《哈佛商业评论》被要求重新刊载次数量多的文章！世界五百强企业管理者受益最多、赞誉最高、最生动有趣的理论！新任管理者、追求卓越的管理者最简易的任务管理法则！

书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让你跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性，只需花上你短短的一个小时就可以掌握这套实用有效的管理心法。

这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的小威廉·安肯提出来的，并由他的儿子威廉·安肯三世进一步完善。1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构都将其奉为圭臬，将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。

书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让你跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性，只需花上你短短的一个小时就可以掌握这套实用有效的管理心法。正如姜汝祥博士在推荐序中写到的那样，这是一本更适合中国的读者阅读的、堪比《谁动了我的奶酪》的管理小册子。

第1章　源源不断的猴子

第2章　你是猴子磁场吗？

第3章　猴子从哪里来？

第4章　谁是猴子的主人？

第5章　管理不当的猴子

第6章　成为专业驯猴师

第7章　让猴子跳回主人背上

第8章　快乐无比的猴子

第9章　喂养猴子的六大规则

后记

致谢

名家推荐

成功的第一步

每天下班时，包括大多数管理者在内的芸芸众生都会困惑地问道：“我今天都做了些什么？”

这些努力工作、自觉主动的人基本上希望能够保住自己的工作，所以他们不会想冒险听到诚实的答案。但是，这个答案或是解决之道可能就决定了成功与失败的主管、员工或企业的差别。

你的角色

管理者的贡献来自于他们判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。尽管管理者在任何组织里只占很小的比例，却攸关组织未来的前途。他们掌控时间的方式，和那些非管理者对于时间管理的考虑大不相同——后者的贡献主要来自于时间与努力。

对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制能力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。

相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，惟有透过判断与影响而可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。

管理者必须借着巧妙运用时间管理的内容与时机，尽可能增加自己的可支配时间(这些时间必须用于完成必要的判断)。

管理者的时间管理

时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合作者的互动。

管理者的时间管理包括下列四大要素(但不局限于此)。

一、老板占用的时间

用来完成老板所要求的工作，在未考虑直接与立即实施的惩罚之前，管理者不能等闲视之。

二、组织占用的时间

这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时，对方所提出的要求。虽然不致于遭到直接立即的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

三、自己占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。这类时间中有相当大的比例会被下属占用，因此又称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织并无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括找不到下属、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等等。

四、外界占用的时间

这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求——无论是哪一种情况，“整场球赛就此结束”(我们也可以关门大吉了)。

两难困境

老板占用的时问与组织占用的时间，对于喜欢做自己工作的人而言，同时又要完成组织所要求的创意、效率，确实是种两难困境。

一、服从

老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为为了完成工作，他们应该时常反驳老板——若想创新，可能要冒着被指责为不服从的风险。对于这一点，我们尚无理论基础或模式可以诠释(尽管海军对此有一名词——“叛变”)。

二、一致性

组织通常要求制度上的一致性(但通常被视为“个人目的遭到组织妨碍”)。组织里的每一分子必须要具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。一种必要之恶，目前亦无理论模式可循(不过，对于表现出外行行为的人，尚有一些其他的形容词，如犹豫不决者、严守纪律者、特立独行者、自由不受拘束者、具有创意者等称号)。

三、创新

组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得亟需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？

在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，而有时又暗示，他们无法忍受这些创新。

P3-9

谁背上了猴子？

“猴子跳回背上？”这是一本讲动物的书吗？不，显然不是。猴子怎么会与管理联系到一起呢？猴子对应的是传统管理词汇中的什么概念呢？

这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的小威廉·安肯提出来的，并由他的儿子威廉·安肯三世进一步完善。1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构都将其奉为圭臬，将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。

书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让你跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性，只需花上你短短的一个小时就可以掌握这套实用有效的管理心法。正如姜汝祥博士在推荐序中写到的那样，这是一本更适合中国的读者阅读的、堪比《谁动了我的奶酪》的管理小册子。

如果你是企业的总裁，可以在这本书浅显易懂的讲述中反思自己的战略人生选择，把企业的成长真正建立在员工成长的基础上，也可以帮你甩掉从副总裁、总经理、主管背上转移到你背上的猴子。

如果你是企业的中层，从这本书中你将能够寻求到有效进行时间管理的方法。新上任的管理者，能够很快洞悉成为合格“领导”的秘密武器；而有经验的、追求卓越的管理者可以借此甩掉背上的一两只猴子，变得轻松、高效。

如果你是企业的员工，你可以重新规划自己的职业生涯，让自己更加自动自发，提升自己的自制能力与业务水平，打开自己的人生求索之路。

如果你善用猴子管理法，那么书中描述的任务逆转、管理不力的场景更可能发生在——对手的公司中。

你或许已经看到很多不同抓猴子的方法。要抓住猴子是如此简单。你可以毫不知情地就让猴子聚集成群，而到了下班时刻，桌子上已经爬满你从下属那里抓来的猴子。但此时你可能会对自己说：“我还能有其他的选择吗？我负责管理，我监督员工，搜集猴子是我的工作。”有时所言甚是，但不是永远如此。

