你如何认识沟通，你的沟通技巧如何，沟通是不是经常困扰着你？在与上级、同级、下级的沟通中，你都面临着哪些问题？

《沟通如何才有效(管理者不可不防的七个错误)》列举了中层管理者在沟通中常犯的七大错误，告诫各位在沟通中注意，别只顾自己说话，而忘记了倾听；理解了之后，再做反应；别偏离了主题；别忘了自己的角色；别做心理专家；别回避冲突；让沟通对象掌握主动权。沟通是一个互动的工作，需要引起沟通对象的反应，通过沟通对象的反应实现你的沟通目标。正饱受沟通问题困扰的中层管理者们，不妨从这本书中找到突破自己沟通瓶颈的方法！本书由赵日磊著。

沟通，简单的两个字，内涵丰富。沟通是说话，沟通又不仅仅是说话。作为一名中层干部，你如何认识沟通，你的沟通技巧如何，沟通是不是经常困扰着你？在与上级、同级、下级的沟通中，你都面临着哪些问题？

《沟通如何才有效(管理者不可不防的七个错误)》列举了中层干部在沟通中经常犯的七大错误，告诫各位在沟通中注意，别只顾自己说话，而忘记了倾听；理解了之后，再作反应；别偏离了主题；别忘了自己的角色；别做心理专家；别回避冲突；让沟通对象掌握主动权。沟通是一个互动的工作，需要引起沟通对象的反应，通过沟通对象的反应实现你的沟通目标。正在经受困扰的中层干部们，不妨从这本《沟通如何才有效(管理者不可不防的七个错误)》中找到突破自己沟通瓶颈的方法！本书由赵日磊著。

序

前言

第一章 沟通传递的是想法

 第一节 别急于念台词

 第二节 大脑是个反应的工具

 第三节 你要的答案，让对方说出来

 第四节 沟通传递的是想法而不是信息

第二章 别只顾说话，而忘记了倾听

 第一节 两只耳朵与一张嘴

 第二节 有时候你只需要听到底就行

 第三节 倾听的四种回应方式

 第四节 会倾听才会沟通

第三章 理解了之后，再作反应

 第一节 印第安人的权杖

 第二节 从故事中体会理解的重要性

 第三节 先有理解，才有沟通

 第四节 高效沟通，激发团队士气

第四章 别偏离了主题

 第一节 沟通要有明确的目标

 第二节 如何制定和分解目标？

 第三节 理解始于尊重

 第四节 用项目管理思维，与员工增进理解

第五章 别忘记了自己的角色

 第一节 团队沟通中的角色误区

 第二节 管好自己，才能与下属进行有效互动

 第三节 学会发布命令

 第四节 规避和下属沟通的语言错误

第六章 管理员工行为，不做心理专家

 第一节 管理就是管理员工的行为

 第二节 用好职位说明书，帮助员工有效开展工作

 第三节 管理员工的行为从关心人人手

 第四节 打造基于绩效的部门文化

第七章 别回避冲突

 第一节 认识沟通冲突

 第二节 处理冲突的技巧

 第三节 化解冲突的策略

 第四节 绩效面谈中如何化解冲突

第八章 让沟通对象掌握主动权

 第一节 没有人是孤岛

 第二节 掌握提问的技巧

 第三节 通过反馈让部属参与进来

王经理是一家制造企业的人力资源经理，从业5年，去年刚来到公司，之前一直在企业做人力资源专员工作，负责过招聘、培训、绩效、薪酬等工作。其人力资源管理专业的修炼已经到了一定水平，得到了公司老板的赏识，老板之所以请他过来，也是看重了这一点。

实际上，王经理刚刚从一个专业人员转型到管理层，在管理技能上还处于初级水平，特别是在沟通技能上。老板对王经理最大的抱怨是，王经理在与他沟通的时候，他听不明白王经理想说什么。办公室的门常常被突然推开，王经理急速地走到老板面前，还没站定，就开始说，直到王经理转身离去，老板还没有回过神来。“他来干嘛了？他刚才说了什么？他的目的是什么？他想做什么？”这一系列的问号经常困扰着老板。

