矩阵组织灭亡的传闻往往会被夸大——其实当今任何领域的跨国公司的商业模式都要求组织具备多维控制力和影响力。本书清晰易懂，见解丰富并令人信服，其中的案例都源于杰伊40年的矩阵组织研究经验，因此它对各级管理人员、管理顾问以及此专业的学生而言，都可称得上是必读之作。

本书基于作者40多年矩阵组织的研究经验，由浅入深地介绍了几种矩阵组织管理形式，诠释了如何在纷繁复杂的商业环境中综合管理矩阵组织。此外，本书实践性案例颇多，特别是像IBM、宝洁等这些国际化的大型公司实例。通过这些具体案例，作者分析了矩阵管理中的战略、结构、流程、人员和奖励制度等方面的成功实践，这些对于中国企业的规模化经营和跨国运营具有很强的指导意义。

第一部分 简单矩阵组织

 第1章 简单矩阵结构

二维结构

 公司职能

 销售组织矩阵

制药业研发实验室实例

总结

 第2章 双头衔模式

什么是双头衔模式

双头衔模式的实例

 皇家壳牌

 克莱斯勒

总结

 第3章 接力棒模式

消费品模式

制药业模式

 开发阶段

 需求实现阶段

总结

 第4章 矩阵嵌套

矩阵嵌套的设计难点

公司层面的矩阵嵌套

玛氏宠物食品实例

总结

 第5章 权力制衡和角色界定

设计权力基础

 结构

 人事安排

 信息系统

 计划过程的意见表达

 基于目标的奖惩

 决策权

 预算

 双重职权

 角色和责任

 总结

第二部分 复杂矩阵结构

 第6章 三维矩阵

国际战略

地域主导矩阵

平衡矩阵

业务主导矩阵

差异化的结构

其他的三维模式

总结

 第7章 更为复杂的矩阵结构

全球大客户团队

前一后端混合模式

总结

 第8章 IBM结构

IBM的前后端混合结构

更复杂的结构

总结

第三部分 完成星形模型

 第9章 矩阵组织的沟通

非正式沟通

正式沟通

总结

 第10章 计划和协调过程

目标协调、争议解决和协调机制

总结

 第11章 复杂矩阵组织的计划过程

什么是复杂矩阵组织设计

 多层级

 复杂表格

 复杂团队

人人到堂

在线过程

总结

 第12章 人力资源政策

人力资本

 人才的吸引、招聘和选拔

 人才开发和成长

 奖惩体系

社会资本

总结

 第13章 矩阵组织的领导力

确保冲突的解决

 树立正确的冲突观

 设计和保持相互统一的团队

管理高层团队

平衡权利

 管理权力分布

 让权力分配与商业环境相一致

总结

 第14章 矩阵组织的实施

使用星形模型

能力建设

 少量的客户团队

 更多的客户团队

 跨国客户团队协调官

 全球客户服务团队集团

 跨国客户和国家矩阵

 客户利润中心

总结

 第15章 矩阵能力提要

后记

一旦能够在矩阵组织中胜任的人才被招聘到，那些优秀的公司会为这些人提供发展机会。不管招聘过程花费了多少时间和精力，招到的新人很少完全成熟。因此，优秀的公司会在工作经历中提供机会，使他们得到成长，而这些人可能就是他们矩阵中未来的领导者。矩阵组织的这种开发过程与其他类型的组织没什么两样，只是需要学习和发展的行为方式是矩阵所需的而已。

常规开发那些优秀的专业服务类公司又为我们在常规开发方面树立了榜样。像其他公司一样，他们知道只有在工作中才能发展人才。他们会安排富有挑战性的任务给员工，并鼓励领导者给予坦率的反馈和指导。另外，每六个月至少会有一次评估。评估数据来源于领导、客户以及和这个人共事过的每一个人。也就是说这个人每六个月就会有一次真正反映问题的评估。这些公司发展出了相应的规范，规定职员何时收集数据、给予评估，并将人才开发正规化。合伙人的评估将会围绕几个不同的维度进行，其中有一个维度便是人才开发能力。这样，正如在招聘过程中一样，专业类服务公司也在人才开发方面投入时间和精力。

轮岗 矩阵组织在人才开发方面最重要的特征之一，就是利用轮岗。如我们所见，矩阵组织会引发不同维度间的冲突，所以协作是至关重要的。如果人们在两个维度的岗位上都工作过，他们就有会在两个不同维度的工作经验，当他们再遇到那些不可避免的冲突时，就会以一种理解的、解决问题的态度来面对。轮岗作业的第二个好处是可以建立“人们思维中的矩阵”(Bartlett&Bhoshal，1990)。也就是说，只有人们了解整个矩阵以及矩阵中的一些结点，他们才能在矩阵中最高效地发挥作用。在矩阵的不同部分工作一段时间，会给人这种全局观。

企业界已经发展出一些提供轮岗机会的办法。一些公司，比如美国运通公司，希望新进的管理人才了解不同的区域和业务。欧洲区的一个新职员将会在欧洲、亚洲、美洲各呆六个月。之后她就可以选择她的第一个工作地点了。

一些公司建立了系统的轮岗程序。化工企业雇佣化学工程师，并首先将他们安排在研发部门。然后这些工程师跟随他们开发的产品进入工业规模化过程、生产、营销或销售部门。这样，他们一方面稳定地与同一个新产品打交道，又能接触到富有挑战性的不同职能。工业规模化过程对工程师来说比较棘手，因为这是他们面对的第一个跨职能的任务。一些工程师走到了这一步，并且表现非常好。这些人将会是不错的管理者、项目经理和跨职能协调员的人选。那些不能胜任这一步的人通常倾向于回到研发职能，继续做技术人员。这种跨职能经历对于产品，职能矩阵结构十分有用。

