这本书的宗旨不是停留在为领导者提供管理的技巧和方法，而是要从根本上转变领导者的管理理念，帮助领导者开拓思路，转换思维，深刻体会领导力的精髓，因此，对于领导者具有更加深广的影响。

作者根据多年的管理与咨询、培训经验，高屋建瓴地指出了提升领导力的七个方面，准确地把握了影响领导能力的关键因素，让读者全方位透视领导力的本质。

用鲜活生动的案例阐释深刻的管理理念，用平实幽默的语言诠释领导能力的真义，让读者在享受阅读的同时，领悟领导力的真谛。

沃尔玛、英特尔、联邦快递都拥有良好的企业文化，领导者在其中起了怎样的作用，他们的成功是可以复制的吗？东京到大阪的“新干线”的连动误差一年总计只有36秒，怎样的管理流程造就了如此精确的运行？麦当劳迅速应对企业的第一次季度亏损，实现业绩上扬，靠的是领导者怎样的魄力？

余世维先生从多年的管理与咨询、培训经验出发，对领导力的精髓进行了深入的阐释，告诉领导者如何提升领导能力，成为富有成效的领导者。他从员工管理、目标规划、魅力塑造、团队建设、沟通技巧、企业文化、领导素质七个方面展开讨论，让领导者深刻领会管理的真谛；他利用大量鲜活生动的案例开阔领导者的思路，帮助领导者走出管理的误区，突破管理的瓶颈，解决管理中的难题，实现领导能力的全面提升。

在书中我们可以看到一位睿智而幽默的余世维，他跳脱陈旧的管理思路，引导领导者转变观念，用更科学的管理思维来指导管理实践。他用丰富的案例诠释领导能力的真义，既有趣味性，又具启发性，深入浅出地把领导能力的精髓呈现在读者面前。以小见大的视角、幽默诙谐的语言，尽显其思想与语言魅力。

第一章 如何才能领导有方

 领导者应该具备什么才能

 怎样提升你的领导才能

第二章 关注你的下属

 走出管理阶层主导的误区

1．管理不是一手遮天

2．要果断不要专断

 强调员工参与

1．面对客户的是员工

2．关注你的员工

3．照顾好你的员工

 控制你的入手

1．关心谁应当“出去”

2．把不合格的换掉

3．实行末位淘汰制度

第三章 任何目标都不会自动实现

 量化目标

1．什么是量化

2．时间的换算=时间度量+流程设计

3．货币的换算=划分原则+各项成本单价记录

4．单位数量的换算=产能分析+劳动力或机器负荷

 细节化目标

1．什么是细节化

2．动作的规范=动作研究+省工原理

3．步骤的规范=标准步骤+严格要求

4．做法的规范=科学方法+效率改善

第四章 你的权力来自哪里

 权力的来源

1．领导者的人格魅力

2．领导者增强个人魅力的途径

 权力的基础

1．合法权

2．报酬权

3．强制权

4．专家权

5．典范权

第五章 打造高绩效团队

 两种不同的组织架构

1．停顿型组织

2．变动型组织

 领导者在团队中的角色

1．不要过分强调个人的重要性

2．认错从上级开始

3．任何成果和成就都应与人分享

 形成团队的三个条件

1．具有自主性

2．具有思考性

3．具有协作性

 怎样建设高效团队

1．接受冲突

2．克服自私、自我和自大

3．有原则与肯协作

第六章 学会有效沟通

 沟通是什么

1．沟通不等于开会

2．沟通的三个方向

3．沟通中存在的问题

 怎样有效沟通

1．向上沟通要有胆

2．水平沟通要有肺

3．往下沟通要有心

 怎样克服沟通障碍

1．利用反馈机制

2．掌握讲话艺术

3．学会主动倾听

第七章 企业文化是看不见的软件

 企业文化是什么

1．企业文化的定位

2．企业文化不等于作秀

3．企业文化切忌空洞

 你的企业文化形成了吗

1．判断企业文化形成的标准

2．企业文化的分解

 谁应该对企业文化负责

1．创始人的哲学

2．企业文化的核心

3．企业文化变革三部曲

第八章 领导者的“三力”

 思考力：思考要以客户为主轴

1．客户忠诚比客户满意更重要

2．产品的差异化是由客户决定的

3．会抱怨的客户是好客户

4．老客户哪里去了

 决策力：决策要关注重要性与效果

1．确保自己的时间没有用错

2．处理好效果与效率的关系

3．企业领导人的决策通病

 执行力：执行要靠核心骨干

1．分析员工的类型

2．选人首先要看诚信

3．搭配使用互补人才

4．寻找合适的接班人

5．主动培养接班人

6．及时撤换不称职的人

第二章 关注你的下属

1 管理不是一手遮天

经常听到领导抱怨自己太忙：忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作；一天除了用6小时睡觉外，其余的18个小时，每1小时工作60分钟，每1分钟不折不扣地工作60秒，几乎花费了18个小时内的每1秒钟为公司做事，甚至还希望一天有48个小时可以利用；不仅自己这样做，还要求员工也要效仿，随时随地地思考，以便把工作做得更好。在他们看来，自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现。

这使我们想起了一个不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心部分的空的成分就越大。

它给我们一个什么启示呢？就是说领导要学会授权，学会权力的下放。领导者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者你应尽可能地授权，把不该你做的事，把你没有时间去做的事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有更充足的时间去思考和处理“重要的事情”。

成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。

在《戴尔战略》一书中，戴尔写道：“1993年年末，我已无法一手掌控全公司了。许多大客户需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多作演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战和困难，并能适时提供我的看法和帮助，以求公司所有部门的进步和成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。我学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。”“任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展上，而非个人权力的扩张。”

红蜻蜓集团董事长钱金波，在谈到自己的授权过程时曾经提到，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段：

“第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与我非亲非故的当地物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来掌管。当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做。因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小账目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务就有些力不从心了。所以我放下财务权，让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会牵扯我的精力，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。

“第二阶段是主动让出总裁位置。我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户？我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要？于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50％的时间去寻找和发现人才，只要是符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请。

“第三阶段是在三四年之内，让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。”

因此，一个成功的领导者应当会最大限度地利用其下属的能力。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的。

领导是带领下属实现目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术。授权不仅是提高工作效率和效能的重要途径，也是对下属信任与支持的体现，还是使个人和团队快乐成长的秘诀。

请牢记：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。来，不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们的公司里，人人都会搞调和折中，不必劳你的驾。”

P10-12

余世维老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位，也是我们重复请得最多的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼，生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响作用。余世维老师是备受我们企业欢迎的老师。

——上海贝尔

每次听余博士的课都给我崭新的理念，都能使我在管理上找到自己的差距。企业要良性运转，观念的改变是不可或缺的，但像余博士这样能扭转观念的大师却不多。

——恒源祥集团

通过余世维博士深入浅出的生动讲课，我们发现了自身在管理当中的一些误区和问题，为日后的工作改进提供了很大的帮助。

——美的集团

余世维先生上课好听，全场精力集中，无人分神。余世维老师讲课联系我们企业实际，有案例、有方法、有观念，便于记忆，利于行动，有后续效益产生。为此我们一再请余世维老师上课，总公司上，各分公司也上。

——柯达公司

余博士以其渊博的知识，丰富的阅历，饱满的激情，将一些看似深奥的管理讲得深入浅出，不是空洞的说教，而是运用大量的案例，将每一个道理根植于听者的脑子里，使听众明白管理的真谛，操作性也很强。

——鲁能泰山电力