如何加快增长是公司每天都要面对的最重要的问题。那么为什么如此多的公司却无法增长或者停滞不前呢？“内增、外借还是并购”特指公司可以利用的三大战略。他们可以依靠已有的资源来“内增”，可以通过“外借”做出临时安排，获得资源，也可以通过“并购”实施走出去的策略，购买他们所需要的东西。《企业成长的动力(内增外借还是并购)》作者劳伦斯·凯普伦和威尔·米切尔博士认为，有太多的公司只专注于一种策略，从长远来看这种做法会对发展不利。内增：此种策略的实施几乎不可能单独进行。外借：这个最有力的工具往往为公司所忽略。

对于如何推动企业成长，是每位高管最关心的问题。有些人认为应该更好地使用现有的内部资源，实现内部增长；有些主张在短期内借助外力，补己之不足；另一选择是干脆并购其他公司以获得所需的技术。如何确定哪种策略适合自己的公司呢？到目前为止，对于如何选择最合适的增长途径以保存企业的竞争力，还没有明确的准则。劳伦斯凯普伦教授与威尔米切尔教授根据15年多的研究结果，共同完成了名为《企业成长的动力(内增外借还是并购)》的作品，详尽分析了如何调整企业的资源组合，实现持续增长。

企业的生态系统不断变化，机遇总是转瞬即逝。这是一场只有最敏捷、最迅速者才能胜出的比赛。为了应对竞争、实现增长，世界各地的企业都必须定期调整自己的资源组合。因为就某种程度而言，企业拥有的几乎所有资源都有废弃过时的那一天，今天是核心的资源，明天就有可能不是核心了；同样，今天处于边缘化的一些资源，明天就很有可能移至核心位置。因此，随着行业和企业自身的不断发展，企业应当根据资源获取的不同途径内增（build）、外借（borrow），或者并购（buy），对所拥有的资源加以区分（内化资源和借取资源），并有针对性地改变对它们的控制水平。

《企业成长的动力(内增外借还是并购)》由劳伦斯·凯普伦和威尔·米切尔所著。

赞誉

序言

前言

引言 两场葬礼与一场婚礼

第1章 资源路径框架

 资源路径选择

 实施陷阱

 发现你的资源路径

 评估不同的资源路径

 管理路径组合

第2章 何时内增资源：内部开发VS外包

 盲点：为什么企业条件反射性地选择内部开发

 你的内部资源是相关的吗

 资源外包战略的含义

 内部探索环境

 评估工具和总结

第3章 何时通过契约外借资源：基础契约VS联盟

 盲区：企业为何忽视基础契约

 目标资源可交易吗

 对资源外部获取战略的意义

 评估工具及总结

第4章 何时通过联盟外借资源：联盟VS并购

 盲点：管理者为什么质疑联盟

 同资源伙伴的紧密度如何

 企业资源外部获取战略的意义

 评估工具及总结

第5章 何时并购：收购VS其他方式

 盲区：为何经理们跳进并购

 你能整合被并购公司吗

 对你寻求资源战略的启示

 评价工具和总结

第6章 重新调整你的资源组合

 盲点：为什么管理者们不愿意调整资源组合

 回顾你过去的内增、外借和并购选择

 重新调整你的内化资源

 重新部署你外借的资源

 评价工具和总结

第7章 开发你选择资源的能力

 平衡规则

 培育你的渠道

 获得经验

 达到协调

 你的领导角色

 总结

附录A 资源路径框架：全模型

附录B 作者的研究项目

参考文献

作者简介

两笔交易的故事

成功的选择与失败的选择

2002年，惠普公司收购康柏电脑公司的案例向我们展现了两个选择程序的故事——一个成功、一个失败。

在当时，惠普收购康柏这个250亿美元的交易备受争议。不过，虽然很多人预言这将是一场灾难，这个交易却帮助惠普成功地由一家科学仪器公司转型为个人电脑行业的领头羊。

相比之下不那么成功的，便是康柏公司之前的两次收购。建立于1982年，到20世纪90年代，康柏公司已成长为世界领先的商用和零售个人电脑制造商之一。但是在90年代中期，康柏面临着来自戴尔和其他行业竞争者的竞争压力。在1997年和1998年，康柏分别收购了天腾电脑(Tandem Computers)，一家高端商用电脑制造商，以及美国数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)，一家微型电脑的领先制造商。康柏相信这两项收购可以使自己有能力与IBM等有着广泛基础的电脑制造商竞争。

但是康柏对于收购资产的整合和开发并无规划。最根本地，康柏没能对收购后整合的可能性做出评估，也没能识别出填补互补性资源缺口的正确方式。康柏艰难地将各个部分拼接在一起。由此导致的破碎削弱了公司的能力，使其无法与更好整合的电脑制造商成功竞争。