航天业中也系统地安排它们的经理们轮岗，从职能职位到项目管理职位，然后再回到职能职位。项目经理一般都是工程师。所以在领导完一个小型的工程组之后，具有很高领导潜力的人将会领导一个小型项目。如果他仍能胜任，这个经理就会再主持一个大的工程组，接着再领导一个大项目。这种轮岗一直持续，直到这个经理决定是留在职能部门还是项目管理部门。

最后一个例子是关于跨国会计师事务所的，它们需要协调全球大客户团队。这些事务所的挑战是发现合适的人才，这些人才应该既有丰富的客户服务经验，又熟悉不同的地域并且有矩阵组织所需要的协作技能。这些公司学会了自己开发这样的人才，某个审计公司就是很好的例子。一个年轻的瑞士审计师曾在苏黎世银行客户的审计工作中表现出了非凡的才能。当公司要为花旗银行建立一个全球客户服务团队时，这位曾经为花旗银行瑞士分行审计过的审计师，成为了这个全球团队的瑞士代表。鉴于他表现良好，这位审计师又被调任英国。这次调动给了他在伦敦金融中心工作的机会。在伦敦期间，他是瑞士信贷全球服务团队的驻英代表。他的下一个任务是领导一个团队，在美国对瑞士信贷第一波士顿投资银行业务进行深入审计。接下来他被提拔为审计公司的全伙人，回到了苏黎世。那以后又被选拔为瑞士信贷公司的全球项目负责人。在做了几年的项目负责人之后，这个审计师又成为金融服务行业的全球协调官。这个公司对他在每项任务中的业务表现以及对金融行业的知识积累做出评估，同时公司也会评估了他的团队合作技巧，跟客户的合作关系，在没有权力的情况下施加影响的能力，在对客户和团队成员表现出的不同文化的包容，以及对不同职能的团队的领导能力。在一系列的经历和培训过程之后，这个审计师就有足够的资格去担当全球协调官的角色。

正式的培训和开发 矩阵组织人才开发的最后一个要诀是正式的技能培训。矩阵组织需要一些明确的职业技能，这些技能可以在教室或小组模拟中学到。比如，矩阵组织的许多工作都是以小组或团队的形式完成的。对于一个团队如何有效运作，我们现在已经了解很多了。人们可以学到如何参与和领导一个解决问题的团队，同样也可学到如何在没有权力的情况下去施加影响力，管理冲突和建立人际网络。这些技能的基本概念是完全可以传授的。而且人们已经开发出很多练习来帮助大家学习和运用这些技巧。P148-150

我的职业生涯中好几次都想写一本关于矩阵组织的书，可我每次都想避免用“矩阵”作为书名，而是主要探讨“组织设计”或“全球性组织”。因为20世纪70年代，矩阵实在是太热门，我觉得一旦热潮退去，书就不会再畅销。事实被我不幸言中。到20世纪80年代，人们普遍认为矩阵结构不是很有效。在这种情况下谁还愿意买矩阵组织的书呢？但有趣的是，从80年代到90年代，很多公司依然在不断引进类似矩阵的组织结构，只不过为免上级质疑，他们使用了其他的术语，比如“多维结构”，甚至使用了多年以前的“条线管理结构”来命名。我还记得柯达公司有一个项目，麦肯锡为其推荐了一个新的战略和一个“资源共享”的结构，而这一结构其实就是一个贴了新标签的矩阵组织。从这些公司身上就可以看到，矩阵组织在很多商业情景下仍然是适用的。那些经验丰富的管理者面对这样的情形，会采取矩阵组织来解决问题，尽管他们可能用的是其他五花八门的名目。

在不同的管理情况下采用矩阵组织的确是一个挑战，而让它真正有效运转则愈加困难。大多数管理者会画出组织结构图，就实线和虚线应该如何排布反复争论之后，直接向组织宣布新的矩阵结构。大多数情况下，这样并不管用。(在本书中，我们会知道这是为什么。)我曾经统计过应用矩阵组织的案例，如果我没记错的话，大约有25％是成功的。也就是说，有75％的案例都没有达到他们预期的目标，更有甚者，矩阵组织的采用，不仅没有解决问题，反而导致了更多的问题。难怪“矩阵无效”的论调大行其道了。可我分明有证据证明有25％的案例是成功的，这是为什么？后来有一天，我正好访问一个正准备放弃矩阵组织的企业客户，午餐时我和企业里一位深感失望的经理聊天，他说公司并没有像我和其他人建议的那样，相应地改变业绩考评体系和规划流程。他说：“在我们这儿，并不是矩阵组织失败了，而是我们败在了矩阵组织上。”诚哉斯言，我见过太多的矩阵组织，设计得浮皮潦草，实施得支离破碎。那些管理者虽然都能认识到矩阵是适合的组织形式，可惜他们或者不能、或者不愿克服困难，严格实施。如此一来，何谈最后的成功？本书的目的之一，就是要阐明那25％的成功者是如何实践的。  认为矩阵组织无效的观点仍然存在，这主要是因为人们没有能真正地理解矩阵组织的真谛(Bryan and Joyee，2005)。组织结构本身不会失败，失败的原因在于不能正确地执行。例如，在90年代中期，Sun公司从一个职能组织重组为一个业务自治的组织。管理者想通过建立小型Sun的方式，唤起早期的创业精神。所以，他们分别建立了面向高端服务、台式机、打印机、软件、服务等业务部门，总共9个——他们称之为“太阳和九大行星”系统。可是没几年，Sun就发现了这种结构的不足：公司有9个不同的薪酬体系，9个会计系统，9个IT系统，9个服务于相同客户的销售队伍等等，什么部门都有9个，机构臃肿不堪，管理费用激增。部门之间各自为政，人才在公司内部也难以流动。Sun后来放弃了这种部门自治的结构，走回了原来的老路。这能说明部门自治的结构不合理吗？当然不能。事实上，联合技术公司和通用电气公司都采用类似的结构，并很好地适应了这两家公司多样化战略的需妻。Sun的失败，仅仅在于没有结合公司具体需要有效实施这一结构而已。想知道Sun最后选择了什么组织结构吗？没错，还是矩阵组织。Sun加强了人力资源、财务和营销的力量，并减少了分部数目，形成了典型的部门一职能矩阵。他们在全球销售组织和产品部门之间建立了一个单一的销售团队，并且与产品销售专家通过矩阵相联。本书的目的之一是消除“矩阵无用论”的余毒，矩阵组织当然可能失败，但这种失败正是对矩阵管理的失败。

