作为一名管理者，仅仅掌握管理学的理论知识是不够的，一名卓越的管理者，还必须透彻理解管理的精髓，因势利导，随机应变，在日常工作中灵活地运用多种方法和手段，展现出管理的艺术。由于主要的管理活动多发生在紧闭的会议室或经理室门后，因此，管理的艺术也主要是通过管理者与下属的一次次面谈和沟通而呈现出来的，这些场景并不为常人所知。

在本书中，具有几十年技术团队管理经验的两位作者将为大家打开这扇紧闭的门，揭示卓越管理的秘密。书中以一名卓越的管理者每周的工作为主线，详细介绍他如何与他的下属共同工作，克服重重困难，最终形成一个高效多产的团队。

作者没有大书特书管理的规则，也没有简单罗列管理工作的要点清单，而是着重还原一个个真实生动的管理活动场景（一对一面谈、部门例会等），展示卓越的管理者是如何安排日常工作、迎接挑战、应对危机的。在此基础上，作者也用一定篇幅总结出许多实用的经验和技巧。无论你是管理者，还是技术人员，书中那些熟悉的场景都能唤起你的共鸣，总结的经验也将使你深有体会。

本书讲述了有关软件开发的管理艺术。前半部分，作者以讲故事、对话录的新颖形式生动地再现了软件行业技术管理工作的场景；后半部分，作者精心总结了各种工作的管理技巧和实用方法。两位作者共有40多年的管理工作经验，对管理尤其是软件领域的管理有很多独到而精辟的见解，值得读者细细体味。

