金伯扬、吴咏怡编著的《加法与减法--让每一个人成为资源》是一本激发自己和他人的力量、让每一个人成为资源的原创著作。
本书运用了大量的区分,提出了16个非常实用的加减原则,让人们能够看清楚问题的真相和根源,让各种具有代表性的盲点浮出水面。
这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读,也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读。
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书名 | 加法与减法--让每一个人成为资源 |
分类 | 经济金融-管理-管理学 |
作者 | 金伯扬//吴咏怡 |
出版社 | 商务印书馆 |
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简介 | 编辑推荐 金伯扬、吴咏怡编著的《加法与减法--让每一个人成为资源》是一本激发自己和他人的力量、让每一个人成为资源的原创著作。 本书运用了大量的区分,提出了16个非常实用的加减原则,让人们能够看清楚问题的真相和根源,让各种具有代表性的盲点浮出水面。 这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读,也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读。 内容推荐 《加法与减法--让每一个人成为资源》的两位作者金伯扬、吴咏怡是团队教练(Team Coach)领域的专家,对解决“人的问题”、挖掘人的潜能和开发领导力方面有丰富的经验。《加法与减法--让每一个人成为资源》采用加减法的角度,对组织中的核心问题进行了深入的分析,并提出了可供借鉴的案例。整本书使用了团队教练的核心方法,却不集中探讨团队教练的专业理论,而是着眼于理论和实践相结合,注重解决实际问题。 目录 前言 第一部分 团队关系 第一章 价值观上的黑自道 志同道合VS同流合污 1.1 何谓志同道合 1.2 组织中的同流合污 1.3 源头在哪里 1.4 合作的终极对象 1.5 减“污”加“志” 1.6 教练案例:教练的同流合污 第二章 人和方法孰轻孰重 以人为本VS方法至上 2.1 老板想方法,员工谈战略 2.2 组织中的“目中无人” 2.3 方法不是障碍,人是障碍 2.4 怎样以人为本 2.5 减“法”加“人” 2.6 教练案例:真的以人为本吗? 第三章 团队中的学习模式 双环学习VS单环学习 3.1 免费培训成为被迫培训 3.2 克服组织防卫 3.3 单环学习和双环学习 3.4 学习“我”自己· 3.5 在体验中学习 3.6 减“单”加“双” 3.7 教练案例:测试学习模型 第四章 团队成员的情感距离 亲密VS疏远 4.1 亲密关系与凝聚力 4.2 心理边界:地盘的切割线 4.3 制造神秘感 4.4 企业的外部心理边界 4.5 扩大团队地盘 4.6 编织亚血缘关系 4.7 减“疏”加“密” 4.8 教练案例:洞察团队关系 第五章 推和拉的合作惯性 寻求支持VS制造对立 5.1 团队合作是一种惯性 5.2 两种沟通模式 5.3 对口型 5.4 个性上的胜利 5.5 换位思考 5.6 团队成员的评估偏见 5.7 减“对”加“持” 5.8 教练案例:对口型的被教练者 第六章 责任面前的两种选择 负责任VS推卸责任 6.1 负责任的三层含意 6.2 与我有关 6.3 行为还是意愿 6.4 在意愿层面上负责任 6.5 选择借口的理由 6.6 负责任的方向 6.7 “负责任”不是武器 6.8 减“推”加“责” 6.9 教练案例:负责任的范围 第二部分 过程和结果同等重要 第七章 团队成员的日标 目标导向VS干扰导向 7.1 悄然发生的目标转移 7.2 干扰来自哪里 7.3 “不喜欢”与“喜欢” 7.4 “不能”与“不为” 7.5 情绪掩盖的饱和点 7.6 谁的目标 7.7 减“扰”加“标” 7.8 教练案例:“没办法”的真相 第八章 