这天，老板出差回到公司，王经理又来了。

“刘总，跟您说几件事。第一件事是公司最近人员的变动情况。最近公司人员变动比较频繁，生产车间走了5个人，电工走了1个，机修工走了2个，行车工走了1个，包装工走了1个，仓储走了1个，财务部的会计小李最近也有离职倾向。这是公司员工离职的情况。第二件事是绩效考核的事情。上个月的绩效考核结果已经出来了，汇总表已经做出来了，这是那个表，您有空看看。总体来看，上个月的考核结果不理想，大家的打分都没有拉开差距，最多也就差5分。各部门经理在对待考核工作的态度上也有问题，只是把人力资源下属发的表格填完了，却没有真正履行辅导的职责，没有帮助员工进一步认识绩效考核指标的内涵，也没有投入更多的精力帮助员工提升技能。这些问题的存在，会影响公司绩效考核工作的推进，时间久了恐怕流于形式了。跟您汇报一下，希望您能抽时间关注这个问题。第三件事情是本月的培训工作，前段时间您安排我找几家培训机构给经理层作培训，我已经找了几家，也列了一些培训科目，请您过目。”

“看来你们部门最近的工作还是比较忙的。我刚回来，你就一下子汇报了这么多。我有几个问题想问你，你说的第一件事情是员工离职问题，那么我想问你，最近一段时间员工离职率为什么会这么高？什么原因？”刘总问道。

“刘总，关于这个问题，我最近也在琢磨。由于最近比较忙，还没和相关部门经理沟通，我下去调查一下，再向您汇报。”王经理怯怯地回答。

“既然这个问题已经这么严重了，那么你为什么没有调查原因？下一步公司准备采取什么措施，这个势头是继续发展呢，还是有所缓解？我想要的是这些答案，而不是事实的陈述。所以，请你抓紧时间对这件事情进行研究，提出解决方案，越快越好，我明天就想知道你的想法。”刘总有些生气。

“你刚才说考核效果不理想，这件事情好像不只最近才发生吧，有什么应对策略吗？是经理的态度问题还是能力问题？要求你们作培训，你们作了吗？”

王经理的脸上已经开始出汗了。“刘总，这件事情挺复杂，我和他们也进行了几次沟通，但是他们总是以各种理由和借口推脱逃避。恐怕这是我的工作能力问题，我实在是无法调动他们的积极性，这件事情还得请您出面。”

“什么事情都让我出面，我有那么多时间吗？如果什么事情都由我亲自去做，我还花那么多钱请你们这些职业经理人干什么？王经理，拜托你动动脑子好不好，干事情有个策略，有个步骤好不好？不要什么事情都列一堆事实。请告诉我答案，我要答案，下次和我沟通的时候，先把答案想清楚了再来找我。行了，今天就到这里吧。我这边还要见一个客户，你赶快回去准备这件事情，理出头绪，作出方案来再来找我。”刘总再一次被王经理}昆乱无序的思维方式激怒了。  王经理走出总经理办公室之后，刘总无奈地把后背靠在了大班椅上。他想不明白，自己为什么会请了这么一个人？当初面试的时候感觉挺好的，说起人力资源管理来，头头是道。说什么，什么都做过，对理论也很熟悉，也有工作思路，所以那时候自己对王经理的感觉很好，认为他就是企业当前阶段需要的人才。企业的人力资源管理工作正处在变革期，从原先的基础人事管理转型到现代人力资源管理，需要一个专业过硬、工作经验丰富的人来打理。于是，自己花了那么多的时间和精力，亲自来抓这件事情。

但是，自己为什么越来越不能接受王经理的沟通方式了？是自己太挑剔，还是王经理根本就不行，自己看走了眼？极度郁闷的刘总拨通了自己在中欧EMBA班上的老师秦教授的电话。

“您好，秦教授，我是您的学生刘力。您现在是否方便说话？”

“你好，刘总，我现在正好没课，说话很方便，你说吧，有什么事情吗？”

“秦教授，我最近经常被一个问题所困扰。公司半年前招来一个人力资源经理，以前在大型国企做过5年的人力资源专员工作，知识和经验都很丰富。我把他请来负责人力资源部的工作。刚来的时候，感觉还不错，还能提出一些思路，工作也有干劲，但是最近，我发现王经理的工作状态在下滑。我和他谈了几次，也没有什么改观，逼得我都想骂人。秦教授，向您请教，我该怎么办？”刘总说道。

“你对他不满主要体现哪些方面呢？请具体说一下。”秦教授说。

“我归纳了三条，我说给您听听。第一，王经理只知抓具体工作，没有总的工作方向，我说什么，他做什么，属于拨一拨动一动的那种。第二，我每次告诉他要给我结果，但是他总是跟我陈述事实，始终不能提出有效解决问题的方案。第三，最不能让我忍受的是，王经理每次向我汇报工作都是说了一大堆，没有重点，我也搞不清楚他想表达什么。”P3-6