康柏在做出收购决策时犯了两个错误。首先，康柏并未认真预估在连续两年内完成两次雄心勃勃的并且非常不同的收购所面临的困难。其次，康柏没能充分权衡整合事宜，忽视了一些潜在的问题，否则很有可能从交易中抽身而退。交易有时会落空，并常常有着充足的理由。如果你在充分了解信息之后躲过了灾祸，那么便有机会转变方向，追求一项更加合适的业务转型战略。然而康柏却没能从这些失败的收购中恢复，最终沦为了被收购的对象。

相反，在20世纪90年代，惠普以科学仪器制造的革新者起家，成长为微型电脑行业的强大竞争者以及个人电脑打印机行业的佼佼者。在90年代末，惠普决定专注于电脑行业。公司分离出传统的科学仪器部门及一些相关业务，建立了一个独立的公司——安捷伦(Agilent)科技公司。在2002年，惠普锁定了康柏作为协助其扩展电脑行业份额的杠杆。

与康柏不同，惠普对于如何为这一战略选择必需的资源给予了充分的注意。惠普认真考量了收购后整合的可行性，以及如何通过内部研发和联盟补充这项收购。在实施康柏交易之前，惠普建立了一支整合团队，负责明确整合康柏资源所必需的各项活动，并识别出公司合并之后惠普可能冗余的资源。这项整合由公司中备受尊重的高级主管领导，并直接向惠普的总裁Carly Fiorina汇报。在交易完成后不久，康柏的一个高级主管加入了整合团队，成为联合领导人。

与此同时，惠普的高级领导团队识别出公司需要通过内增或者外借策略来弥补的资源缺口。惠普建立起多个项目团队，开发软件和硬件桥梁，联结新整合业务的关键部分(如联结康柏电脑与惠普打印机产品线)。此外，惠普选择合适的合作伙伴来帮助自己扩展整合之后的业务——如与思爱普公司(SAP)密切合作，开发软件来拓展业务导向型服务。

这一在收购康柏之后采取的结合了内增、外借和并购的战略，带来了惠普在之后10年内的巨大变化，并最终实现了财务上的成功。公司从目标公司和传统的惠普部门中解雇了上千名员工。但同时也新增了部分雇员来支持战略方向上的转变。公司很快成为全球最大的个人电脑制造商，并且巩固了在打印机行业的鳌头地位。

最初，公司财务结果表现平平。2002年公司存在亏损，至2005年一直处于低利润水平。但是到2006年，公司的转型带来了巨大的成功。软件和硬件桥梁重新回到了极高的水平，销售额以50％的比率增长，而雇员数的增长率仅为10％。

P3-4

对于中国企业而言，这是一个充满增长机遇的时代。产业周期不断演进，使得企业通过提高规模效应优胜劣汰，整合行业。同时，技术创新和融资环境的发展不断地降低进入门槛，使得创业者可以直接挑战传统大企业。愈演愈烈的市场竞争从单个产品扩散到平台，进而到整个生态系统，在催生诸如电商等新兴行业的同时，也使传统行业焕发生机。而身处不断升级的全球化大潮中，中国企业也从代工和合资的过程中学习成长，在产业链中占据更有利的位置，甚至迈开了海外并购的步伐，与跨国企业同台竞争。

然而，在不断进取成长的过程中，中国企业也面临着各种挑战。由于历史包袱或者生存压力，很多企业在内部研发的投入、方向和产出方面往往追求短期效应，视野不够长远。虽然中国拥有了越来越多的世界500强企业，但许多企业的优势仍来自于垄断而非效率和创新。为了弥补自身技术、研发能力和品牌的不足，不少企业在国内外开展并购，甚至形成并购的热潮，但由于对整合难度估计不足，导致效益低下甚至失败。另有一些企业通过合资和战略联盟借助外力，却由于产权或者合同纠纷层出不断，效果不尽如人意。

内增、外借还是并购？企业的增长路径究竟该如何选择？中国企业迫切需要一个系统性的关于成长路径的决策框架。然而，遗憾的是，中国学界在这方面的探索仍然非常有限，而对企业的实际决策有启示意义的研究更是屈指可数。学界研究的匮乏也反映出中国的大环境并未对企业成长路径的科学选择给予充分的重视。幸运的是，作为后发者的我们，可以借鉴发达国家学界的经验和研究发现，主动学习，减少错误。  在这种情况下，在国内翻译并出版发行这部由国际知名学者劳伦斯·凯普伦教授和威尔·米切尔教授撰写的专著，便有着重大的意义。劳伦斯·凯普伦是欧洲工商管理学院(INSEAD)联盟与积极所有权PaulDesmarais讲座教授，兼任欧洲工商管理学院高管培训项目中并购和企业战略方向的主任。威尔·米切尔是美国杜克大学Fuqua商学院国际管理系教授，兼任多伦多大学新技术与商业化Anthony S．Fell讲座教授和罗特曼商学院的战略教授，也是国际顶尖杂志《战略管理》杂志(Strategic Management Journal)的主编之一。两位教授基于几十年对公司战略的深度理论研究和丰富的教学、咨询经验，提出了一套系统的决策框架，帮助企业评估和明确已有知识和技能的缺陷，在动态的竞争环境中审时度势，选择最优的成长战略和资源获取方式。许多时候，由于路径依赖或羊群效应等种种原因，企业很难在自主创新(内增)，建立契约或联盟关系以及联合经营(外借)，或兼并收购(并购)中做出正确的选择，要么墨守成规，故步自封，要么盲目冲动，贸然行动。本书不但清晰地阐释了内增、外借和并购这三种核心战略的本质，更能帮助企业建立均衡协调的内增一外借一并购战略组合，培养动态选择的能力，获得持续的竞争优势。