执行中的问题叠加 解决问题VS成为问题 8.1 谈论问题还是谈论解决 8.2 我就是问题 8.3 成为别人的钥匙 8.4 注入希望 8.5 引发改变 8.6 减“锁”加“解” 8.7 教练案例:股东间的冷战 第九章 绩效的看齐标准 追求效果VS应付工作 9.1 绩效减速带 9.2 结果不等于成果 9.3 增加绩效的维度 9.4 择高处立 9.5 减“付”加“效” 9.6 教练案例:你将如何教练 第十章 制度的实施和出发点 洞察出发点VS机械执行 10.1 组织中的制度困境 10.2 制度覆盖下的潜规则 10.3 动机决定真相 10.4 洞察出发点 10.5 出发点决定冲突的类型 10.6 刚性和柔性 10.7 减“械”加“察” 10.8 教练案例:都是出发点惹的祸 第十一章 团队的奖励对象 团体冠军VS个人英雄 11.1 一枝独秀的杀伤力 11.2 田径队和篮球队 11.3 团队中的非职务角色 11.4 成员的“反射”功能 11.5 减“个”加“团” 11.6 教练案例:不同角色的教练方向 第三部分 领导者的乘除程序 第十二章 领导者的假设 信任推定VS怀疑推定 12.1 两种不同的假设 12.2 X理论和Y理论 12.3 最核心的乘除法 12.4 正向理解 12.5 信任和约束 12.6 减“疑”加“信” 12.7 教练案例:领导者的反思 第十三章 塑造组织气氛 正面推动VS负面推动 13.1 组织气氛由谁决定 13.2 领导者在推动什么 13.3 下属的推动力 13.4 负面标签 13.5 减“负”加“正” 13.6 教练案例:测试你的推动方向 第十四章 领导者修炼 包容VS自负 14.1 言和行的匹配度 14.2 领导者的自律 14.3 高层是团队吗 14.4 向内看 14.5 包容的智慧 14.6 减“负”加“容” 14.7 教练案例:虚假的用人不疑 第四部分 团队教练的加法原则 第十五章 团队教练的出发点 支持对方VS表现自我 15.1 对话的焦点 15.2 技巧迷恋 15.3 放下权威心态 15.4 为效果负责 15.5 减“我”加“你” 15.6 教练案例:炫耀的教练 第十六章 团队教练的立场 保持中立VS个人喜好 16.1 保持中立 16.2 为对方保密 16.3 拒绝双簧戏 16.4 相信可能性 16.5 对话中的时间维度 16.6 “成为”教练 16.7 平衡的境界 16.8 减“好”加“中” 16.9 教练案例:团队教练表现评分 附录:团队教练的过程和能力 参考书目 试读章节 2.2 组织中的“日中无人” 表面上看,倒置现象的出现是因为领导者使用了方法至上的思维。其实,领导者“目中无人”才是问题的根源。“目中无人”是因为心中无人。 “目中无人”的领导者可能是聪明的领导者,但不是有智慧的领导者。聪明的领导者把自己的聪明,作为衡量别人的标尺,当别人提供的方法达不到自己的要求时,就否定这个人的能力和潜力,转为亲自去想办法,开始扮演“灭火队长”的角色,而不是去挑战对方有所突破。有智慧的领导者善于运用别人的方法,通过肯定和表扬员工来获取对企业有用的各种方法。 当“目中无人”成为一个组织的习惯时,团队成员会感受到企业在直接用你的方法,而不是用你这个人。你有好的方法时,你将得到重视,当你一时没有好的方法时,你将被当成透明人。很多人责怪人力资源部门导致了这种“目中无人”的方式。那么,既然很多人都觉得这种方式有问题,为什么没有人提出改进建议呢?如果提了建议后状况依然,又是什么力量在允许和鼓励人力资源部门坚持现状呢? 这个力量的特点是在口头上宣称以人为本,做法上却是方法至上。这个力量也许来自核心的领导者,也许来自核心团队,它促使形成一种忽视人的团队关系。 2.3 方法不是障碍,人是障碍 企业不缺方法。一个房地产公司提出节省成本的年度要求,相关部门很快就能想到各种办法。有些主管为了达到要求,让建筑工人在保证房子安全的情况下建空心墙。材料减少,成本很快就降下来了。可以说,仅仅从节省成本这个角度来评估,这是一个有效的方法。房子顺利销售,业主进行装修,在墙上凿线槽时,发现墙体是空心的。