现代中层领导必备的案头管理书！

王胜理编著的《中层领导内部手册》是一本中层领导提高管理技能的权威指导！

中层经理走向卓越的最佳助手，中层经理管理技能培训的权威教材，老板、总经理送给中层经理的最佳礼物，优秀员工提升才干、走向中层的必备读本。

《中层领导内部手册》简介：众人拾柴火焰高！一个人浑身是铁能打几根钉？中层管理者要想干好工作，光靠自己是远远不够的，还必须调动下属员工的积极性，把任务分派下去，让下属员工人人肩上都有担子。

王胜理编著的《中层领导内部手册》兼具实用性和指导性，充分考虑中层领导的实际状况和管理水平，以最新最快、权威准确、全面详尽、方便查找为特色，借鉴企业管理权威人士的经验和理论，结合现代企业管理理论，为广大的中层领导精心制作、量身打造了这本规范、科学、实用的中层领导工作必备手册。

党政机关、企事业单位的在职中层领导、新就职的中层领导和即将晋职的中层领导可以用此书为教材，进行自我修炼与提高，从而使自己的工作游刃有余、卓有成效。

第一课 打造出色而高效的执行力

 分派工作的原则

 分派工作的步骤

 分派工作注意事项

 检查下属员工工作的原则

 检查下属员工工作的方法

 检查下属员工工作的步骤

 检查下属员工工作时的注意事项

 指导下属员工工作的方法

 指导下属员工工作的技巧

 克服误区

 考评下属员工的原则

 考评下属员工的方法

 考评下属员工的步骤

 考评忌讳

 调整角色，做好开局

第二课 真正认清中层管理者的角色

 部门最高领导者和执行者

 管理层与员工之间的纽带

 日常工作的管理者

 生产活动的组织者

 如何与上司相处

 如何对待下属

 中层管理者是主要执行人

 打造执行力的有效方法

 独立制定方案解决问题

 不侵权不越位

 做好任职前的各种准备

 如何打开工作局面

 新官上任，慎烧“三把火”

 树立威信打造领导力

第三课 培养危机时刻的领导力

 领导权力与领导权威

 权威的心理素质

 有所为才能建立威信

 通过奖勤罚懒来树立威信

 建立“权威的脉络”

 寻找适合你的领导方法一发现自己

 培养正确的决策力

 提高执行力

 创新能力

 沟通协调能力

 以身作则知人善任的能力

 工作运行能力

 提高应变和抗干扰能力

 乐高积木和领导力——建构五维领导模式

 慧眼识才赢得先机

第四课 选择人才的三个要点

 拿捏好选聘的尺度

 不拘一格用人才

 选拔优秀下属的十大条件

 深入了解下属情况

 留住人才的几种办法

 留住你的核心人才

第五课 有效运用手中的权力

 权力运行规则

 没有权力要想办法“借”

 借权应注意的问题

 自己分内的事不能让下属去做

 运权的最高境界

 中层领导运权的基础

 权力的使用方式

 不要滥用权力

 授权原则

 授权的四种方法

 授权的十大要点

 授权应讲究技巧

 防止授权失控的办法

 如何做到成功授权

第六课 运用绩效管理打造成功团队

 中层领导在绩效管理中的作用

 如何制定关键绩效指标

 绩效管理的流程

 绩效考核的主要方法

 绩效考核的实施

 掌握360度考核法

 绩效反馈面谈

 众人拾柴火焰高

 成功团队的作用

 什么样的团队是好团队

 如何拥有一支高绩效的团队

第七课 独具匠心用人育人有方略

 有效招聘的原则

 招聘人才应注意的问题

 中层领导的识才方法

 科学考察下属的方法

 选择优秀人才的十大条件

 中层领导的识才误区

 用人的基本原则

 用人时机的选择

 让有专长的员工大显身手

第八课 构筑全方位沟通的人际关系

 营造良好的办公室人际关系

 遵守办公室的“游戏规则”

 办公室工作七大忌

 善于与中间派“牵手”

