐意进取、追求卓越。

胡祖六

著名经济学家和金融专家，原高盛集团董事总经理、大中华区主席