越来越多的业主发现了这个问题,他们聚集起来进行投诉和上访,媒体对此进行追踪报道,各种不利于企业的幕后故事也见诸报端。房地产公司的品牌和销售因此受到严重打击。从这个结果来看,主管的方法最终不是有效的方法,更不是正确的方法。 三聚氰胺事件,暴露出中国的一些奶制品企业为了追逐利益,方法至上的问题。从企业的价值观和目标两个角度看,有效的方法未必正确,正确的方法未必有效。一个优秀的企业和团队,需要兼具“真正有效”和“正确”这两个要素的方法。 方法不是障碍,构想和使用方法的人才是真正的障碍。方法至上将引发组织忽视人的存在,而实施真正的以人为本,可以激发团队成员贡献更多正确而有效的方法。 2.4 怎样以人为本 可以从下列几个方面把“以人为本”的概念具体化: 价值。企业是否关注成员的成长,是否关注企业带给成员的价值,是否给成员提供增值的机会? 需求。团队成员的内在需求是什么?是否根据成员的不同需求提供相应的激励和奖励措施? 尊重。企业是将成员当作工作机器来使用,还是充分尊重团队成员?有时候不一定要做一些具体的事情,仅仅在姿态和态度上就能够展现出企业是否尊重团队成员。 感受。成员的感受会影响他们对企业的评价。比如,公司提倡健康生活的理念,在办公区域设立咖啡室,配备咖啡机,同时供应新鲜水果,这个动作简单到任何企业都有能力做到。它的作用在于方便成员,并且使成员对企业有良好的感受。 体验。体验是想法的测量器。人们的嘴会说谎,但是体验不会,通过体验可以感知内心的真实想法和感受。营造好的团队体验会让团队关系更加融洽和有凝聚力,比如领导者在团队活动中放下架子,会增进成员的投入程度和乐趣。 以人为本体现在细节之中。BP石油强调“安全”的理念,其公司的成员在乘坐公司的车时,只要有一个人没有系安全带,司机就可以拒绝开车。即使在中国这个很多人没有系安全带的习惯的环境下,它也是一个硬性规定。“安全”落实到细节,就是对生命的保护,将非安全系数降到最低。落实到细节的员工关怀,才是真正的以人为本。 P12-14 序言 这是一本激发自己和他人的力量、让每一个人成为资源的原创著作。 我们每一个人,无论是在自己的人生中,还是在一个团队中,基本上有两种表现方式:做加法,或者做减法。加法让人更有力量,帮助人达成目标,减法让人变成问题,阻碍人达成目标。 加法和减法之间,隐藏着很多能量和障碍,隐含着很多管理的诀窍。比如,一些看起来是在做加法的表现,实际上却是在做减法;再比如,很多人认为自己是在为团队解决问题,实际上他解决问题的方式就是最大的问题。其实,任何一个人都有可能是加法的输出者,也可能是减法的输出者;任何一个人都在为自己做加法或者做减法,也在为别人、为团队做加法或者做减法。 有效区分自己的加法和减法,会让自己更有影响力;有效区分他人的加法和减法,会让自己更有管理能力和领导能力;有效区分团队中的各种加减法,会激发团队成员的表现,让团队成为优秀的团队。 这种区分的意义在于让人们透过现象看本质,让人们看到很多管理问题的盲点和真相,看到很多现状与自己的关系。事实上,很多管理困境的出现,不是因为管理者不想解决问题,也不是因为管理者不努力,而是因为管理者没有进行有效的区分,结果,管理者越是努力,越适得其反。 增加加法,减少减法,是让每一个人成为资源的有效途径。其中有一个关键点:你需要明白哪些行为是加法,哪些行为是减法,还需要将那些被误认为是加法的减法给有效地区分出来。因此,本书运用了大量的区分,提出了16个非常实用的加减原则,让人们能够看清楚问题的真相和根源,让各种具有代表性的盲点浮出水面。 这种区分的方法来源于团队教练。本书的两位作者是团队教练(Team Coach)领域的专家,对解决“人的问题”、挖掘人的潜能和开发领导力方面有丰富的经验。图书采用加减法的角度,对组织中的核心问题进行了深入的分析,并提出了可供借鉴的案例。整本书使用了团队教练的核心方法,却不集中探讨团队教练的专业理论,而是着眼于理论和实践相结合,注重解决实际问题。 这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读,也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读,因为,人人皆是资源,而能否获得这种资源的关键,在于你是否一直在为自己、为别人以及为你想整合的资源做加法。 