作者岩田松雄先后担任过三家公司社长，使各家公司业绩呈现V字提升。《经营的哲学（星巴克CEO的忠告）》一书以作者在日本星巴克等三家公司经营的实践经验，讲述了企业经营的本质和哲学，以简单而生动的案例，加入了作者本人的心得和具体的经营技巧，是一本任何行业都适用的经营本质！是一位创造了最高销售额的职业经营者带来的“超实用”的经营教科书。

岩田松雄编著的这本《经营的哲学（星巴克CEO的忠告）》是使公司业绩翻转的日本星巴克CEO带来的超实用经营教科书。它介绍了成功经营者必须牢记的41件事，以及任何行业都适用的经营本质。

前言

Chapter 1　公司为何而存在？——所有经营者都要首先思考的问题

 No.1 企业的存在是为了让社会变得更美好

 No.2 企业要以“堂堂正正”取得最大利益为目标

 No.3 经营者的作用是利用使命“谋生”

 No.4 全体员工都是“经营者”的企业最强大

Chapter 2 社长要掌握人事吗？——经营中最重要的事

 No.5 人事是最能体现经营的风向标

 No.6 注重新人采用制度，它会在10年后改变你的公司

 No.7 比起录用能人，更要录用“性格好的人”

 No.8 人事上不变的法则是“有疑不采用、有疑缓晋升”

 No.9 日本式的人事体系其实是“合理的”

Chapter 3 怎样掌握数据与实地工作？——“预测力”是最大的武器

 No.10 与科长级以上的管理者们“一对一”面谈

 No.11 兼任部门经理，把握公司的整体蓝图

 No.12 制定一个“让人吃惊”的大目标

 No.13 结合企业文化对组织进行改造

 No.14 让职员们预测“期末数”

 No.15 针对风险要有“三个预案”

 No.16 观察三个月后再利用三个月着手进行

Chapter 4 经营不顺利的原因何在？——正确地看到“事实”

 No.17 像重视计划一样重视“验证”

 No.18 接受“不利的真相”

 No.19 了解“市场中的陷阱”

 No.20 重新看待毫无意义的制度与陈规

 No.21 减少存货，发现问题

 No.22 正式工、合同工、临时工，不能用“工作方式”区别对待

 No.23 让缩小、均衡的想法转变为“成长志向”

 No.24 经营首先靠“速度”！

 No.25 创造出有利于“坏消息”向上传达的环境

Chapter 5 如何让员工干劲十足？——“人”会发生巨大的转变

 No.26 反复不断地传达使命与思想

 No.27 不要制定细则，要让员工思考

 No.28 真正感受到“自己成长了”

 No.29 经营者掌握实地“评价”的方法

Chapter 6 为什么不能减少成本上的浪费？——潜藏的意外盲点

 No.30 不要被迫采购

 No.31 带着“我是老板”的意识进行思考

 No.32 人工费不是经费，而是“投资”

 No.33 应该削减的成本，不该削减的成本

Chapter 7 这真是“良好的经营”吗？——成为长期获得好评的经营者

 No.34 经营者的好评应该延续十年

 No.35“经营精英”领导下潜藏的巨大风险

 No.36 不要成长过快

 No.37 不被解雇真是好事吗？

 No.38 令你感觉舒畅的人未必会是好参谋

 No.39 风险投资成功的关键是经营者的执着

 No.40 最后审视个人综合能力

 No.41 优秀的秘书会改变经营者的工作

尾声

不要多人会面，采用一对一面谈

虽然就职社长后，我会因拜访、交际而忙碌，但无论是在阿特拉斯，还是在the－body－shop，或是在星巴克，有几件事是我首先会去做的。其中之一就是与企业中的干部、中坚员工等进行一对一面谈。

实际上，要想知道一个企业正在做什么，最好的办法就是直接去请教其负责人。我那时会见了阿特拉斯的20多名部长级以上的干部。在the－body－shop时，我与30多位科长级以上的干部进行了面谈，在星巴克时，我也与科长、部长级以上的40多名干部进行了面谈。

在有限的时间里与干部进行会谈是非常辛苦的一件事，但它也能让你大有收获。而且，我只进行一对一的面谈。只有这样做，我才有可能会听到一些“秘闻”。如果采用多人会面的形式，那么大家可能会因同事在场而产生顾虑，因而无法畅所欲言。

人事部说难以调整日程安排，希望我能同时与几位干部面谈，但被我拒绝了。

有人会觉得将公司的干部全都集中在一起，然后将我自己的方针一次性传达出去的做法最好，但我却并没有那么做。因为我的目的不仅是要向他们传达我的方针，而且我还要从多方面收集第一手情报。

