唐学华编著的这本《中层领导管理精要》结合我国各组织中层领导的管理水平和实际状况，运用通俗易懂的语言、实际有效的例证、翔实全面的分析，从正确认知角色、与上司的相处之道、同级同事间的相处艺术、培养与激励下属、工作授权的技巧、打造高效团队和不断提高执行力等七个方面对中层管理者在日常管理工作中应具备的管理技巧和方法进行了阐述，介绍了作为一名中层管理者应具备的能力和素质以及一些重要的管理方法和技巧。

唐学华编著的《中层领导管理精要》通过平实易懂的语言、实际有效的例证、翔实全面的分析，从如何认知角色、怎样与上司和同级同事相处、如何培养下属、如何授权、怎样打造团队以及怎样提高执行力等方面对各组织中的中层领导在日常管理工作中应具备的管理技巧和方法进行了阐述，为中层领导的管理工作提供了理论支撑和实务指导，对中层领导的管理实践工作具有一定的指导和启发意义。

本书兼具实用性、指导性、趣味性和可读性，可以作为各组织中层领导以及将要成为中层领导的管理者的参考用书，也可以作为经济管理类专业在校学生的学习和培训用书。

前言

第一章 正确认知角色

 解读中层

 中层的角色认知错位

作为上司的下属角色认知错位

作为下属的上司角色认知错位

作为同级的同事角色认知错位

 中层的价值定位

中层领导的核心价值是执行力

中层领导要有“三不罢休”的韧劲

中层领导应具有的“三个核心思维”

 中层领导应具备的素质

从战场“将”者的素质看商场中层领导

中层领导应具备的基本素质

中层领导应具备的能力素质

素质要看天赋但不是一成不变

 中层领导易犯的几种错误

越位

事必躬亲

工作朝令夕改

奖惩倒置

给下属穿“小鞋”

