店长，站在服务第一线的首席执行官。

戴胜益，周俊吉，李明元，尤子彦编著的这本《大店长开讲》集结了过去一年《商业周刊》“店长学堂”专栏里的文章，专栏中的三位大店长，分别是信义房屋的周俊吉董事长、王品集团的戴胜益董事长和麦当劳前亚洲区副总裁李明元。他们三位都是业界十分受人尊敬与钦佩的经营者。他们在《商业周刊》专栏长达一年的分享中，用心地分析店长经营中的疑问，详尽地分享了经营上的经验与见解。

小店长这样想：“威权管理落伍了，要用对待朋友的方式和年轻员工沟通。”

大店长那样想：“不管是全职员工或计时员，都要协助他们从工作中找到自己的价值。”

小店长这样想：“不只培养人才，还要高薪留人，这样才能避免员工老是被挖角。”大店长那样想：“如果员工被挖角，要想办法让离职员工成为我业界中的人脉。

小店长这样想：“虽是朋友共同创业，但还是要一视同仁遵守店内的赏罚规定。”

大店长那样想：“绩效管理一定要做，但该怎么做好，就要先取得团队的共识。

……

7-Eleven、优衣库、王品集团、麦当劳……这些经营获得巨大成功的“大店”，无论是管理的高效，还是业绩的增长，都离不开一个关键人物——店长。好店长可以感动员工，好员工可以感动顾客。感动顾客才能企业长存。

在戴胜益，周俊吉，李明元，尤子彦编著的这本《大店长开讲》中，台湾“王品集团”董事长、台湾“信义房屋”董事长、“麦当劳”前亚洲区副总裁李明元等三大著名“店长”重磅开讲，助你认清店长角色，掌握经营要诀，迎接成长挑战，告别不善经营，实现店长征途中的不断进阶。

《大店长开讲》包含12堂重点讲述、50个实战案例经验总结，成功经营的法则首次曝光。

推荐序 为商之道 徐重仁

作者序一 从本书中品味经营“人心”的承传 李明元

作者序二 从小店到大店的经营之路 周俊吉

作者序三 让客人感动的关键 戴胜益

前言 不只学KnowHow，更要想Know Why 尤子彦

第一部分 店长的角色与职能：店长，站在第一线的首席执行官

第1讲 人员管理

实战1 打造“3F”，搞定年轻员工

实战 2 储备后备人才，才不怕被挖墙脚

实战 3 愿景当动力，棍子靠边站

第2讲 标准化服务

实战 4 建立SOP，“用人”不“留人”

实战 5 管店靠制度，新手要培训

实战 6 开店像打仗，仓管定输赢

第3讲 感动服务

实战 7 抢救翻桌率，先取舍顾客群

实战 8 做“宽服务”，经营“窄客层”

实战 9 先友后客，稳赚达人财

实战 10 服务就像表演，需要不时演练

实战 11 把屈辱当修炼，就是服务的开始

第4讲 店长职能

实战 12 家庭式管理用亲切做口碑

实战 13 做绩效评比，别光盯业绩

实战 14 管不动员工？找顾客当教练

第二部分 店铺的定位与转型：跟着苹果乔布斯学开店

第5讲 产品策略

实战 15 找出“公约数”，打破淡季魔咒

实战 16 抢生意，就要出狠招

实战 17 换招牌？不如换菜单

实战 18 多元经营不如紧抓目标顾客

第6讲 价格策略

实战 19 面对包场客，要看长不看短

实战 20 迎战价格竞争，就靠高人气

实战 21 涨价冲获利，小心逼走老客户

实战 22 吸引回头客，打折要干脆

第7讲 差异化策略

实战 23 先减法再乘法，小店变特色店

实战 24 要捍卫蓝海，就要杀出红海

实战 25 没钱做营销？就靠演讲和得奖

实战 26 开店看学历？不如比事业心

实战 27 亲访百店求心得

第8讲 转型策略

实战 28 卖达人服务，小区商店新生路

实战 29 打破商圈框架，抓住夕阳产业的赚钱机会

实战 30 建经营平台，打造情感联结

实战 31 混搭新与古，改造杂货店

实战 32 老师傅更要换新思维

实战 33 产业夕阳化，止损不如停业

第三部分 深耕与成长的挑战：开店，成就独一无二的人生

第9讲 品牌定位

实战 34 斧底抽薪——改变商业模式

实战 35 给足服务承诺，建立品牌口碑

实战 36 牢记餐饮店成功五顺序

实战 37 粉丝团人气不等于购买人气

实战 38 吃巧胜吃饱，别做对赌生意

第10讲 品牌价值

实战 39 谁说租店不能建立品牌

实战 40 拿不出财务报表，就别谈文化创意

实战 41 找杠杆点突围，小店转败为胜

实战 42 先抢领导地位，再打形象牌

第11讲 跨店经营

实战 43 有多少店长开多少店

实战 44 开分店先顾核心，守住续航力

实战 45 强化网络营销，胜于开实体店

第12讲 持续成长

实战 46 拉员工入股，终止内斗

实战 47 老东家留才，挺员工做头家

实战 48 店租抗涨，让房东变股东

实战 49 客户当金主，免看银行脸色

实战 50 公益不是营销，但要顾到生意

一家麦当劳餐厅，全职员工只占全体员工的1/10，其余都是兼职的计时员工。在李明元看来，计时员工的招募、训练和管理是否得当，是餐饮服务业能否稳定运营并持续获利的前提，但想靠计时员工打天下，一切都还得从品牌战略高度进行缜密的规划。