这是一本负责任的著作,两位作者立足于实践,又不断地学习相关的理论,在借鉴世界大师的理论的同时,又进行了独立而深入的思考。相信这一份负责任的心态和行动,能够让你读有所思、思有所获。 书评(媒体评论) 人只能被领导而不能被控制,领导成功的关键是需要深入了解人和调动人的潜力。该书从人的角度进行阐述,通过实际的案例,提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书,一定会有所启发。 ——沈晖·壳牌化工全球人力资源副总裁 一个好的领导者需要管理好自己和领导好他人,而管理好自己是领导好他人的一个前提。因此,领导者不仅需要了解别人,更需要了解自己。金伯扬先生和吴咏怡女士的《加法与减法——让每一个人成为资源》一书非常有新意,对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述,值得领导者研读和实践。 ——陈国权·清华大学经济管理学院教授,博士生导师,领导力与组织管理系副主任 领导者的一个重要任务是激发他人提升能力和改善行为,让更多的人变得更加专业和优秀,Coaching是完成这个任务的一个很有效的工具。该书的作者对行为学有多年的研究,在运用和实践Teamcoaching方面经验丰富。这本书作为一本具备独立思考和辅导实践的著作,能够改变一个领导者的思维方式,进而能够改变整个组织的文化和未来。 ——罗慧·道这尔石油亚太区人力资源副总裁 我很赞同本书提出的“领导者是管理问题的根源”这个观点。的确,绝大部分管理瓶颈的形成,归根结底是因为领导者本人碰到了瓶颈而无法自我突破,或者不愿意通过变革来突破自己的瓶颈。领导者突破管理瓶颈的一个简单的量化指标是:在你所领导的人当中,有多少人的能力比你强?如果比你能力强的人越多,你面临的瓶颈压力就会越少。当然,要让众多能力强的人对你心悦诚服,领导者需要具备创造性地影响他人行为的能力。掌握该书中“团队教练”的方法,一定有助于这种创造性影响力的培育和发挥。 ——彭德智博士·美国史带公司中国首席代表 原美亚财产保险有限公司董事兼资深副总裁 每一个人的行为,都受他内在的价值观和想法所引导,每一个组织成员的行为,也受组织中真实的核心价值观所引导,因此,建立积极、正面的价值观,不仅对个人的发展有益,对组织的发展也非常必要。《加法与减法——让每一个人成为资源》一书的可贵之处是,将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和“减”的区分,让人们看到不同的方向所带来的不同行为,不同的行为所产生的不同结果,能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。 ——王依宁·汇丰银行亚太区银行和财富管理人力资源总监 无论是在生活中,还是在企业中,每一个人都是加减法的运算者,都可能会对周围的环境和人产生积极或者消极的影响。事实上,很多组织问题的出现,都是因为团队成员未能意识到他们的行为对其团队的实际影响。《加法与减法——让每一个人成为资源》的作者用睿智的洞察力和深刻的分析能力,以独到的见解和具体的实例为希望成为“团队教练”的管理者提供了可操作的解决方案。 ——叶蕾·高露洁棕榄中国区人力资源总监 此书不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识,还分析了这些现象背后的原因,提供了“如何做”的操作指南,能够启发管理者的知行智慧。 ——肖南·先锋金融集团首席运营官(COO) 这本书由两位作者融合十多年的教练经验,原创了十六种加减法,实用落地。它应当成为每一个立志成就团队的教练型领导者的案头必备读物。 ——邓永泉·香港Epicor软件公司北亚区高级区域总监 |
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