揽功推过

第二章 与上司的相处之道

 请示和汇报工作的技巧

勤请示，多汇报

讲究请示和汇报的方法

寻求请示和汇报的时机

选择请示和汇报的方式

 接受指示的技巧

学会用耳聆听

学会用眼观察

学会用心体会

 提出建议的技巧

提建议前要做好充分的准备

学会将自己的建议变成别人的建议

学会循序渐进地提建议

掌握提建议的语言技巧

 赢得信任的技巧

认真工作，出色完成上司交办的任务

处处尊重上司

关紧嘴巴，不传上司个人生活上的隐私

保守秘密，不散发小道消息

 与不同性格类型上司相处的技巧

急躁型上司

优柔寡断型上司

创新型上司

强权型上司

猜忌型上司

糊涂型上司

 懂得助力上司

不能恃才自傲

学会推功揽过

第三章 同级同事间的相处艺术

 宜相互搭台，忌相互拆台

 宜高调做事，忌高调做人

 宜谦虚谨慎，忌盛气凌人

 宜以诚相待，忌虚情假意

 先给面子，再讲道理

 同级同事间的批评技巧

如何批评同级同事

如何接受同级同事的批评

 化解与同级同事间矛盾的艺术

反省自己

加强沟通，寻求和解

协同合作

第四章 培养与激励下属

 全面客观，了解下属

 扬长避短，人尽其才

要学会扬长避短，不要追求完美

要给予下属自由发挥才能的空间

在用人时要学会人尽其才

 及时表扬，慎用批评

表扬是对下属最大的激励

批评下属不是一件简单的事情

 奖惩得体，按需激励

奖惩得体能产生正能量

按需激励能激发动力

 充分信任，大胆任用

疑人不用，用人不疑

大胆任用有潜力的新人

大胆任用有过错的下属

 人文关怀，留住人才

为下属营造家的氛围

用企业文化留住人才

利用福利留住人才

运用个人魅力留住人才

第五章 工作授权的技巧

 为什么要授权

节省精力，弥补不足

合理而有效的授权是顺利完成目标责任的基础

合理而有效的授权有助于人尽其才

合理而有效的授权能鼓舞团队士气

合理而有效的授权能提高下属能力

合理而有效的授权能灵活应对环境变化

 甄别可以授权的工作

适宜授权的事项

不宜授权的事项

 授权给合适的人

德才兼备之人是首选

需要培养的下属

需要评价的下属

 如何授权

下属参与型授权

下属自主型授权

上级放任型授权

 授权的注意事项

授权不是推卸责任

克服不愿授权的心理

授收自如但不随意

忌越级授权

不是保密性的工作都应该当众授权

不能总是授权给某一个或某几个人

授权也要讲究时机

第六章 打造高效团队

 培养团队精神

严于律己，身先士卒

明确目标，寄予希望

公平公正，诚信友善

 搞好分工协作

 分享工作成果

 善于倾听，解决冲突

认真倾听员工的心声

利用良性冲突促进事业发展

善于解决内部冲突

 制度管人，合理执行

管理需要合理的制度

与时俱进不断完善制度

好的制度关键在于合理执行

第七章 不断提高执行力

 提高学习力

 保持工作激情

 富于创新精神

 具有攻坚克难的韧性

 改变寻找借口的习惯

参考文献

领导都希望员工把企业当成自己的家一样来用心对待，可是领导有没有为员工营造家的氛围？有没有如家庭成员般地呵护员127很多企业只是宣扬“企业就是家”，希望能通过这种方式来得到员工的支持，但是企业并没有真正地采取措施为员工营造这种家的氛围。

2001年，《远东经济评论》联同《亚洲华尔街日报》和美国希维特顾问公司用了六个月的时间对亚洲九个国家和地区的355家公司进行了调查，这些公司的员工总数高达9.2万人，并于年底公布了“亚洲最佳雇主”的前20名。

从排名情况来看，能够获此殊荣的公司其实和他们的股价高低以及资产和规模等并没有太大的关系，比如，大众、IBM等一些蓝筹股大公司并没有入选。没有入选的大公司不能说他们一定是刻薄对待了公司员工，但一定是不够让员工满意。那么，什么样的公司能获得员工的高满意度呢？调查者们最终发现，榜上有名的这些公司都具备了一个重要特征：他们的员工培养计划和人才管理体系非常成功，且带着浓浓的人情味。

这些公司未必会给员工高薪酬，但一定是将关心员工工作和生活落在实处，让员工产生强烈的归属感，继而愿意为公司奉献自己的青春和汗水。

中层领导需要明白一个道理：员工心情愉悦将能为公司创造更多、更大的收益，将能产生强大的创造力和凝聚力。而让员工心情愉悦起来的方法其实并不一定是物质激励，物质激励的效果是有限的，而应该善于经营员工的心灵。希维特顾问公司的分析员雷恩哈德则说：“最好的老板领导最好的公司，而最好的老板就是那些能够创造一个有助于获得效益的商业环境的人。”这个有助于获得效益的商业环境对公司内部环境而言，就是团结、友爱和友善。中层领导应该在创造内部团结、友爱和友善的环境上下工夫，为员工营造家的氛围，让员工不舍得离开并愿意为公司奋发进取。

大家都可能知道唐骏送月饼的故事。唐骏，作为新华都集团的总裁兼CEO，是位心系大局、运筹帷幄、指点江山的高层领导，但他却愿意花时间和精力在中秋节该如何给员工送月饼、如何让员工满意上下工夫。

快到中秋节了，唐骏听说生活部的领导们对中秋节给员工送月饼这事感到很头疼。公司为了向员工表达中秋节日的祝贺，每年都会给员工送月饼。可是如果今年还是按照以往的惯例送月饼，那么员工们会对一盒小小的月饼不以为然，起不到什么作用。如果不送吧，员工又会觉得公司小气。唐骏出了个好主意！他让生活部的人悄悄整理了员工父母、家人或朋友的地址，请快递公司在中秋节那天准时送到每个人的手中。唐骏在月饼盒中还附上了一张他亲手签名的贺卡，贺卡里，他向员工的父母、家人或朋友介绍了公司的发展状况以及员工本人在单位的工作表现。

中秋节那天，员工个个都喜气洋洋，他们都接到了来自父母、家人或者朋友的电话，表达了对公司、对董事长的这份关爱的感谢，并且都会勉励员工要好好珍惜这么一家肯为员工花心思的企业，鼓励他们好好工作。

唐骏的做法没有花费更多的财力，只是从小事着手、从细微处着想，但却感动了每一位员工及其家人。在公司内部，产生了强大的凝聚力，提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，使得员工更加爱岗敬业，真正做到了为公司吸引人才、留住人才；在公司外部，提高了其知名度和美誉度，大大美化了其集团品牌形象。

在部门里，中层领导就像是一家之长，要积极关注每一位员工的状况，甚至关心他们的情绪表现。当下属遇到难题的时候，要想下属之所想，急下属之所急，帮助下属解决问题，而不是高高在上，只会对下属指手画脚，一副官僚做派。下面来看看同一个问题的两种不同的处理方式会产生什么样的效果：

对话一

领导：“小张，最近你工作表现可不好啊！”