90年代的时候，。Ed Schein和Dick Beckhardt曾请我修订我在1973年出版的书。利用这次机会，我集中探讨了扁平式(又称横向)组织形式，其中包括矩阵组织。我们把书名改成《与灵活的横向组织竞争》。但不知是因为这个标题不太吸引人，还是我的整个组织设计系列丛书销量下滑，总之这本书一直没有流行起来。

我现在的兴趣源于我在瑞士洛桑的管理发展国际学院(IMD)做教授的经历。每年，IMD都会召开其合作伙伴公司CEO的圆桌会议。1998年，我的同事Ulrich Steger就“C：EO们面临的挑战中哪些最为棘手”对这些伙伴企业进行了调查。他根据CEO们的反馈汇编了一份CEO议程。一些挑战是在意料之中的，例如全球化、激烈的价格竞争和应付经常性的变革。但是有一个是意料之外的：“管理组织复杂性”。我的同事们让我来处理这一议程。为此IMD组织了10次与CEO以及他们的管理团队的访谈。他们告诉我，新的复杂性的来源是顾客。ABB团队说，戴姆勒一克莱斯勒公司向他们抱怨，有37支来自ABB的销售队伍和这家公司联系，戴姆勒·克莱斯勒公司从这些林林总总的销售团队那获取37种服务，而这些团队之间的人却互相不认识。这家公司要求ABB提供一个单一、有效的服务界面。诺基亚的网络业务则面对着一个正在整合的顾客群体，因为电信运营商正在互相收购。IBM的客户需要IT的整体解决方案，而不是把单一的产品买回去后自己整合。所有的这些案例中，公司都在建立服务于全球客户的团队，并把他们汇聚在不同的客户群集中。复杂性就来自于，这些公司已经在三维的矩阵结构中挣扎了，现在，除了全球业务单元、地区／国家以及全球职能部门这三个维度外，在这一已经十分复杂的全球组织结构中，又必须增加顾客这一维度。

我曾在《全球企业设计》(2000)和《以顾客为中心的组织设计》(2005)两本书中阐述过复杂组织的设计。我当时的目的是想强调由于新的顾客维度所派生出来的复杂性。不过也正是由于重点在于顾客这一新维度，我没有特别强调矩阵组织，也没有把它们的标题定为矩阵组织设计。

但是今天，矩阵组织再次吸引了我的目光。我为越来越多的企业开设组织设计研讨班。在这些研讨班上，我经常调整研讨内容，使之符合公司的实际需要。当我询问经理们想着重讨论哪些话题时，总会有矩阵。问题往往是：“我们怎样才能使矩阵组织运转起来？”我觉得，这样的需求说明矩阵组织出现了转机——不再是人人避之唯恐不及的结构，相反，它是今日商业环境下的治世良方。问题的关键是，“我们怎样有效地驾驭矩阵？”于是我觉得，一本专注于如何使矩阵运转_的书也许恰当其时。

的确，很多管理者并不知道如何驾驭一个矩阵组织。下面的话来自于AB.B的(现在已是前任)CEO，Fred Kindle，在接受案例访谈时，他提到了他的前任治理下的矩阵组织：

“对我来说，(以前的ABB)就像是那部著名的电影——《矩阵》。，完全搞不清楚状况。没人知道公司里正在发生着什么事，而我也不喜欢这样。关键是要清晰以及一定程度的简单性。我宁愿要一个简单易懂的组织，哪怕绩效只有70％，也不要一个仅仅在理论上能达到100％绩效但却十分复杂的组织。”

他(这个CEO)举过一个例子，当他问他的团队是否知道丹麦区总经理应该向谁汇报时，得到的答案是一个苏黎士人，这当然正确无比，可惜没人能说出这个苏黎世人姓甚名谁。(Pucik and Zalan，2007，p．11)

高阶主管认为，矩阵组织不能有效运转，是因为它不够清晰，使人迷惑。问题是如果组织中角色不清，责任不明，我倒是想问，“这是谁的错？”在我看来，恰巧是领导者的错，因为他(她)没有清晰地界定组织决策过程中各成员的角色。本书第5章会专门谈到矩阵实施过程中的责任图——每个咨询公司都在推广类似的工具。模糊性并不是矩阵组织固有的，它只是在实施得不好的矩阵组织中经常出现。我敢肯定，如果你去宝洁、IBM、诺基亚或丰田，这些公司的西欧区领导人都知道，丹麦区总经理应该向哪个主管汇报。显然，前ABB的CEO根本不知道有效的矩阵如何运转。我打赌他肯定没见过，更没有经历过一个有效的矩阵组织，而本书就是为像他这样的管理者写的。

