及时有效地进行风气与体制改革，是每个企业转危为安的关键！柴田昌治所著的《公司病：企业风气改革大师的诊断与处方》采取讲故事的形式，在大量现实事例的基础上，安排各种角色，进而组织起来的虚构故事，为公司改革开出实际可行的处方，这些处方陆续被索尼、丰田、优衣库、吉野家等数万家企业采用！

柴田昌治所著的《公司病：企业风气改革大师的诊断与处方》叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。

员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。

《公司病：企业风气改革大师的诊断与处方》切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。

前 言

第1章 不要轻言放弃

 引发冲击波的文章

 秩序乱了

 波澜迭起

 不墨守成规的人

 机构改革应运而生

 BPR促进委员会走马上任

 寻找他山之石

 经营会议上的裁决

 〔风气改革日记〕①向企业风气改革进军

第2章 打开突破口

 让想做的人去做

 突破一点的演讲

 新风吹进

 改革的春天，来了

 活用自然疗法

 〔风气改革日记〕②打造新型人际关系

第3章 改革为何失败？

 难以啮合的齿轮

 研修过敏

 社长大吃一惊

 搬开挡路石

 无能为力的体制

 未曾见过的面孔

 故步自封的世界

 热血沸腾的现场

 〔风气改革日记〕③扩大会议的手法

第4章 行动起来的自律循环

 让人畅所欲言

 顽固者行动起来

 清醒的瞬间

 委派工作

 微不足道的成就感

 〔风气改革日记〕④改变自我的能力

第5章 速度决定成败

 尚未谋面的恋人们

 “一个人拿主意”的管理方式

 谁是责任人

 一个人难以胜任

 〔风气改革日记〕⑤快速、灵活的组织

第6章 提出设想

 缺少主心骨的集体

 自律分散与统合

 提出作为优先标准的理念

 顾客在期望什么？

 〔风气改革日记〕⑥ “长处”的自觉与共识

第7章 关键时刻的危机

 严肃的闲聊

 企业文化在发生变化

 生命力之顽强

 宣布只剩6个月

 上层好像隐藏了什么

 终止融资

 〔风气改革日记〕⑦场所的重新认识与设立

第8章 奇迹重现

 萌芽的力量

 变不可能为可能

 重生札记

 带来好运的风气

 〔风气改革日记〕⑧风气、体制与土壤创造

引发冲击波的文章

“濑川，不好了！你登在《开发信息》上的文章出问题了，听说被端到业务会议上了。我有话跟你谈一下，你现在有空吗？”

接到内线电话的紧急呼叫后，濑川俊一走出开发管理部开发管理科，刚到电梯室，人事部企划兼研修部长山泽秀治就绷着脸出现了。

“倒不单单因为登在内部杂志上，况且仔细读一读你确实是认真写的。可是，像会计部长绀野先生那样专抠无聊字眼儿的人可不少啊！一旦出事了，该如何是好呢？”

由于在公司说话不方便，山泽把濑川带到外面边走边谈。濑川瞟了一眼山泽手里拿的小册子，那是两个月前发行的《开发信息》，1995年3月刊。

一年前，以年轻科长为主力，由横滨汽车配件公司研发部创刊发行了《开发信息》。开发管理部产品企划科的小野田繁之科长，邀请濑川写点东西。于是濑川为3月刊写了篇稿子。他在投稿的文章中，呼吁“依赖员工力量，实施公司改革”。

在过去的8个月间，濑川的心境起了很大变化。

8个月前，以总经理换任为契机，公司成立了“BPR促进委员会”，濑川作为研发业务科科长，从研发部门被选拔出来，成为7名委员中的一员。然而，半年过去了，委员会仍未确定活动方针。只因冠上了“BPR(商务流程与革新)”之类的时髦名称，导致成员中出现了不同的解释和认识。尽管成员并不多，但也未能达成共识。

从实施目标来看，BPR促进委员会是有名无实的。实际上它很可能成为“提出议案”的预备委员会。自从由山泽推荐，成为委员会的一员，濑川做了一些力所能及的事。然而，无奈委员会内部目标不统一，很多时候都是在浪费时间，濑川感到非常痛苦。

委员会把工作安排得满满的，成员们也曾多次讨论到深夜。大家听取了意见，也想了很多实施对策。但是，投入的精力越来越多，濑川却越来越烦躁，他感到委员会的活动好像缺少了某种东西。