让属下了解我，熟悉现状，发掘人才

面谈时间是30分钟到1小时。大致有3个目的。

首先，要让属下了解我。他们是让公司得以运作的员工。因为我要和他们在一起工作，因此我有必要详细告诉他们，我是怎样的人、我有着怎样的经历以及我的思考方式与想法。我希望能够通过这种方式，让我们今后能够顺利地交流。虽然我要做几十次的自我介绍，但我却觉得无所谓。

然后我会让他们也做自我介绍。我会让他们说说自己是什么样的人、比较在意什么或是关注什么、家庭生活上是否有什么困难等。这些情报对于今后的沟通交流而言至关重要。

第二个目的是掌握各部门的“状况（Issue：问题）”。我会听他们说说事业部或是自身部署上有些怎样的情况，哪些方面有获得成长或进行改善的机会，目前公司有些什么问题，相关行业的现状如何，以及我公司的强项与弱点等。这是在通过面谈进行“SWOT分析”。这样我就能看到公司里共有的问题了。从而我也能了解到各部门对于问题的不同看法以及捕捉问题的不同方法。

而我的第三个目的就是发掘人才。我要观察哪些人可以信赖，哪些人今后会成为我公司的中流砥柱，或者哪些人与我公司的发展方向矛盾。

将来源于多方面的情报集合在一起后，我就能看到很多东西。有人会提出建设性意见，有人会批评其他部门。我会通过这些情报逐渐了解到哪些部门，或者哪些人之间的关系好坏，而且也能大致掌握公司内的人际关系情况。同时也能发现公司内颇受敬重的人。

另外，通常在组织中，一个人的职务与能力未必完全相符。有些人虽然年轻却能提出意见，而有些老资历的人却提不出意见。要想发现优秀的人才，面谈是非常重要的。

沟通机制化

很多问题都是由于沟通不足引起的。有时一点点的误解或差错也会导致无可挽回的事态的发生或感情上的纠葛。

在星巴克任职时，我与干部们的“一对一会议（Oneononemeeting）”每周都会进行，我们已经完全将它日程化了。在整个公司中，我们已经形成了一种机制，那就是所有上司与部下都会每周进行一次一对一的沟通交流。

由此，员工们的交流变得密切了。由于各个下属之间做到了确实的沟通，因此公司才能够迅速收集到多种多样的正确信息。我觉得这也是一种优秀的企业文化。

经营者每周都要和干部进行一个多小时的一对一会议。将其定为雷打不动的定期工作安排后，它就能够消除员工之间的沟通不足问题，从而使公司的情报搜集力得以飞速提升。这是一个非常好的机制。

P56－59

时代正在变迁，

经营要超前！

此前的经营方式已经到达了极限，

当务之急是要使经营全球化。

阅读本书的你可能经常听到这样的话吧。尤其在这10年间，经营界满是令人眼花缭乱的新思考法、新名词。

而你之所以会选择阅读以“经营的哲学”为题的本书，大概也是想追求某种“新意”吧。

不过，本书中并没有提出什么划时代的发现，更没有提出什么前所未闻的经营理论。因为在我看来，“经营的哲学”不在于求新，相反还要回溯到经营的“原理原则”，并深究其本质。

我1982年大学毕业，随后进入日产汽车公司任职。从32岁起的两年间，我通过公司内部的留学制度进入了加州大学洛杉矶分校安德森大学，并取得了MBA（企业管理硕士）学位。回国3年后，在我37岁时，我成为外资战略咨询公司日本双子咨询公司（现布斯安德公司）的高级经营顾问。一年半以后，在我38岁时，我进入了日本可口可乐公司。

之后，我又跳槽到以制作数码娱乐产品以及游戏软件而知名的阿特拉斯游戏制作公司，并且在我43岁时首次担任了社长。之后，阿特拉斯被纳入大型玩具公司TAKARA（现TAKARATOMI）旗下，而我则成为TAKARA的常务董事。

两年后，在我45岁时，我出任了the－body－shop的社长。之后，我让始终处于销售低迷状态的the－body－shop连续32个月实现了预算达标，店铺数量也由原来的107间变为了175间，销售额也由67亿日元上涨为140亿日元，利润则相当于过去的5倍。

然后，在我50岁时，我邂逅了日本星巴克咖啡，并且出任了CEO（首席执行官）。日本星巴克拥有正式员工1800人，包括合同工与临时工在内，我要统领约22000人。两年的时间里，我让日本星巴克的店铺数量由原来的833间变为881间，销售额由966亿日元变为1016亿日元，这不仅成为了当时的最高销售额，也使日本星巴克的销售额首次突破1000亿日元大关。