这个CEO还有一个令人震惊的观点是，他宁愿只获得70％的绩效，也要简单易行。矩阵组织的全部意义就在于，它能同时实现两个或者更多个大相径庭的目标，并且都实现得很好。比如实施一个既全球化又本土化的战略，或者既快速推出新产品，又实现优越的性能。我无法想象通用电气、宝洁或者丰田公司的绩效只能达到70％。矩阵组织中的领导力，就体现在驾驭这些与生俱来的复杂性，来达到100％的完美表现。上文所引述的观点凸显了领导一个成功矩阵组织的要害，再说一遍，想要成功地导入矩阵组织，就必须知道到底什么是矩阵组织以及矩阵的挑战是什么。

本书基于40年来我对矩阵组织的研究和咨询经验而写成。我于1967年夏天开始研究波音公司的商用飞机部门。自那时起，我和电脑、生活消费品、商业银行、投资银行、电信运营、零售商、半导体、航空、互联网公司以及医院等一系列公司打过交道。我和来自欧洲大部分国家、日本、拉美、以色列、印度尼西亚、中东和北美等地区的许多国家组织都合作过。不同的行业、不同的国家、不同的公司都有其与众不同的特性，但是它们有一些核心的共性，这些共性组成了本书的主要内容。这些内容或者来自于我以前的书籍，或者来自研讨班的教案，还有’一些来自我最近的经验。

这本书依旧沿袭了我的其他书中使用的组织设计的星形模型。在引言中，我给出了矩阵组织的定义、为什么选择这一组织形式以及为什么最初引入有时会失败——失败的原因之一是他们改变的仅仅是结构。很少有公司会引进一个完整的设计，而那些成功的案例恰恰都引入了完整的设计。在我看来，一个成功的设计遵循星形模型，同时要相应地改变结构、过程、奖惩以及人们的习惯。所以，引言主要探讨星形模型。

全书正文分为三个部分。第一部分讨论了简单的二维矩阵及它的一些变体。第l章集中阐述二维模型，并且分析了两个公司的职能，业务矩阵案例：时代华纳和宝洁。第2章和第3章描述了矩阵组织的变体。第2章集中阐释了双头衔模式，而第3章则集中阐释接力棒模式。第4、5章是第一部分的结尾。第4章分析不同层次的矩阵组织设计，也就是矩阵中的矩阵，我们称之为矩阵嵌套。第5章介绍了在矩阵组织设计中用来平衡不同方面权力的一些工具，包括如何用责任图表界定角色。

第二部分集中讨论更复杂的矩阵设计。第6章讨论经营单元、地理位置和职能的三维矩阵。第7章描述了更加复杂的形式，包括前后端模式，这种模式在很多情况下可以取代三维全球矩阵。第8章详细说明了IBM的前后端模式的一些具体细节。

第三部分按照星形模型，讨论成功矩阵组织中的规划过程，奖惩体系以及人力资源管理的实务。第9章集中讨论矩阵实施中的关键__沟通问题，计划和协调过程将分别在第10和ll章中讨论，而第12章将说明矩阵组织需要什么样的人力资源管理和‘奖惩体系来强化矩阵的组织行为。领导力是实施矩阵组织的关键，第13章为领导者提供了一些行动建议。第14章讨论实施矩阵过程中应对组织转型的方法。在第15章里，我列举了想要成功实施矩阵组织的公司所需要具备的能力。这些能力在本书的不同章节都有提到，但我把它们整合到一起做了一个总结。矩阵就属于那种开始被捧得太高，而后来又遭遗弃的管理实践，在结语中，我向大家展示了一个我亲身经历过的拥抱然后抛弃矩阵组织的故事。

杰伊·R．加尔布雷斯

2008年8月

个人故事

矩阵的采用和弃用

从我开始介绍矩阵组织到2007的夏天，已经整整40年。可以说，本书是对我这四十多年来的经历的总结。起初，我是作为一个学者接触矩阵，写了一些相关的文章和书籍。到20世纪70年代后期，我开始举办公司的研讨会。这些研讨会给我带来向很多行业、在许多国家提供咨询的机会。这本书

既基于我过去的学术研究，也总结了过去咨询工作的经验。在这篇后记中，我想主要讲讲我的咨询经历，这些经历很好地见证了一个管理概念——矩阵组织——的进化过程。我自己的咨询经历则与矩阵组织的演进相伴相随。下面的故事将会按照这一过程的不同阶段展开。

早期：“到底什么是矩阵组织？”

对我来说，这个早期开始于1967年，直到1977年。在这一阶段，人人都想知道矩阵组织是什么以及它到底是如何发挥作用。那时候比较流行的观点是，矩阵可以服务于太空行业，但是却不适合应用于商业世界，因为人们认为，政府会愿意支付运作矩阵组织所需要的高额管理费用，而商人却不一定。我当时倒没有什么先入为主的想法，只是开始从一个学者的角度接触并研究它。到目前为止，我个人最重要的研究经历是我在波音的商业飞机部门的研究项目。

波音，1967年夏

1967年6月，我和两个研究生到了西雅图，并用三个月的时间对波音的商业飞机部门(CAD商飞部)进行了评估。因为有许多麻省理工学院的校友，波音公司于是和麻省理工学院斯隆管理学院的院长签了一个合同，斯隆为波音做一个为期三年的研究和咨询项目。而那时，我还只是麻省理工学院一个年轻的助理教授。按照项目安排，我们先从对商飞部的评估开始，然后斯隆的教授们和波音公司一起对商飞部的潜在项目排序，并最终确定优先发展的项目。不过那个夏天，斯隆的资深教授似乎都很忙，这个任务就落到了我这个年轻教授头上。我至今都认为那次分配给我的任务是我经历过最好的事情。