就在这个时候，小野科长来约稿了。以此为契机，濑川心中的想法得以一吐为快。

原本是为了表达一下自己的想法而写的稿子。没想到一旦变成铅字呈现出来，就变成了给读者带来冲击的揭发检举信。

《开发信息》是一本内部杂志，以提供产品开发信息为主。没有特别能引起人们兴趣的内容，研发部以外的员工一般不会看。但是，濑川所写的内容很快在部门内传开了，并且一传十，十传百，迅速向其他部门传去。就这样，一个月之后，传到了公司总部、营销部门、管理部门，读者群逐渐扩大。

“虽然不过是说了想说的话，可毕竟戳到了痛处呀！”

“写的是BPR促进委员会吧？真够一针见血呀！”

以上是大家的普遍看法。

不过，也有人持不同看法，尤其是相关责任人，大多持批判的眼光。

“虽然不知道BPR促进委员会现在具体在做什么，也不至于这样写吧！这不是等于自报家门说，横滨汽车配件公司不过如此吗？”

“这篇文章被外人看了，我们会失去信任的。虽说是由年轻员工写的，但即使是由股东写的，恐怕也不妙。”

代表“良知派”的几种观点，不约而同敲响了警钟。

来自内部杂志的小小的檄文，却在公司内掀起了巨大的波澜。

依赖员工力量，实施公司改革！

BPR促进委员会／研发业务科 濑川俊一

众所周知，因配件厂家所处的环境急剧恶化，公司业绩近年来持续下滑，而且在几年前就已经陷入亏损状态。  不过，说实话，恐怕没有任何一个人对工作敷衍了事，大家都一直卖力工作，而结果却是亏损连连。

如今，公司开始重组，并开始实施作为结构性转变政策的裁员和业务改革等措施。成立BPR促进委员会便是其中一项改革举措。

“在这么忙的时候，做这种毫无意义的事，可千万别拖后腿。”我发现不少员工有这种看法。他们为什么这样说呢？恕我直言，我在成为BPR促进委员会成员之前，也是这么看的。

一旦立场变了，就会把之前的事忘得一干二净，用场面话打发、催促大家，这是人之常情。我也曾认真地考虑过成立BPR促进委员会是否妥当。

这段时间，通过在公司内外收集到的各种信息，我开始坚信，这样做下去，改革是绝不可能成功的。

在万分紧急的情况下，做手术是必要的。但是必须有接受手术所必需的气力和体力才行。现在的公司，不用说体力了，连一点气力都没有。不顾患者的状态，不听患者的意见，强行实施手术的话，有可能出现病确实治好了，病人却休克死亡的局面。

如果说公司的病情确实到了必须做手术的程度，为接受手术恢复并强化气力和体力也是非常必要的。

那么，如何才能恢复并强化我们的气力和体力呢？那就是必须对公司的风气和体制进行改革。

纸上谈兵的评论家体制

公司里全是评论家，大家互不信任，批评、评论、抱怨、诽谤大行其道。积极肯定的话少之又少。

在这种不信任中，最强烈的恐怕是对经营者的不信任吧。

员工们过着不断加班、休息日拼命补觉的生活，他们这么努力工作，公司却是亏损状态，原因何在？

此外，上面下达的每一项工作，不是都规规矩矩地做好了吗？公司的经营者果真有经营能力吗？很多员工这么想。尤其是从汽车制造厂过来的员工，他们中有的人甚至连怎样发挥作用都不明白。

只好把给这样的员工发薪水，当成是给股东分红利，除此之外别无他法。不过，至少希望他们不要出来干预，干脆躲在房间里，或锁上门外出不归。总之，不工作也就罢了，至少不要再来添麻烦。

P2-5

“漠视员工的主动性，企业改革很难成功”，“不改变企业风气，员工的积极性就提高不了”。这种认识，近年来已形成了普遍共识。

于是，怎样改变公司的风气和体制，是个大问题。就目前来看，对这一问题的见解，还处于鱼龙混杂的局面。其中最具代表性的见解，是“改变结构，就能改变风气和体制”。

通过改变结构，比如，通过把人事制度向成果管理转变，公司会在很大程度上发生变化。

的确，如果能巧妙地引入成果管理，有干劲的人会更容易得到好评，从整体来看活力也会增强，这种现象就有可能发生。但是，仅靠这一点，公司就能产生真正的活力吗？当然，这是不可能的。

即仅靠巧妙地引入成果管理，不可能产生下列局面：新提案源源不断地出现、大多数人不再讨厌提建议的做法。

在公司具有真正的活力的状况下，提出的议案一定能得到别人的理解，先提议的人不会被孤立，也不会吃亏。

换个说法，就是经营者与员工、员工与员工之间互相信任。这种状况，绝不是仅靠改变评价制度等结构就能创造出来的。共享以“为对方而工作”和“为他人提供帮助”为荣的价值观，以及与同伴一起积极工作的环境，绝不是仅靠改变结构就能创建起来的。