作为一名中层干部，你在工作中会面临种种困惑。比如，有时你会想，为什么上级领导不能认可我的工作？我已经十分尽力了，为什么领导还是认为我没有高度，还是认为我不够职业，还是要求我不断反思自己？为什么其他部门的负责人不能配合我的工作？难道部门之间不是服务与被服务的关系吗？难道无论什么事情非得需要上级领导协调才能开展吗？我错在哪里了？为什么员工不能自动自发地工作，在一个岗位上工作很多年了，为什么还需要经理事无巨细地布置，甚至手把手教他们？他们在想什么？

当面临这些问题的时候，相信每位中层干部都会作一些反思和调整，这些调整有时候是有效的，有时候却不那么有效。衡量是否有效的标准是什么？我们认为是沟通能力是否得到了有效提升。

很显然，作为一名管理人员，沟通占用了你大部分的时间和精力。毕竟，你不是一名技术人员，而是一名经理，企业衡量你的时候，不是看你会画多少图样，会签多少订单，会操作几种机器，你的工作重心已经转移到影响别人与你的合作上，转移到如何激励员工、与其他经理合作达成你想要的目标上。中层干部是通过影响别人的工作来创造业绩的，这就要求中层干部要做好沟通工作。沟通是帮你达成目标，影响他人与你合作的必备技能。

沟通，看似简单的两个字，其实内涵丰富。我曾经听过最简单的沟通定义，那个人告诉所有学员：“所谓沟通，就是说话，我说你听，然后再你说我听。”这个老师只教会了学员一个大家都明白的道理，只解释了沟通最浅层次的意思。如果沟通的全部内涵就是这些的话，我想也就没有必要再写这一本书了。

实际上，与其说沟通是说话的能力，不如说沟通是如何说话的能力。沟通不仅仅要求会说话，而且要会听，同时，在沟通的时候需要一定的策略。你想如何影响他们，如何与他们进行有效的信息交换，达成你想要的目的，是每次沟通都需要充分考虑的问题。

人的大脑是个反应的工具，你说的每一句话都会引起对方的反应。你说什么，对方的头脑中就会呈现出相应的画面，这个画面可能是你想要的，可能不是你想要的，而要达成有效的沟通，你就必须控制好局面，使沟通对象头脑中呈现出你想要的画面。从这个角度讲，沟通传递的是想法而不是信息。你要通过沟通，把自己的想法传递给对方，而不是信息的本身。

本书分成八章。第一章提出本书的核心理念，沟通传递的是想法而非信息，帮助大家理解沟通的核心和本质。当你理解了沟通传递的是想法而不是信息的时候，你的沟通才会更加有效，你才不会只顾自己表达，而是关注与沟通对象的互动，关注你的目标，努力促成沟通效果的提升。

第二章是别只顾自己说话，而忘记了倾听。实际上，沟通不良的50%以上的问题是出在了倾听上。没有很好的倾听，就无法顾及对方的感受，造成沟通障碍。

第三章是理解了之后，再作反应。先有理解再有沟通，是沟通的一个基本准则，当你没有理解你的沟通内容和沟通对象的时候，误解肯定会发生。

第四章是别偏离了主题。任何的沟通都会有一个主题，都会有一个目标。当你进行沟通的时候，是否考虑清楚了你的主题与目标是什么，在沟通过程中，你是否不断调整你的想法，不断接近沟通主题，这些都会影响你的沟通效果。

第五章是别忘了自己的角色。作为一名中层干部，你在不同的员工面前扮演的角色是不同的。在上级面前你是方案的提出者；在下级面前你是有效问题的提问者；在同级面前你是信息互动者。每次沟通，你是否再一次确认了你的角色？如果角色使用错误，沟通将会无效。

第六章是管理员工的行为，不做心理专家。在沟通的时候，很多管理者喜欢猜测员工的意图，喜欢根据自己的经验作出自己的主观判断。然而所作出的判断经常和员工的真实意图有很大的差异，因此，经常导致沟通障碍。

第七章是别回避冲突。我们在沟通时，经常会和对方发生冲突。别回避沟通中的冲突，有时候冲突不一定是坏事，很多冲突都是建设性的，可以把沟通引向深入，因此，当在沟通中发生冲突的时候，需要正面对待，有效化解。

第八章是让沟通对象掌握主动权。这是很多人在沟通的时候，特别与下级沟通的时候，经常会犯的一个错误。有些管理者喜欢自己掌控局面，忽略员工的参与，把沟通变成了一个人的演说。其实员工更需要参与，需要掌握主动权。

由于知识经验所限，本书表达的内容可能存在很多不足或疏漏之处，希望读者不吝批评指正！