商飞部配备了两个全职经理和一个秘书来支持我和研究生的工作。他们都是高级经理，也都参与过“民兵”项目(Minute Man Program)——我后来才发现，这一点对我顺利开展项目十分重要。那时候在波音，所有方面的重要领导都参与过“民兵”项目，他们在整个波音公司中彼此也熟悉。这些经理经理们让我们接触所有需要的数据、访谈重要的人。这个项目之所以是我重要的学习经历，就在于能够和所有重要的当事人进行访谈。

可是随着夏天的消逝，商飞部和我都快疯了。我明显感觉脑子不够用，我自己以前从来都没有做过组织评估，只好边干边学。我之所以能坚持做这个项目，也就是凭着我是麻省理工的人了。人们自然地觉得我成竹在脑，所以都很配合。商飞部则正在挣扎着让它的“项目职能矩阵”发挥’作用。它原来用职能型组织来管理一两个项目。但随着60年代喷气式飞机在市场上走红，波音开始推出737，747及超音速运输机(SST)的原型。这些发展项目都加入了正在进行之中的707和727的生产项目之中。CAD有四个项目经理，707.727一个，737，747，SST各一个，他们都直接向部门主管汇报。他们相互间通过三个主要的副总联系起来，分别是工程副总、生产副总、营销副总。所以，CAD要挣扎协调好这四个项目经理和三个职能经理。通过在波音公司的熟人，我同他们所有人都进行了访谈。他们面临的困难给我上了有力的一课。显然，这种情况是适合矩阵组织，但是阻力也同样强大。

阻力主要来自于职能部门。他们以往在同一时间只运营一个项目，而现在，却同时有五个不同的项目，每个项目还分别需要一个经理，而且这些经理晚上总是因为担心自己的项目而睡不着觉。那些职能经理都是飞机部门的元老，他们成就了B.29，B.52，KC.135，后来又转入了波音的第一个商业化喷气式飞机，707，然后又经过四年的努力推出了727。他们都相信，职能型组织是管理飞机项目的最好方式。另一方面，项目制和项目管理结构来源于CEO，“T”’Wilson，人们都叫他T，他原来也是“民兵”项目的项目经理。民兵项目是波音公司历史上首个提交并按预算完成的项目。商飞部领导、项目经理以及其他一些商飞部中处于关键位置的人都有民兵项目背景，来自于波音的宇航部门。

当时文化的冲突十分巨大。不单单是职能与项目的冲突，更是年长的职能型“飞机人”与年轻的“项目一矩阵”型“宇航人”的冲突。那些宇航方面的领导以前签订的都是固定价格合同，而飞机制造者以前签订的却都是成本加成合同。他们觉得超过预算10％是非常自然的事情。但宇航部门的领导者，那些被“飞机人”称为“太空学员”的人，却对此非常紧张。因为仅仅747一个项目超支10％就相当于公司的净资产。所以他们用尽各种项目管理工具和会计系统来控制项目。在“飞机人”看来，这纯属多余。

在冲突中，“民兵”一边最终占据了优势。T Wilson坚持使用项目管理报告系统，因此，这场争端最终以项目经理获胜而结束，那些工程和生产副总们也提前退休了。商飞部从此迈上了项目制主导的矩阵结构。T Wilson曾说，我们需要“板子打在一个屁股上”(至今，尽管指代身体部位的名词有点变化。现在经理先生们想要“只掐一个喉咙”，不过我还没发现有经理女士用这种说法的)，意思是说，项目组织需要是一个可靠的、强有力的项目经理。即便现在回想起来，当时的结构仍然是非常适合的。这个项目工程浩大且时间跨度很长。你可加入波音公司，然后你的整个职业生涯都可以在747项目中度过。项目中的财务和时间都有严格的控制，项目经理可以在这两方面都坚持到底。

这个为期两年的咨询项目教了我很多。当然，能够见证并参与商飞部矩阵组织，这本身就是无价之宝。同时，我也开始考虑星形模型。项目管理的工具和系统，还有优秀的人才是组织设计成功的关键。另外，波音公司还请了当地的一家咨询公司，名字我已经记不太清了。那个公司向我介绍了RACI结构图。这个结构图在界定人员角色和职责时是非常有效的，后来我一直都在用。这个项目催生了我的第一本书(Galbraith，1973)，在书中我探讨了有关矩阵、波音和RAC结构图的相关问题。

研发经理的关注(Interested)

那本书成为了我后来课堂教学和高管培训的基础。在麻省理工，学习研发管理的学生都对矩阵组织很感兴趣。我们互相学习了很多东西。1974年，我跟随我麻省理工学院的系主任Don Carroll，到了沃顿商学院。Don一直是MIT“波音项目”的主管，他希望我加入沃顿商学院的管理团队。加入沃顿是我关于矩阵组织个人史的下一个阶段。矩阵的势不可挡

1976年，我被邀请参加密歇根大学的项目管理课程。我教授了课程的“组织”部分，并讲述了发生在波音的故事，随后来自道康宁公司的一些人也讲述了一些他们公司里成功实施矩阵的故事。由此，我感觉这个话题越来越受关注了。开始流行