 不要过分“仰仗”权力

 善于自我调节

 理解领导难处

 协调与上级关系的方法

分派工作的原则

众人拾柴火焰高！一个人浑身是铁能打几根钉？中层管理者要想干好工作，光靠自己是远远不够的，还必须调动下属员工的积极性，把任务分派下去，让下属员工人人肩上都有担子。在我国历史上，最善于分派工作的人恐怕就是汉高祖刘邦了——论带兵打仗，他不如韩信；论管理钱粮，他不如萧何；论运筹帷幄决胜于千里之外，他不如张良。但是，这3位历史上的人杰，却被刘邦指挥得团团转，足见刘邦高超的用人水平和合理调配工作的能力。

然而，身居管理者的位置并不意味着会自然拥有正确分派工作给别人的能力。事实上，许多中层管理者常常是拙劣的工作分派者。他们虽然也分派工作，但对工作的情况、下属员工的情况却不完全了解。他们常常把工作分派给不适当的下属员工去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属员工的积极性。

那么，中层管理者应该如何分派工作呢？

有这样一则故事：

一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队去视察操练情况。他发现有几支部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终纹丝不动地站在大炮的炮筒下。经过询问，他得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力而产生距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在已经不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，于是就出现了一名无事可干的士兵。后来，这位炮兵军官因为他的发现受到了上级领导的表彰。

其实，管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果说组织是一台庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，组织这台机器才能正常运转。组织是不断发展的，中层管理者应当根据实际情况对人员数量和分工及时做出调整。否则，队伍中就会出现“无事可干的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给组织带来的就不仅仅是工资的损失，而且会使得其他员工心理不平衡，最终导致组织工作效率整体下降。

所以，中层管理者在给下属员工分配工作时，一定要有计划，有步骤，体现一定的原则：

在指导思想上要远近结合

近，是指眼前急需完成的工作任务；远，则是指要从长远的眼光出发，注重深层次的事情。比如中层管理者向下属员工分派工作，首先要考虑分派对象能否完成任务，并保证总体目标的实现。但是，如果长此以往地满足于这一点，忽视和放松对下属员工的培养和工作积极性的调动，也会带来组织活力的减弱和后劲的不足。正确的指导思想应该是远近结合，既注重眼前任务的完成，又注意从长计议，在培养人才、增强后劲上下功夫。

在工作标准上要高低适度

在同等条件下，中层管理者分派工作时要平等待人、公平合理，否则，很容易引起下属员工的不满。有人说：“不怕苦，就怕不公。”说的就是这个道理。但是，在内在素质、外在条件等因素均有差异的情况下，既要一视同仁，从严要求，又要因人而异，有所区别。

在人才组合上要强调互补

特别是在需要多人紧密配合方能完成工作任务的情况下，在确定人员、明确职责和具体分工时，既要充分发挥各自的特长，又要注意发挥他们之间的互补作用，力求做到使其性格上相容，能力上互补，达到l+l>2的效果。

在具体人员上要长短兼用

一个人身上的“长”和“短”，不是固定不变的。“长”可以变成“短”，“短”也可以变成“长”。中层管理者在给下属员工分派工作时，要在允许的条件下力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动积极性和做好工作是非常有益的。但是，当一个人对自己的“短”有深刻的认识和改正的决心时，采用“短兵长用”的方法，往往会收到意想不到的效果。

分派工作的步骤

组织中每天都有大大小小的许多事情，中层管理者是做不完的。这就需要中层管理者让每个下属员工都有自己的事做。如果你一个人天天忙个不停，而别人却无所事事，那还能叫有水平的中层管理者吗？

中层管理者给下属员工分派工作的步骤如下：

明晰需要分派的工作

中层管理者要想做好管理工作，必须放心放手地让下属员工去干。原则上讲，你可以把任何一项下属员工能够处理的工作分派给他们去做。

中层管理者可以将工作分类，分类的原则主要包括轻重缓急原则、相关性原则以及工作属地相同原则。轻重缓急原则包括时间与任务两方面。很多时候中层管理者会忽略时间方面的要求，只看重任务的重要性，这种理解是片面的。相关性原则是指不要孤立地看待某一项工作，因为管理本身是一项连续性的工作，工作任务可能是过去某一项工作的延续，或者是未来某一项工作的基础。工作属地相同原则是指将工作地点相同的业务尽量归并到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。