如果没有在“工作目标”，“人生目标”，“企业的存在价值”，“以什么目的工作”这些志存高远的价值观上达成共识，就无法建立起和谐的伙伴关系。

在本书中，我反复强调了“轻松讨论严肃话题的场所”的重要性。要想共享志存高远、坚若磐石的价值观，创建能坦诚相待地进行谈话的场所必不可少。

80年代中期以前，在工作之余与同事交往还很常见。然而，在飞速发展的当今社会，与上司或同事一起喝酒、游玩的机会大大减少，从前那种密切的人际关系消失了。

可是，企业的力量，在很大程度上都依存于人与人之间密切的关系，这一点绝不能忘记。密切的人际关系．，促使人与人之间自然的交谈机会增多，只有这样才能交换重要信息，从而制造新信息。

为了恢复信息的密切流通，为了共享志存高远、坚若磐石的价值观，灵活运用轻松讨论重大话题的扩大会议，已成为当务之急。

不过，这个会议存在一个问题，即不实际开展几次很难顺利进行下去。原因在于，人们很容易低估它的难度，往往认为只要“轻松地”开展就可以，把场合的设定考虑得过于简单。

如果想让扩大会议切实有效，核心成员的准备工作是必不可少的。首先要写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程。试想一下各个场所分别以什么为目标，下一步应该如何进行等。让工作人员踏踏实实地作些准备，并请参会者们带着真正轻松的心情来参加。

扩大会议成功了，所有的一切就都能顺利进行吗？扩大会议只不过是企业风气改革过程中的一粒棋子而已，这一点是不能忘记的。

如果真心想改变公司，就有必要多培养一些能够写好会议计划，即构想好整个会议开展的过程的人。公司里的负责人，都希望设法“改变’’企业的风气和体制，但这毕竟是关乎人的心情的问题，靠指示或命令是完全没有实效的。

每个人心情的改变，仅靠发出“改变”的命令是不够的，它往往起始于负责人率先垂范，与努力构思计划的人齐心协力共同下决心“一起改变吧”的时候。只有当“大家来变吧”和“好的，我们一起变”达到绝妙的平衡并一同发挥作用时，公司的体制才会从根本上发生改变。

人的性格无法改变，“公司的风气和体制”却可以改变。改变的原因是打造了一个由努力向前迈进的人在背后做支撑的安全网络，也就是说，建立起了“肯定有人会理解支持”的对经营者和同伴的信赖感。

我想把这本书作为“改变企业体制”的实践书，并抱着这样的想法一挥而就。

本书最大限度地采纳了此前参与过的各种各样的企业、组织改革中总结出来的理论，以及应用和实践的体验。

本书之所以采取讲故事的形式，是因为，考虑到仅靠理论说明很难传达出在实际的改革现场中必定会碰到的“人际关系的难度”问题。

本书是在大量现实事例的基础上，安排各种角色，进而组织起来的虚构故事。

要想在说“我们一起改变吧”的同时，产生“我们会共同改变”的积极性，需要有许多迄今为止从未浮出水面的各种各样的“智慧”。

我衷心希望这本书，能为读者带来产生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇气。

最后，向在本书写作期间，在我为故事进展苦恼不已时，一直不厌其烦地帮我出谋划策的日本经济新闻社出版局编辑部的西林启二先生，表示衷心感谢！

此外，如果没有(株)学术咨询公司的谷田邦子小姐的灵感，这本书也难以问世。她让我重新体会到了，只要有了讨论的对象，就能克服把意象转化为语言的困难。

我的妻子康子也时常帮我打字到深夜，经常陪我讨论。

还有在原稿阶段，从头到尾认真通读，为我提供宝贵意见的朋友们，在此一并致谢！

本书中提到的各种各样的“智慧”，是在许多致力于公司改革的场合中，从很多人那里现学现用的。正是在他们的大力支持下，才有了这本书，再一次深表谢意！

柴田昌治

本书中提到的方法，不仅适用于公司，它还广泛适用于政府、学校、医院等所有组织。在全国范围内引起巨大反响，我本人在教学过程中也充分运用了书中的方法，这是一本不可多得的好书。

——北川正恭（曾任三重县知事、早稻田大学研究生院教授）

这里呈现了日本企业存在的问题！

提出了能够真正唤醒组织的方法！

不断被采用，深受好评的畅销书！

本书强调了帮助企业渡过危机的两个重点，即“公司内对话的重要性”，以及“变革型人才的选拔”，这与我长期以来实践、提倡的理念完全一致。

——丹羽宇一郎 （现任日本驻华大使、伊藤忠商事前会长）