第2章 记分卡：岗位规划图
使命：工作的实质
使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看下页的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教材：“此岗位使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。”
这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌，你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌，写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把这些废话删掉，让使命简短、动人，更重要的是容易理解！
当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司，如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副总裁的工作职责理解不一的情况了。
它可以是类似这样的话：“拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都能够理解。
表2.1是一个记分卡的样本，从中我们可以非常清楚地了解销售副总裁的工作职责。
寻找领域专家，而不是全能选手
使命陈述会防止你掉入一大常见陷阱：请来全能“运动员”！你觉得他们背景正统，衣着体面，并在诸多领域内成就卓著。他们好像无所不能：能言善辨，领悟力强，并能洞察公司战略，让我们不得不佩服。不论给其施加什么挑战、什么任务，他们都能轻松完成！
理论上说，谁不渴望把这种人才收编为己所用呢？然而，我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用！他们确实是通才，魅力四射。他们擅长很多事情，顶着许多头衔，但职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。
从医疗角度来想：一位家庭医生不错，你常请他来看一般的感冒、咳嗽，找他检测胆固醇等，当诊断不出得了什么病或者病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。同样，你也不该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。
擅长招揽新订单的销售经理为何被辞退？ 尼克·查布拉加(Nick Chabraja)，通用动力公司(General Dynamics)的CEO说：“我认为成功的关键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有能力解决公司存在的问题。”他继续说：“我就犯过错。大家都倾向于偏爱全才。你知道，当看到简历上密密麻麻写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。
“任期早年，我就聘过一位十分能干的经理。他敢于革新，创造力强，是位卓越的商业开拓者。他能开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我亟待解决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人。我们的难点在于消化订单。
“所以，我把一位擅长招揽更多订单的人请进来，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。我花了数年时间才纠正了这一错误。
“这件事启发我另聘新人，他的能力正好可以帮助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才，也许是本领域内最棒的。原先那位另找买家，在合适的平台上出色地施展他的才华。”
P31-34
找到“在其位而善谋其政”的人
聘人决定成败！这绝非危言耸听。你也许亲历过或在报上读过：某大型上市公司被某位CEO生生搞垮，某区域的销售业绩由于换了大区经理而急剧下滑，某位经理助理总是耽误事情……为什么会这样，你想过背后的原因吗？
原因就在于那个在其位而不能谋其政的“人”。记住：招聘并非找个人来填补空缺，而是要他在岗位上做出业绩。根据斯玛特顾问公司的研究：聘错人的代价极其高昂，公司平均需付出15倍于薪水的代价。
举例来说：你聘来一位营销经理，薪金不菲，而他能力不足，结果错过了市场拓展良机，失去了潜在客户，结果你不得不“请”走他。事后算笔经济账：他拿走了薪水，领取了差旅费，又造成效益损失，合计起来有两三百万甚至更多。聘错其他岗位上的人员也是如此，只会增加成本，造成混乱，耽误时间。
既然聘人的重要性不容小觑，那么，怎么聘对人呢？在本书中，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了一套“A级招聘法”。它不会比你以往所用的招聘方法费时、耗力，但能帮你聘对人。不论参加招聘会、在报纸上登招聘广告，或者在人才网站上发布招聘信息，你都只是模板式地给出“任职资格”和“职位描述”——前者是对人员的要求，后者是岗位具体工作内容。
“A级招聘法”与此不同，你需要填写“记分卡”，列出岗位人员的使命、需实现的成果和必备的工作能力。哪种方法更能帮你精准地找到能胜任工作的人选呢？当然是目标导向的“记分卡法”。毕竟，聘人来不只是看他的工作过程，更要看他的工作成果。光是这一点就足以令人叹服。
其实，整个“A级招聘法”是一套完整的体系，涵盖填制记分卡、物色和考察人选，以及说服对方加入4个阶段。阅读中，你会时时感到惊喜，想不到居然有这么多妙招可以帮你解决头疼的聘人问题！
A级招聘法不是无中生有，而是斯玛特顾问公司采访了1 300多个小时(对象是20多位亿万富翁和300多名CEO)并结合自身经验总结出的。A级招聘法不仅能帮你聘来合格的前台接待，也能帮你请到有才干的经理高管。它很简单，只要用心学习、多多实践便能充分掌握。
为何定名为“A级”呢？因为杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特要帮你招到最棒的A级人员。他们把候选人分为A级、B级和C级3类。他们想让你的团队里尽是A级成员，做出A级成绩，具有A级竞争力；作为团队领导，拥有这样一批A级员工，你就能不断创造更成功的事业。