台湾服务业多数经营者和店长，都存在过度贬低计时员工、打工族的重要性，忽略他们在服务业中扮演着极其关键、稳定的角色的问题。这群工作者的数量虽总是不稳定，但运营高峰期、周末旺季，如果少了他们，一家店的运营势必会停摆。

在麦当劳这个全球最大的连锁品牌餐厅，计时员工是其最重要的人力资源。绝大多数顾客到麦当劳消费，接触到的都是计时员工，凡是对顾客抱怨进行的处理、用餐满意度的调查，以及餐厅的口碑，这些是好是坏都得取决于计时员工的表现。我们甚至还有计时工作的管理干部，例如，督导各店面实时运营的计时经理。

然而，由于贬低计时员工的价值，许多店在运用计时制度时，对于他们工作流程的设计安排和绩效追踪考核，皆缺乏完整思考，以致店长们经常抱怨计时员工不好用和年轻打工族管不动、动不动就离职的问题。事实上，这都和有没有做流程规划有关。

理想的工作流程规划，首先要维持住稳定的全职工作人员，这群同事主要负责管理计时员工排班、餐厅订货以及商圈的营销活动，如果全职工作人员都不稳定，要维持最基本的服务质量，当然也不可能办到。

其次，发展标准化作业流程(Standard Operation Procedure，简称SOP)，把计时工作的内容文字化或影像化，除作为工作手册和训练教材之外，从中还可发展出考核工作表现的关键绩效指标(Key Performance Index，简称KPI)。

在麦当劳，我们没有SOP，但有SOC(sration Observation Checklist，工作站观察检查表)。也就是说，我们会依照每个工作站(例如厨房分为汉堡区、薯条区和炸鸡区三个工作站)的分工和工作流程，制定不同的考核表。  完成了前两个步骤后，接下来我们才谈全职人员与计时员工的管理对接。

借由完善的SOC系统，训练部门就可以从容地进行新进计时员工的岗前训练。应征者也可以循序渐进地学习新工作，以减少产生的挫折感，并把适当的人放到适当的位置。例如，个性外向的员工安排在外场点餐，不擅长与顾客接触的，则朝厨房等后勤工作发展，甚至可以担当训练员的角色，成为训练其他新人的计时训练员。

更重要的是，有了SOC系统，也便于计时员工进行轮岗，发展多元化的专长。因为，只有当工作内容丰富、弹性、有成长可能时，计时员工在上班时才不会觉得枯燥、乏味，才能有效降低离职率。

在麦当劳餐厅，计时员工在一天中通常会轮调3～5个工作站，也不会从早到晚都在柜台前为顾客点餐。这是因为，就算服务热情再高涨，也没有人可以一整天脸上都挂着相同的微笑。临时工在柜台、厨房、外场等不同工作场合进行轮岗，除增加工作乐趣外，对餐厅来说，更可确保服务质量。P16-18

认识本书共同作者之一的子彦兄，是我在统一超商担任总经理期间。多年来，他对于零售与服务业的深入研究与关注，使他总能对此提出许多精辟的见解，是一位充满研究精神的专业媒体工作者，这是我对他的最深印象。所以，在得知《商业周刊》将把他过去一年来采访三位企业经营者的专栏集结成书后，我相信本书定能带给大家许多经营理念上的启发，于是很荣幸地接下了写推荐序的任务。

本书集结了过去一年《商业周刊》“店长学堂”专栏里的文章，专栏中的三位大店长，分别是信义房屋的周俊吉董事长、王品集团的戴胜益董事长和麦当劳前亚洲区副总裁李明元。他们三位都是业界十分受人尊敬与钦佩的经营者，也是我认识多年的企业界好友。他们在《商业周刊》专栏长达一年的分享中，用心地分析店长经营中的疑问，详尽地分享了经营上的经验与见解。我每期都拜读，也常让身为经营者的我心有戚戚焉!而此书的出版，相信对于许多想要投身于创业及面临事业经营存在问题的管理者，有很大的参考价值。

阅读此书，也让我回想起过去对7-Eleven的经营，我们深深体会到门店的经营是事业的根本，所以在培养门店店长的能力上也进行了不少的研究与设计。包括我们每年参与台湾连锁暨加盟协会举办的杰出店长选拔，通过不同行业的观摩与竞争，达到激发员工学习潜能的效果。我们也在内部开设精英学院，鼓励有心学习的门店经营者继续充电提升自我；也设计出一套员工制度，让门店经营者通过回馈社会的过程，感受自我价值，扩大人生的视野。而这些做法，也无形中改变了许多经营者的能力与心态，在面对上门的顾客时，是抱着一种服务与热情的心态，因为欢喜面对顾客，生意也就随之兴隆。

几年前，我曾经看过一部日本影片《扁担之歌》，片中的主人公出身于商人之家，父母训练孩子的方法，就是在孩子长大之后，让他们通过卖锅盖来培养做生意的技巧。显然，单单卖锅盖儿的生意是相当不容易做的，所以主人公初期几乎没有卖出一个锅盖儿。后来因为对所卖锅盖儿产生了热情，在街上看到有人家的锅盖儿很脏，竟自然而然地做出了帮忙清洗的动作，最后感动了人们，也就顺利卖出了锅盖儿。

这个故事提到的为商之道不在汲汲于赚取消费者的钱，而在于建立彼此的信任与良好的关系。因为能够站在顾客的立场上，就会知道要给消费者提供什么样的商品与服务。所以经营门店与经营企业一样，时时思考如何带给顾客方便与欢乐，塑造令人愉悦的购物环境，了解顾客心理，进而将经营灵活地与之配合和改变，相信商机与人心就会随之而来，从而便可以创造紧密与长久的顾客关系。