本书为软件管理者而写。不管你是管理新手，还是有经验的管理者，抑或是想今后转型做软件管理，看完本书都将受益匪浅。

第1周　了解部门成员和工作　1

　周一上午　2

　管理，因人而异　4

　周二上午　5

　掌握实时情况　9

　周三下午　10

　周五下午　11

　收集当前工作的数据　15

　尝试如下做法　17

　本章参考书目　17

第2周 拨乱反正　19

　周二下午　19

　建立项目组合管理：工作与目标一致　24

　周四　27

　快进　32

　找到适合员工的角色　32

　制定计划，使新成员融入团队　37

　周五上午，Sam的第二周工作　37

　项目组合管理　40

　尝试如下做法　42

　本章参考书目　43

第3周 团队建设　45

　周一上午　47

　周四上午　48

　制定共同目标　53

　周一上午　54

　及时给出反馈意见　57

　如果反馈意见不奏效　59

　尝试如下做法　59

　本章参考书目　60

第4周 逐日管理　61

　周一　61

　为每个人制定个人目标　63

　周一上午　64

　成功指导　66

　周一午餐后　69

　学习如何感染他人　71

　周一下午　73

　充分利用提出反馈意见的机会　77

　尝试如下做法　77

　本章参考书目　78

第5周 发现潜在问题　79

　混乱问题：仅凭一名经理无法解决的问题　83

　周五上午　84

　作为一个管理团队来解决问题　89

　尝试如下做法　90

　本章参考书目　91

第6周 能力培养　93

　周一上午　93

　如何分配工作　97

　周三下班后　99

　注意到改变和贡献，并给予赞许　99

　回到周一　102

　自我管理　103

　还是周一　105

　每周为团队成员提供职业发展的指导　106

　尝试如下做法　108

　本章参考书目　108

第7周 有效地应对变化，不折腾　111

　周二上午晚些时候　111

　设法应对你的上司，维护你的团队　114

　周二中午前　115

　午餐后　116

　周四　117

　带领你的团队适应工作优先顺序的变化　118

　尝试如下做法　118

　后记　119

　什么是管理　120

　尝试如下做法　122

　本章参考书目　122

卓越管理的技巧　125

　与团队合作　125

　在组织的大环境下工作　126

　提高自身能力　127

　技巧：如何进行有效的指导　128

　技巧：成功地分配任务　130

　技巧：促进团队工作的要点　132

　技巧：如何给予有效的反馈意见　139

　技巧：欢迎新员工　141

　技巧：树立明智的目标　143

　技巧：我们在想什么　145

　技巧：走动和聆听管理方法　147

　技巧：有效的会议　148

　技巧：有效的一对一会谈　155

　技巧：做好产生影响的准备　159

　技巧：通过创造新境况来解决问题　160

　技巧：制作项目组合管理计划的要点　162

　本章参考书目　164

周一上午

UI团队经理Ginger要与Sam进行第一次一对一面谈。她迟到了三分钟，气喘吁吁地赶到了会议室。

“Ginger，请坐。”Sam道。

“为什么要进行这次会面？以前的经理从未进行过此类会面。”Ginger边说边将她红色的马尾辫放到肩膀上，一下子坐了下来。她双臂交叉，身体向后靠在椅背上。

“我希望与我的直接下属每周都进行一次这样的会谈。”

“哦，那么你想了解些什么？”Ginger。问道。

“这个星期，我想要进一步了解你。介绍一下你自己。”Sam打开笔记本，沉着地注视着Ginger。

Sam将话题引到Ginger是如何开展工作，以及她对当前工作的态度上。为了得到需要的信息，Sam使用了开放式问题，例如“你是如何开始从事这份工作的？”“这份工作中，你最喜欢的部分是什么？”以及“工作中，有哪些阻碍因素困扰着你？”

Ginger提到，她没有足够的人手，跟不上市场部“千变万化的需求”，Sam决定更深入地了解这一问题。

“谈谈你所说的市场部千变万化的需求，那是怎么回事？”

随着Sam询问更多的问题，他开始了解Ginger与市场团队合作的状况，包括合作顺利和合作不畅的地方。

Sam认为自己已经了解了这个问题的情况后，便转向了下一个话题。这个话题是他每次和一个新团队谈话时，都会提及的话题。

“你的团队成员或者你自己有没有关于人事或者薪酬问题方面的困扰？”

Ginger耸耸肩，说道：“没有，我很满意。据我所知，我的下属也很满意。”

接下来的半个小时，Sam和Ginger讨论了一下Ginger这组正在进行的项目工作。

会面结束前，Sam最后问道：“你还有什么问题吗？”Ginger‘摇了摇头。

“我们每周定这个时间进行一对一的面谈，你有问题吗？”Sam道。

“你是说我们每周都将会面一次？”

“是的，每周一次。”Sam说。

“好，哪天都行。”Ginger道。

“谢谢你来见我。如果你有任何问题，请随时来找我。”

下班前，Sam结束了与四名直接下属的会面。Sam了解到，UI团队经理Ginger有着与她的名字和脾气相称的头发；中间件团队经理Kevin是个不错的人，专业技术水平过硬，但是Sam还不确定Kevin是如何组织团队工作，并为团队工作分出优先顺序的；后端团队经理Jason为管理后端团队并支持运维团队忙得不可开交，同时还在担任他儿子的曲棍球队的教练。

数据库团队经理Patty有点儿看不透。她虽然有问必答。

从谈话中，Sam找到了存在于四个团队中的一个共同问题：四名经理都提到工作任务过重，需要增派人手。

管理，因人而异

正确且恰当地运用一对一面谈的管理方法，可以与团队成员建立良好的关系。坚持进行一对一面谈的管理者，会发现通过这种方法，他们可以最具效率地运用时间。一对一会面是辅导工作、听取回馈、进行职业培训和工作进度汇报的重要渠道。

通过一对一的面谈，你的员工会了解到你对他们的期待是什么。你肯花时间与他们相处，会让他们觉得你非常重视他们。

为每周的会面确定固定时间。在每周同一时间与同一名员工进行会面。长期定时会面会自动成为一种规律，会面双方都会有备而来。

会面礼仪。在与任何一名下属进行的一对一面谈期间，请不要打电话或者接电话、回复呼叫或者做任何与会面无关的事情。如果你总是不断地打断会谈，就会使员工认为他们不值得你花上半小时与他们专心致志地交流。

真诚地会面。取消一对一会谈会传递出你不重视员工的信息，很快，你就会跟不上部门工作的进展。要坚持进行一对一会谈，这样你才不会被突如其来的问题，比如项目逾期、员工不满或者一些严重问题，搞得措手不及。