在我任职这三家公司社长的10年间，商业环境发生了巨大的变化。

在商业环境变化不大的时代里，拥有“强力的经营者”与“努力的员工”的公司应该是最强大的。在那种环境下，只要领导者做出最高决策，然后员工们朝着那一目标努力奋进就好。

然而，现今的环境下却不能那样做。由于环境变化迅速，什么是正确的、什么是应该做的事情每天都在发生着变化，如果凡事都要领导者批示后再行动，就会错过商机。在这样的情况下，我们需要每个员工都能经过自我思考后再展开行动。但如果员工们轻举妄动，那对公司也没有好处。因此，经营者今后的使命就是告诉员工“我们为了什么而工作”（公司存在的原因）。也就是说，经营者必须明确提出“我们的公司为何而存在”。这正是对公司以及“经营”本质提出的问题。

星巴克正是这种能够代表“经营的哲学”的企业。

第一次听说星巴克经营方法的人可能会感到非常吃惊。因为星巴克的咖啡店里没有员工手册，公司提出的口号是“让人们的内心丰富而充满活力”，店铺里遵守的原则只有“JustSayYES！”（满足顾客的一切要求）一条，其他的则交给每个营业员自己去把握——它的做法就是如此简单。

我们要将员工视为伙伴，并让他们每个人都能够完全理解自己的公司因何而存在。也就是说，不论是打工者、正式员工还是管理者，所有人都是“经营者（Executive）”。

本书中，我将自己在三家公司任职期间，根据实际经验发现的经营的本质以及原理原则等归纳为41件事。

只有曾经在日本的风投企业、大型企业的子公司以及合资企业这三种企业文化迥异的公司中担任过社长的我才能发现得到的。

为了能给现今正为此而烦恼不已的经营者带来一些帮助，我所举的实例尽量简单而具体（时而很生动）。另外，我也特别留心加入了经营者的心得以及具体的经营技巧等内容。经营并非只是在商学院中所学到的“漂亮话”，希望有志成为经营者的年轻人能够懂得这一点。

本书献给那些拥有远大志向的经营者，以及有志成为经营者的人，还有想要拥有“经营者思维”的每位员工。

岩田松雄

经营者必须有意识地休息

过去担任经营者时，我曾多次面临困境。

很幸运，我从没有尝到为筹措资金而苦恼的滋味，但还是会面临很多带给我巨大压力的问题。我曾经在3小时“血雨腥风”的股东大会全身而退，也曾面对过种种威胁，也曾经在某种情况下让我自己切身感受到了“人间炼狱”。

在那些艰难时刻，带给我勇气的就是书籍。我从阅读德鲁克等编写的经营类书籍到安冈正笃等编著的东方哲学类书籍。只要书中有我喜欢的话语或能够鼓舞自己的句子，我就会将它们摘录到自己喜欢的笔记本上。

在我摘录这些句子时，我的内心非常沉静。它能让我浮躁的内心瞬间变得平和。在我认真、努力地用钢笔摘录每个字、每个词时，我的内心就会平静下来。

我摘录了满满的几大本笔记。当我感到疲劳时，我就会翻翻它们。而那些对我有用的语句就会跃入我的眼帘，真是不可思议。

有些语句在我过去摘录时并不能深刻理解它的意思，但当我在另一种情境下与之相遇时，它又会让我生出另一种不同的感动。我受伤的心灵因此得以获救。

它们在一次次地鼓励着我继续努力。

经营者是孤独的。

因此，经营者的内心寄托才会极为重要。我本身的寄托就是那些笔记。而且那些笔记至今还会在各种情况下给我带来帮助。

现在想想，在我刚刚任职阿特拉斯的社长时，公司的创始人曾对我说“这下你再也不能休息了”。

开始我并不太理解他所说的话。那时我心里还觉得自己已经在时间上公私分明的外资企业里工作了那么长时间，当然会为自己安排出足够的休息时间。直到我成为社长后，我才开始明白他的话的含义。

物理上讲，我周六、周日都休假了，也不用去公司上班，但是工作却在我的脑子里盘旋不去。营业额该怎么办？计划能够顺利进行吗……就连去外国出差时，我也会在倒时差期间确认每日店铺的营业额。

无论是睡着还是醒着，我的脑子里想的全是公司的事情。

这是我在当员工时不曾有过的事情。直到我成为社长才真的与之前不同了。但也正因为如此，我的意识在说必须休息。

如果我对此置之不理，那么我的脑子就会一天24小时、一年365天都离不开工作。如果我不能强制大脑停止思考工作，我就不能休息。自从意识到这件事之后，我开始在周末积极活动身体，进行体育运动等能够让身体疲劳的运动。因为在我打高尔夫球或棒球时，我会集中精神进行运动，这会让我的大脑不再去思考工作。只有这样才能让我保持身体健康。  对于经营者而言，需要我们重视的东西很多很多，但是其中有一样是我们不能忘记的，那就是要做到忙里偷闲，让自身获得充分休息。

你的脑中一定要做到“别有洞天”。这是我在最后要告诉大家的。

岩田松雄

于雨奈月温泉