1978年，沃顿商学院开始与纽约管理中心(NYMC)合作。合作的内容是让沃顿商学院的教授来开发高管培训课程。我主动提出想要开发一个矩阵组织类的课程，但NYMC不想在课程名中使用“矩阵”。他们想用的是“项目管理和组织”。我们在芝加哥和纽约开设了两个研讨班。芝加哥的研讨班招到了12名学生，虽然不多，但是反馈却非常好。经过讨论，NYMC和我决定将纽约的研讨班改名为“矩阵管理”。一周后，NYMC打电话来说课程爆满，有一百多人预订而且还得拒绝一些申请。所以我们很快又再开了一个班。最终的结果是我每个月都会在美国的各大城市做一期研讨班，每次都能有50—80人参与。

正是在这时，我从一个未知论者变成了一个怀疑论者，我想，“肯定不是所有的公司都适用矩阵组织。”以我在波音的经历为基础，我试图告诉人们矩阵是一种非常难以实施的结构，很具挑战性。而我的意思是，“不到万不得已，就不要用矩阵”。现在都经常会有人感谢我当初建议他们不要使用矩阵。可惜，大多数人对我的忠告都不以为意。矩阵咨询

一些出席过我研讨班的人对我的观点很欣赏。他们邀请我参加他们自己的管理会议。如果进行的顺利，那些领导还会邀我和他们一起实施矩阵，这其中就有英特尔。我和英特尔的高管合作了三年，并从中学到了很多东西。安迪·格鲁夫是一个很有见地的组织设计者，同时也是一个矩阵组织和绩效评估的忠诚拥护者。他在Intel内部教授绩效评估。我借鉴了他的思想，并把奖惩系统放入到我的星形模型中。

1979年，我接到更多的咨询请求，这将会占用我的很多时间，会超出学术界的规定。所以，我离开了沃顿商学院两年，而全职从事咨询。我非常喜欢这样的生活。不用讲课，而是坐在办公桌旁，和管理者们一起解决他们矩阵中的问题。我辞去了我在沃顿的全职教授的职位而全身心地从事咨询。学术界的同事们认为我疯了。从某个角度上说他们是对的。从那之后，我就再也没有在学术领域声名显赫了。在他们看来，我从1979年到1986年的咨询经历纯粹是浪费时间，因为那几年我完全可以在管理科学季刊(ASQ)上发表好几篇文章。

我的很多经历都是我学习的绝佳机会，比如在英特尔，AT&T，西北贝尔(Northwestem Bell)，西北银行(Northwestern Bank Corporation)(现在己并入富国银行)，研究和工程公司以及其他的一些公司，这些项目对他们和对我都颇有价值。同时，我也开始关注这个流行一时的管理理念的另一面。矩阵的弃用

除了上述提到过的那些成功的案例，也有一些不太好的例子。有一次，一些来自国家铅业公司(NL Industries)的人参加了我的一次研讨班。之后他们邀请我一起在NL实施矩阵组织。NL就是前国家铅业公司。随着铅材料的衰落，这家公司开始多元化，最终成了一个无所不经营的庞然大物。我们会见了NL公司人力资源部门的主管。我花了一个上午来解释什么是矩阵组织。午餐后，人力资源主管对我说，他想通过我的咨询项目来帮忙，使他与下属各业务部门中的人力资源主管之间的虚线联系改成实线。我问他：“业界的通行做法，控股公司的职能与下属业务部门的相关职能之间是虚线关系，那你的为什么要改成实线呢？”他说，因为矩阵组织是未来的组织形式，NL必须走在变革的最前沿。他的如意算盘是想通过用当时流行的矩阵的概念来揽权，又使人无法反驳。在经过一些讨论之后，我决定不接受这个工作。这样的情况其实很普遍。一些人只是利用一些流行的管理理念，比如矩阵、再造，来达到他们的政治目的。这些滥用会毫无悬念地招致怀疑，并最终导致一个实用理念的衰落。

还有一次，我应邀到阿美石油公司(Aramco)(阿拉伯-美洲石油公司)讲述矩阵。那时，阿美公司是由沙特政府持有的，却由来自西部石油(Western Oil)的人运营。多年来，沙特人一直都要求沙特国民进入公司的重要职位。可每次西部石公司总是说沙特人还没有准备好承担如此重大的责任。后来，在1973年石油禁运之后，沙特变得更强势，他们要求“立刻晋升！”。所以石油公司确实晋升了沙特人，但是，他们仍然让西部石油的人留在他们原来的职位。结果就是每个职位上都有两个人。一个沙特人，一个西方人。很显然，这么做的意图是想让西方人继续控制公司。当沙特人质疑人事安排时，西方人就会说这是矩阵组织——最新的商业组织趋势。他们告诉沙特人他们可以请到麻省理工学院的教授过来向他们解释矩阵组织。

等我到了那儿，弄清楚情况后，我说，“这不是一个矩阵组织”。但我的雇主说，“是啊，你知，我知，但是他们(沙特人)不知，就帮帮忙吧。”所以我觉得我必须得做点什么。最终我们同意开展一次培训，主旨是帮助人们适应两个老板的工作。我问过一个美国人双头制下工作感觉如何，他说就他自己的情况而言并不算太糟糕。他的搭档并不十分卖力地工作，而且很喜欢旅游。他说，大多数沙特人都喜欢出国去旅游，也很喜欢有机会喝苏格兰威士忌。所以他的搭档一个月中有半个月都不在。我想在这个公司中最有权力的人可能是出口销售的主管了吧，因为他安排所有的出国差旅。这次培训后我就再没有继续追踪这个案例。我当时臆测沙特人看出了这个骗局，并能终结这种双头系统。最终的结果是，沙特人接管了公司，现在公司由沙特人持有和运营。由此看来，一个广为流传的管理理念总是能以各种各样的名目被利用、被滥用，来达到某些政治目的。