译完本书，我的最大感慨是：这是一本好书！在琳琅满目的人力资源类书籍中，它传授的方法是那么新鲜、实用。阅读本书，充实自己的招聘头脑，升级你的招聘方法。正如作者所说：哪怕你的招聘成功率只提升10％，也会实现100倍的回报。
如何成为选拔人才的人才
李萃
凯洛格副总裁
“21世纪最缺的就是人才。”这句话一语道出了目前企业面临的人才困境。
为何经理人难以选拔到合适的人？《哈佛商学院最有效的招聘课》一书发现有十大错误招聘术导致了这种困难。这些错误招聘术包括：直觉判断式、请愿式（推销某工作机会）、个性测评式（让性格成为标准）等。根据经验以及多年的招聘研究，我发现了很多招聘现象，这些现象与书中的错误招聘术非常相似，比如：面试官凭喜好面试，没有统一的面试标准，面试官迫于压力迅速拍板等。无论是凭直觉还是凭喜好，都降低了对人才的要求。我在给一家网络公司上课时，得知他们的离职率高达68%。分析其原因，还是这些错误招聘术惹的祸。
人们通过研究与总结，将管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依旧把聘人视作不适于系统化的方法。当老板们面临越来越多的人跳槽甚至转行的严峻现实时，他们不得不考虑建设一套选聘体系，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。这套系统化的选聘方法，既可降低错误选聘所带来的成本，又可提升选才的准确度、公平性和一致性（即选才的标准与培训、绩效、提升体系统一）。
那么有效的选聘体系，包含哪些重要因素？在我看来，选才的成功来自于4项重要的步骤：建标、判别、当断和融入。
第一步，建标。成功选才，首先依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人能够保持理想业绩的重要因素是动力。在中国很多优秀企业，如李宁公司、中广核、南方基金公司等，都为选才建立了关键岗位的能力与动力标准。这样的做法给业务经理们提供了清晰的选才准则，并规避了过于主观的选才风险。
第二步，辨别。即通过面试、模拟测试与工作动力测验三种方法，来收集应征者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过对应征者过去的行为，来预测其与应聘岗位的匹配度。模拟测试则是通过对应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。现实中，企业经常只通过一种方式即面试来辨别应征者，这样势必不能充分收集应征者的数据，尤其是当面对没有工作经验的大学生或者特别内向的人时。因此一些优秀公司，比如飞利浦、施耐德等，都在他们的选聘体系中加入了模拟测试，这样就大大提高了面试的准确度。比如在我提供过咨询服务的一家公司，在我帮助他们搭建了模拟测试体系后，院校选聘的效率由原来的44%上升到55%，成功的选聘比率也提高了38%。
第三步，当断。即分析及整合所有面试人员的数据。面试官先根据自己所收集的资料做出各能力的评分，再与其他的面试官一起交换和整合彼此的数据。透过系统性的讨论，使得缺乏面试经验的面试官也能通过多人的讨论与数据分享，做出相对客观的选拔决定。
第四步，融入。很多企业都把发放录用通知作为选拔的最后步骤。其实正是因为很多企业这样的错误认识，导致很多员工进入公司不久就离职(这种情况在某些企业高达15%)，致使企业蒙受损失。在凯洛格咨询公司，我们把选才流程延伸了一步，那就是融入公司（On-boarding Plan）。在《哈佛商学院最有效的招聘课》这本著作中，也强调要帮助文化的适应性，强调了新进员工真正融入公司。作者采访了20多位亿万富翁和30多位企业的CEO，他们当中有1/3的人认为，忽略考察文化适应性是聘错人的重要原因，而且他们认为不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
此书还给我们介绍了非常实用的方法。譬如，它为我们展示了“A级招聘法”，重点讲述了考察应征者的4次面试，每次面试都是用选手实际行为和积分卡上的标准要求对比差距。这种方法将针对能力、企业文化适应性和工作激情，进行客观综合的评定，只有在这些面试中符合要求的应征者才会被录用。本书对企业选拔人才的指导性意义很强，阅读并应用书中的方法，能够在很大程度上解决企业人才发展的挑战。
当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价竟是一个岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元！
为撰写《哈佛商学院最有效的招聘课(招聘准确率从50%提升至90%的A级招聘法)》，两位作者杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁，30多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300小时。他们还帮助客户猎到1．2万名英才，培训出3万余名经理人。
在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了简便、实用、高效的办法：
填制记分卡：对照记分卡作出招聘决定而不是凭直觉；
物色：绝不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才；
选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度；
说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅追到他，还要留住他。
A级招聘法能帮助你摸清应聘者的底细，让你在考察应聘者时仍不忘公司的目标和价值观，帮你实现90％的招聘成功率，避免聘错人的痛苦。
打造成功团队，从找对人开始在这部具有里程碑意义的著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和高效的办法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。为撰写这本《哈佛商学院最有效的招聘课(招聘准确率从50%提升至90%的A级招聘法)》，作者进行了1300多个小时的采访，对象是20多位亿万富翁和300多名CEO。书中展示了A级招聘法，重点讲述了人人都能执行的基本要点，可帮你实现90%的招聘成功率。不管你是正在寻找新CEO的董事会成员，还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导者，或是想请新保姆的年轻父母，说到底都是聘谁的问题。