小张：“可是我已经很努力了。”

领导：“努力？我怎么感觉你心不在焉呢？”

小张：“我每天难道不是在认真工作吗？”

领导：“你怎么用这种态度和我说话？”

小张：“我态度怎么啦？我应该用什么态度和你说话？”

小张的一句反问弄得该领导十分难堪，感觉自己威风扫地，下不了台，惹得一肚子火。

如果我们中层领导肯换种方式、换种思维，把下属当亲人看，情况就完全不同了。

对话二

领导：“小张，最近你工作可不是很出众哦，这可不是你一贯的作风呀。”

小张：“领导，我已经很尽力了…

领导：“最近是不是有什么心事？碰到什么困难了吗？”

小张：“我母亲前段时间生重病住院了。”

领导：“哦，原来这样啊！现在你母亲怎样了？在哪家医院？需不需要我帮忙找人找个好点的医生看看？”

小张：“谢谢领导关心，现在好多了，已经出院了。”

领导：“那就好！你不要太着急，有需要我帮忙的就告诉我。”

小张：“领导，最近我工作是有些心不在焉，让您费心了，我以后会好好努力工作。”

从以上的案例中不难看出，有时，发自内心的关怀比批评更让人受激励和鼓舞。

P81－83

中层领导是处于组织中间层次的管理者。他们在组织的各个领域扮演着“中流砥柱”的重要角色，是组织的中坚力量，起着承上启下、协调各方的作用。中层领导在组织的工作人员中所占的比例虽然不大，但其所起的作用却非常大。麦肯锡公司曾做过一次关于管理者作用的调查，结果发现一个企业能否取得良好的业绩、是否可以得到持续发展和创新，最关键的因素不仅在于高层领导所发挥的领头雁作用，还在于企业是否拥有一支强有力的中层领导队伍。

中层领导的角色具有特殊性。他们既是管理者，也是被管理者；既要对上负责，又要对下负责；既要当好参谋长，又要做好战斗员；既要带好自己的小团队，又要融人组织的大团队；其领导能力和管理水平时时处处呈现在上司和下属面前，时时处处都在接受着方方面面的考验和考核。由此可见，中层领导岗位特殊，权力不大，责任不小。因此，中层领导只有具备扎实的管理能力和高超的管理技巧，才能游刃有余地应对和处理各项工作。特别是在当今社会，组织的内外部环境纷繁复杂、变化莫测，这就对组织中的中层领导提出了新的要求，从而就更加迫切需要中层领导具有敏锐的眼光、宽阔的思路和过人的胆识。中层领导只有不断增强学习力，切实提高执行力，才能以积极主动的姿态和有力有效的举措应对组织因内外部环境变化而带来的威胁和挑战。

然而，有关统计资料表明，我国各组织中近80％的中层领导干部非管理专业出身，其中大部分是因专业技能突出而被提拔到管理岗位上的，在此之前他们基本上没有接受过系统的管理知识教育，在担任中层领导之后也很少参加管理理论学习和管理技能培训，在管理实践工作中往往由于缺乏理论指导和操作技巧而使其管理工作常常陷入无序、盲目和被动的状态。

本书结合我国各组织中层领导的管理水平和实际状况，运用通俗易懂的语言、实际有效的例证、翔实全面的分析，从正确认知角色、与上司的相处之道、同级同事间的相处艺术、培养与激励下属、工作授权的技巧、打造高效团队和不断提高执行力等七个方面对中层管理者在日常管理工作中应具备的管理技巧和方法进行了阐述，介绍了作为一名中层管理者应具备的能力和素质以及一些重要的管理方法和技巧。本书融理论和实践于一体，为各组织中层领导的日常管理工作提供了理论支撑和实务指导，对中层领导的实际管理工作具有一定的启发意义，同时也对组织管理人才队伍建设起到一定的促进作用。

本书兼具实用性、指导性、趣味性和可读性，可以作为各组织中层领导以及将要成为中层领导的管理者的参考用书，也可以作为经济管理类专业在校学生的学习和培训用书。

在写作本书的过程中，笔者借鉴和参考了有关文献资料，在此对这些文献资料的原作者深表感谢。同时，本书中使用了部分原创情景图片，在此对参与图片拍摄工作的相关人员（常伟、陈卓、袁学锋、蒋英杰、张健、武家鑫、储莹、张倩倩、孙家宝、朱永坤）深表感谢。

由于本人能力有限，书中难免存在不足之处，敬请专家同仁和广大读者提出宝贵意见。

作者

2015年3月