还有一些情况下，虽然矩阵就是合适的结构，但却实施的不够好。有一次我应邀到俄亥俄州代顿的怀特帕特森(wright-Patterson，W-P)空军基地开一个研讨班，在那里我发现了一个这样的案例。1970年年末，军队的数量在不断减少。当所有的人都向项目经理汇报工作时，就会发生很多重复。所以许多军事基地都把工程人员集中化，并在不同的项目间共享人才资源。这种转变本来是很适合应用矩阵组织的。

W-P的指挥官在飞机的杂志上读到了一篇矩阵组织及其效果的文章。下周一的早上，他便召集他的下属们开会并宣布要改组矩阵。所有的项目经理都要把他们下属的工程师划归到中央工程部门管理。而这些项目经理都是两星或者三星将军。其中一个三星的将军还曾经是B-2轰炸机的项目经理。这些项目经理身为军人，只能选择服从——只是要打点折扣。于是他们把手下的一些工程师转到了中央部门，但是却留下了大多数最好的工程师，给他们新的头衔，像成本控制员，项目规划员等。中央工程部门的领导很快就发现了这些把戏，开始与这些项目经理们争执，而且还越来越激烈。最后，为了平息争执，他们决定引进我来给他们讲讲矩阵组织是如何运作的。

这就是我到那儿时的情况。可我当时对此一无所知。更糟的是，基地的许多人认为我是他们矩阵化改革的始作俑者。我从未曾面对如此我敌意的听众，一个小时左右，他们才弄明白他们的改组决策与我没有任何关系，但他们对我的说法也并不服气。我想可能到最后那些项目经理也还留着那些最好的工程师们。在所有想要实施矩阵的组织中，这可能是最夸张的案例，但绝不是唯一的。许多人都想赶时髦，想要尽快建立他们的矩阵组织并使之运转起来，但很多组织并不具备支持矩阵的条件。这样的尝试不失败才怪呢。当越来越多的赶时髦的人失败之后，就会不断有人说“我们试过矩阵组织了，但它根本就不行”，于是，狂热的流行开始衰退了。衰退期

有时候我觉得，一旦一个热门的观点被登上了航班杂志，那也就意味它末日的开端。各种错误的人可能会把它用于各种错误的场合。然后，那些人云亦云的人们就会立刻从支持者变成反对者，认为“那根本就不行”。矩阵，于是成了糟糕业绩的替罪羊。有时矩阵还会成为另一些人沽名钓誉的工具，于是会有人发表支持矩阵的声明来迎合其上司的想法。

把矩阵当借口，最好的一个例子发生在得州仪器公司(Texas Instruments，TI)，大约是在1980年。TI由Pat Haggerty在20世纪70年代建成。他因他的目标、战略、战术(OST)系统而声名远扬。OST，简单地说就是一个行业矩阵，它与TI的业务单元(后来称作产品，顾客中心)相交联，并据此引导公司资本和研发投资的决策。Pat内心强硬，而且他知道怎样驾驭一个矩阵组织。Pat退休后，Mark Shepard和Fred Bucy接管了公司。他们相对平和，只会命令和控制，既不接受批评，也不积极引导争论。随着TI的衰败，他们拯救行动之一便是放弃OST。他们称，不用OST之后，公司放弃矩阵组织从而可以变得简洁精干。当许多人都觉得矩阵无效时，领导者放弃矩阵，似乎像是朝着拯救公司迈出了实质的一步，于是，Shepard和Bucy的故事上了《商业周刊》的封面，华尔街的分析家也对此大加赞扬，似乎真是矩阵拖了TI的后腿。

但是这种折腾对公司并无好处，它变得更加平庸了。TI衰落的真正原因是他在半导体市场面临英特尔的竞争，而在消费电子产品上则面临来自索尼和其他一些日本公司的竞争。没多久，Shepard和Bucy就出局了。放弃矩阵组织只是让他们苟延残喘了一些时日而已。

矩阵真正开始走下坡路是从《追求卓越》一书的出版开始的，作者Peters和Waterman在这本书及他们的众多演讲中，列举了卓越的公司的各种优点，比如“贴近客户”，然后他们告诉人们“没有一个卓越公司用矩阵组织”。当然，我知道这种说法是不对的。我曾和三家杰出的企业——波音，DEC和英特尔——合作，和他们一起实施矩阵组织。福陆(Fluor)和贝克特尔(Bechtel)也通过矩阵组织来运营他们的全球工程建设业务。但无奈的是，当时Peters和Waterman如日中天，备受关注，而我没有。

我时常会想，他们为什么非要加上一点对矩阵组织的评论呢？他们本来没这个必要。他们有关追求卓越的书中的内容可以自成体系。Peters和Waterman有一些非常好的观点。我推测他们是为了迎合观众才加上了关于矩阵的内容。在书刚出版时他们还不是很有名。等到这个观点一亮相，台下很多听众都回想起了他们关于矩阵的不大愉快的经历。所以当Tom Peters宣称优秀的公司都不使用矩阵时，他的说法引起了强烈的共鸣。最后，卓越公司的研究结论就成了：矩阵无效。矩阵的沉默期

像英特尔这样的公司一直在使用矩阵，大多数研发实验室也在继续使用矩阵来运营实验室。但是大多数关于矩阵的探讨都停止了。当新的矩阵结构被应用时，设计者们也都避开矩阵这个词。因为没有哪个领导想因此而留下笑柄。矩阵由此迎来了自己的沉默时期。