他山之石，可以攻玉。结合本书的观点，我们可以反思我国企业成长过程中的经验和教训。许多并购的失败，可能源于开展并购之前，管理者并未充分考量其他可能的资源获取方式(如内增或者外借模式)，落入并购陷阱；也可能源于并购之后，企业缺乏清晰的整合蓝图，未能有效整合资源，处理好包括识别、保留关键人员在内的治理问题。特别是在跨国并购时，中国企业有时操之过急，而忽视了更有效的渐进性的策略—在早期采用松散的联盟方式，给被收购的企业更多的自主权；其后当对当地市场与企业文化和资源有了更清晰的了解时，再展开全面的整合行动。另外，由于种种历史原因，如早期许多合资企业的失败，或中国长期以来对于知识产权保护的不足，联盟等外借策略在中国一直没能得到足够的重视。然而，随着国家对知识产权的保护逐渐增强，制度环境不断优化，契约或与合作者联盟的战略选择变得更加可行。特别是在平台战略日趋重要的今天，单个企业很难通过内增或并购来控制所有的软件应用或者物流设施。采取“自建团队+外包”的混合模式，在成本、效率、服务价值方面找到平衡，往往是更有效的路径。本书在国内的发行，很大程度上可以帮助国内市场更好地理解如何运用契约和联盟，更灵活地以较低的风险和成本获得目标资源。

总之，本书可以帮助中国企业更加有效地选择适合自己的成长路径，促使产业界和学术界对企业发展和管理进行更深层次的思考。在过去的几十年里，中国经济总体规模奇迹般地增长，已经跃居世界第二位。但是，企业个体的发展仍然不足，产业组成和所有制的分布也有待优化。中国宏观经济能否持续地增长，很大程度上取决于产业结构的调整和每个企业的战略选择。特别是，社会大众对环境、教育、健康、食品安全、清洁高效的能源等诸多方面的迫切期望，不但对企业社会责任提出了更高要求，更创造了无穷的商业机会，为企业开辟了更广阔的增长空间。本书中关于内增、外借、并购等战略的论述和洞察，将会帮助企业更好地抓住这些机会。

最后，衷心感谢清华大学经管学院杨斌教授的联络引荐，感谢北京华章图文信息有限公司周中华先生、王磊女士和吴亚军先生的鼎力支持，感谢刘夏风女士、任静静女士和哈佛商学院出版社Jon shipley先生对本书版权的周全安排，感谢策划编辑袁璐先生的精心组织，责任编辑刘利英女士高度悉心负责的编辑，和翻译团队李茶、刘星、马娜和夏惠娟高效高质量的翻译(特别是刘星细心的组织工作)。

吴迅

密歇根大学罗斯商学院战略系助理教授

美国密歇根州安娜堡市

201 3年1 0月27日

凯普伦和米切尔精准地捕捉到了当今企业高管所面临的问题——如何实现长期可持续增长。他们绘制的框架图值得关注，通过它可以对如何最佳地填补能力缺口并且进行公司定位以获取成长做出判断。

——鲍勃·麦克唐纳德宝洁公司董事长、董事会主席及首席执行官

劳伦斯·凯普伦和威尔·米切尔撰写了一本有价值的书，这是一本关于如何获取企业所需能力以取胜的书。《内增、外借还是并购》，充满了有用的观点和框架图，为实战的经理人员呈现了务实而非抽象的概念。我向所有希望公司蒸蒸日上的人推荐这本书。

——罗杰·马丁多伦多大学罗特曼管理学院院长

许多关于识别公司需要“什么”核心能力来创造竞争优势的内容都已经被著述提及了。《内增、外借还是并购》可以解决“如何”获取这些能力的关键问题，是一本清晰实用的手册，用以思考成功获取、整合并管理资源。

——彼得·约翰逊礼来公司企业战略副总裁

经过严谨调研的分析为任何一位试图解决最大的增长谜题——知道为寻求最大机会确切地以何种方式在何时去获取企业资源和能力的经理人员提供了一本无价的手册。

——帕特里克·塞斯考联合利华集团前首席执行官

凯普伦和米切尔会改变你对企业的思考方式。他们提供了一个非常清晰的框架，解密并购、联盟或“自建”时的棘手选择，同时辅以丰富全面的案例。这是一本经理人员和业务开发专业人士的必读之作。

——凯瑟琳M．艾森哈特斯坦福大学Stanford W．Ascherman M.D.教授，《边缘竞争》(Competing on the Edge: Strategy as Structure Chaos)合著者