保持会谈的惯有形式。保持会谈的惯有形式可以让你的下属了解会谈内容，有所准备，并知道何时提出问题。当然，你并不需要对每个人都使用相同的会谈形式。特殊情况下，也不一定要坚持惯有形式。但是，保持会谈的惯有形式，你的下属会认为你是一个值得信赖的上司，而不是觉得你反复无常。本书后面“有效的一对一会谈”为我们提供了一个有效的一对一会谈的模板，可供参考。

变通。如果你以相同的方式与不同的人进行交流，那么这种持续的会面就会毫无作用。要根据不同的人变通你的管理方式，要公正地对待各种情况。每周与新人和容易偏离工作正轨的员工进行会面。对于能够制定工作计划、主动进行沟通、进展正常的员工，可以考虑隔周会面。

尽管如此，每周一次的会面有时也会传递出错误信息。如果你的团队正在全力以赴应对某一危机——这个危机让整个组织都要经受很大的风险——那就暂时推迟一对一会谈。一旦危机成为常态，也应开始进行定期一对一会谈。定期一对一会谈可以帮助经理和员工间建立稳定的联系，使你可以尽早地了解问题。越早了解问题就可以尽早解决它，避免陷入危机。

P2-5

在与技术部门经理合作的25年里，我养成了一个坏习惯——认为所有技术经理都是不成功的管理者。Rothman和Derby通过这本简短却充满智慧的图书，告诉我说我错了。

很多我所认为的失败的经理，其实一点都不失败。他们只是不知道如何成为一名优秀的经理——就更不用提如何成为一名卓越的经理了。

那么，他们为什么不知道呢？那是因为在软件行业的最初25年中，他们没有找到出色的经理来传授技巧。就像所有的拓荒者，他们开拓的是不毛之地，显然，这是一份艰难的工作。

Romman和Derby进入这一行的时候，那些第一代管理者已经成长为了出色的经理。作为在我之后整整一代进入这一行业的人，他们能够观察出色的管理者如何工作，并有机会与之合作。这样，他们脑海中就形成一个更加积极正面的形象，来告诉他们怎样才算是一名优秀或者卓越的经理。

他们又将知识传授给了下一代数以百计的新管理者——现在，正将此知识传授给你们，幸运的读者朋友。

如果你刚刚开始管理生涯，那么你再也不用独自摸索了。当然，在这条路上有很多东西需要你亲自探索学习，但是有了这本书，你就有了方法可循，不用一切从零开始。

很多年前，我在IBM刚刚开始从事管理工作的时候，得到了一本只有经理才能拿到的秘密小册子。那时候我对如何成为一名优秀的经理毫无概念，所以我如饥似渴地读完了这本小册子——结果却不尽人意。

尽管那本小册子提供了一些管理技巧，但却没有一条技巧能够明确地适用于技术经理，所以它对我的帮助非常有限。而且对于我所从事的技术管理工作来说，其中的某些观点根本就是错误的。

这些年，我一直在寻找更好的资源来为刚刚进入这一行的人（和一小部分有经验的管理者）揭示“卓越管理的秘密”。本书的问世，实现了我的心愿。

这本书没有辜负我多年来的期待。

Jerry Weinberg

计算机先驱，软件管理大师

2005年8月

“如果你刚刚开始管理生涯，那么你再也不用一个人摸着石头过河。当然。在这条路上有很多东西需要你亲自探索学习，但是有了这本书，你就有了方法可循，不用一切从零开始。”

——Jerry Weinberg，计算机先驱，软件管理大师

“Rothman和Derby在本书中清楚且坦诚地向我们展露了软件开发的管理艺术，我只有以前阅读《人件》时才有过这种感受。作者以讲故事的方式来传授管理的艺术，循循善诱，引人入胜。书中的建议对软件开发管理者们极具参考价值。”

——bilKleb，航空航天工程经理

“你手中的这本书绝对是同类书籍中的佼佼者。通俗易懂，贯穿其中的都是实用的观点和方法，对我们的工作极具参考价值。”

——Andy Akins，TennesseeAnytime公司开发部经理

“读完每一章，我都忍不住要马上将这些知识运用到日常工作中去。看完整本书后，我觉得书中的全部知识正融合成一个整体，让我更自信地应对日常工作中的各种情况。”

——Eric Roberts，项目经理