1986年，我部分地回到了学术界。我加入了南加利福尼亚大学的EdLawler's高效组织中心。这个中心有条主旨是“做有用的研究”。这多少有点特立独行，因为在学术界，往往是一个新的想法比一个有用的语音更重要。在那里我一边教授高管课程，一边从事咨询项目。其中一个项目来自柯达的，它是该中心的一个长期赞助商。对我而言，那个项目没有丝毫特别。麦肯锡先制订了一个企业战略，然后留下一个组织结构图来实施这个战略——我经常从事麦肯锡的后续工作。胶卷部门不知道应该如何实施这个结构，所以找我来帮忙。

等我到了柯达园区，管理者向我描述了他们的“资源共享组织”。他们有几条胶卷的生产线，这几条生产线都共享一个大型的卤化银生产中心。当我了解了这些以后，我说，“哦，原来是个矩阵组织。”但很快他们就更正道：“不，不是。这不是个矩阵。麦肯锡说得很清楚，这是资源共享组织。”很快我就决定不再继续争论下去了，因为争下去也没有任何意义。我搬出了我的星形模型，然后用我的矩阵经验和工具继续工作。

柯达是众多使用隐形矩阵的公司之一。许多这样的隐形矩阵设计都强调团队。我们有各种各样的名目，比如团队授权计划，福特式金牛座团队以及重量级产品团队。当重量级产品团队经理开始领导跨职能团队时，很明显，这就是一个“产品、职能”型矩阵。由于产品周期越来越短，就需要这种跨职能产品团队，重量级产品团队的采用，把矩阵引向了各公司的业务单元。Richard Anderson于1994年在《商业地平线》中发表了题为《矩阵归来》的文章，它的副标题是“别说，但是20世纪70年代流行的组织正在归来。”

我觉得ABB从1986年到1998年的经历对于矩阵来说，是两步前进，一步后退。Percy Barnevik在公众面前对于矩阵的积极态度和ABB的成功帮了矩阵一把。为什么ABB会成功呢？人们发现清晰的角色界定和与之相适应的会计和规划系统是其成功的关键因素。人们开始看好星形模型。然而，ABB在1998年放弃矩阵，随后经历了经济危机之后，它就不再是个关于矩阵的正面典型了。像Barnevik这样公开支持矩阵的人本来就很少，而公开诋毁矩阵或者拿它当替罪羊的人却很多。现在：矩阵归来

我相信现在的管理者在情况需要的时候会选择矩阵，不管他们把它叫做矩阵还是重量级产品团队。正如我文中提到的一样，二维矩阵已不是问题。尽管还没有公开声称，但“公司职能-业务单元”矩阵已经是业界的通行做法。通过新产品开发进行竞争的业务单元会使用“产品-职能”或者“服务-职能”矩阵。研发实验室通常也使用矩阵式结构。在这些领域，再在矩阵组织是否合适的问题上多费口舌，意义不大。

现在，真正的挑战是如何跨国界地实现三维甚至四维的矩阵。全世界有很多管理人员都经历过或正经受着这种结构的折磨。其中有很多管理者都因此认为矩阵是无效的。他们的这种想法可以在《华尔街日报》的一篇题为《办公室里的民主：一个人能有几个上司？》(Sandberg，2005)的文章中找到共鸣。这篇文章讲述了一个人有五个老板的悲情故事，可见新闻记者总是善于引起读者共鸣。但毫无疑的是，运转不畅的矩阵组织依然常见。

一些人则持另外的观点，认为矩阵是业务复杂以后的必然结果。我曾见过美国运通的业务主管，在他的公司，有18条线要向他汇报，而且大多是虚线。当被问到这是不是很难应付时，他说：“不难，就是处理好关系嘛。我花时间和他们每个人都处好关系，时时沟通，让他们觉得自己是我团队的一员。这都是基于关系的。”还有雷富礼，宝洁公司的CEO，当人们问他宝洁为什么如此成功时，也列举了一些因素，其中就包括宝洁独特的组织结构。那是一个四维的前-后端模型。当越来越多的公司开始成功应用这些多维结构的时候，就会有越来越多的人认可它。直到某一天，矩阵会成为一种大趋势。到那时，矩阵将不再是一种时尚，也不再是一个弃儿，而成为一种正常的经营手段。

总之，如果你是一个多业务公司，你会体验到公司职能一业务单元矩阵。如果你在多国经营业务，你会体验到三维国际矩阵。如果你在做B2B的生意，你遍布全球的客户可能会需要全球化服务，也就是说四维的前-后端结构可能是你未来的发展方向。复杂的业务就需要通过像矩阵这样复杂的组织来管理。

矩阵组织灭亡的传闻往往会被夸大——其实当今任何领域的跨国公司的商业模式都要求组织具备多维控制力和影响力。本书清晰易懂，见解丰富并令人信服，其中的案例都源于杰伊40年的矩阵组织研究经验，因此它对各级管理人员、管理顾问以及此专业的学生而言，都可称得上是必读之作。

Raymond E．Levitt，斯坦福大学高级项目管理培训课程教务主任，

Executing Your Strategy一书的作者

与杰伊·R．加尔布雷斯共事，我懂得了矩阵管理成功的关键在于实施。从沟通、计。划到权力分配、决策制定，都在本书中有所涉及。杰伊是矩阵组织管理方面最具权威的专家。

Don Robert，益百利集团CEO

杰伊用多角度看待这个世界。他的独特之处在于，他能将自己的学术背景和行业经验融会贯通，带给我们一种全新的理念。

Olli-Pekka Kallasvuo，诺基亚总裁兼CEO

矩阵组织虽然在当今商业环境中不可或缺，但却是一种极难掌握的企业运营方式，杰伊独到的见解与丰富的经验，对我们的组织价值极大，与他共事也是一件畅快之事。

Ken Kannappan，缤特力CEO