中层管理者要认真考察要做的各项工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊要求、复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易给下属员工分派工作。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属员工也了解。要向处理这项工作的下属员工说明工作的性质和目的，要保证下属员工通过完成工作获得新的知识或经验。

选定胜任工作的下属员工

曾国藩曾说：“拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。”意思是说，挑选将才必须要找有智谋的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这3个条件都具备，才是最好的人选。

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调查表明：有的企业之所以能保持持续发展和改革，取得更高的业绩，关键的因素不在于具有高级管理者，而在于一大批具有管理及改革才能的中层领导人才，由此可见，中层领导在企业管理中起着中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，在很大程度上影响着一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的成败，因此对中层领导的综合素质，有着更高层次的特殊要求。

中层管理者的职责是中层管理岗位责权利的体现。中层管理者只有认清自己的角色定位，明确自己的工作任务，并积极履行自己的职责，才谈得上对上级领导和下属员工负责，对自己负责，对组织和社会负责。一名中层管理者，无论有多么独特的梦想与个性，一旦进入工作岗位，履行神圣职责，便是这台大机器上的一颗螺丝钉，便是激荡河川上的一段桥梁，便是通向云端天梯的一级台阶……既不可妄自菲薄，也不可唯我独尊。只有了解自己，认识自己，才能在激烈的竞争环境中把握自己。

中层管理者大多数是车间主任、科长、正副部门经理、正副处长、分厂厂长、分公司或子公司经理级的管理人员。我国所谓的“中层”只是一个相对的概念和位置，一般可以这样来理解：不上不下是中层管理者这一角色的第一个特点——中层管理者不能越级越位越权代替上级，未经授权也不能代表上级处理任何事务，但必须贯彻上级的指示和意图；同时，中层管理者也不能对下属的工作大包大揽，但必须指导并推动下属的工作。可上可下是中层管理者这一角色的第二个特点——中层管理者工作出色，可以升职晋级到更高一层的管理职务，中层管理者干得不好，可以被降职降级到基层去工作。亦上亦下是中层管理者这一角色的第三个特点——作为下属员工的上级领导，中层管理者除了管理下属之外，还必须为下属做出表率，调动下属的积极性，使下属能够尽职尽责地工作；作为上级领导的下属员工，中层管理者又是下级，必须服从上级的命令和指挥，与上级步调一致地行动。必上必下是中层管理者这一角色的第四个特点——中层管理者必须吃透上下两头，既要吃透上一级管理者的战略决策、战略计划、战略目标、战略意图和战略措施，要有整体的大局观，又要吃透下属员工的情绪、经验、愿望、要求等实际情况，不能上不沾天、下不着地。承上启下是中层管理者这一角色的第五个特点——中层管理者必须保持信息的畅通无阻，使上情能够及时准确地下传，下情能够客观实际地上达，决不能出现信息阻塞的现象。

中层管理者管理着许多下属，他们不是仅以自己独立的身份出现，在工作中起码还担任着3个重要角色：作为管理者，在下属面前代表组织；作为被管理者，在上级面前代表下属；作为合作者，在同级面前代表部门。中层管理者要想把工作做好，要想取得事业上的成功，就必须同时把这3个角色扮演好。

从实用性和指导性出发，充分考虑中层领导的实际状况和管理水平，以最新最快、权威准确、全面详尽、方便查找为特色，借鉴企业管理权威人士的经验和理论，同时结合有关现代企业管理理论，为广大中层领导精心制作、量身打造了这本规范、科学、实用的中层领导工作必备手册。各机关、企事业单位的在职中层领导、新就职的中层领导和即将晋职的中层领导可以此书为教材，进行自我修炼与提高，从而使自己的工作游刃有余、卓有成效。