你已经见识到业余管理者对猴子的不当管理，也看到专业管理者如何管理猴群的数量。

请记住，猴子是两方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题。猴子也不是项目。猴子不是一项方案。它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者。

只要你对下属说：“让我想一遍，再告诉你怎么做。”时，就已经产生了猴子管理不当的现象。你所做的正是从下属身上接下责任，答应给对方进度报告。

你要从领导身上接下责任，答应对上司提出进度报告。如果你对下属做出这种事情，事实上，反而会让下属成为那件事情的上司，而让自己成为下属。如果你从某人身上接下责任，答应给对方进度报告，这样就赋予对方追踪进度的权利。而追踪是管理责任，并不属于员工。

所以，当你从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你让他们不必做自己分内的工作。你可以稍微想一下第二点。因为你等着某人做决定，将决定告诉你，给你所需讯息，以致事情无法进展，那时，你将作何感想？你会觉得很挫折，对吧？没错，这就是下属的感受。

挫折气愤的员工不会成为有效率、脑袋里有想法的员工。所以，你应该考虑到他们的挫折。你也应该对所有发生在你身上的事情感到忧心。你将会成为一个头号瓶颈。如果你对很多的人做出够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生隗疚。

而这只是恶性循环的开端。你会觉得愧疚，所以，你接受更多的猴子；你的下属更加挫折，你觉得更加愧疚。你该如何打破这个循环？请记住，帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。这一点我们喜欢称之为“照顾与喂养猴子”。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。

让我们很快做出总结。

你已经知道当你决定让任何猴子存活下去时，你应该要坚持不要产生太多的猴子，以免它们活不下去。

如果你的猴群数量过于庞大，有些猴子可能会跳上你的背。不是所有的猴子都需要存活。有些可以——也应该——射杀，或让它们自生自灭。

所以，第一步你要先决定这只猴子是否值得大家花时间养它。这是一个可行的项目或方案吗？这是一定要完成的事项吗？你应该亲力亲为吗？还是你的下属该做这件事情？或是这根本是别家公司员工该做的事情？每次你一遇到猴子，这些都是你应该扪心自问的问题。

一旦你决定喂养这只猴子时，你必须穷追不舍地问下去。这只猴子是否值得喂养，抑或应该把它枪毙？请记住，那些你选择留下来喂养的猴子，都会有一套繁衍之道。

所以，不要自不量力，抓了很多你无法处理的猴子在手上。如果你抓了太多猴子，你就无法把每一只猴子喂好。这将会对你造成负面的效果，让你有许多饥饿、缺乏人照料的猴子满地爬。你面对的不是许多成功，而是更多失败的机会。为何如此？因为你总是没有足够的时间与精力来完成你的项目。对于组织而言，这种负面的效果将造成组织全面瘫痪。

与其什么事情都自己做，让周遭充满了尖叫饥饿的猴子，你可以运用安肯的猴子管理制度，好好将工作指派给下属。我们有一套方法让你达到那种境界，这便是所谓的猴子管理制度。在你指派工作前，应该先了解训练指派任务的双重秘诀。当你学会如何指派工作，便可以控制好猴子，让所有的猴子保持健康。但有些管理者对于分派给下属太多照顾猴子的责任感到忐忑不安。事实上，建立对员工的信赖时，最大的障碍是来自于你恐惧员工可以独当一面。这也是为什么每只离开你的猴子，你应该授予自由程度。安肯自由量表已经成为一项风险管理工具，尽管禁止下属运用第一与第二以上的自由层级，可确定猴子会好好留在下属的背上，却无法授予更多会超过你焦虑程度所能忍受的行动自由——而且这一切也跟着争议与环境的不同而有所改变。你可以根据下属与议题，来维持短暂的约束行为(自由层级第三级)。

此处最重要的便是有效训练，因为训练是培养人才的根本。你不能只是一再地将猴子丢给下属。你必须先确定下属有能力管得住猴子。而这就是安肯自由量表的秘诀——尽可能在下属处理的范围内，给与对等的责任与行动自由。让他们独立工作。但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。

有些下属一开始就比其他人更会照顾猴子。但当你和下属工作时，你可以帮助他们培养发掘问题与机会的能力，提出建议案与运用有效的步骤继续完成工作。

运用安肯猴子管理制度，将可以让下属有更多成长和担负责任的机会——而且你应该先以安全有效的任命帮他们铺路。你也要给与自己必要的时间去做自己应该做的事情。

所以，让猴子跟着你的下属，千万不要不明不白地突然去接受猴子。猴子或许很狡猾，它们会在你出其不意时找到门路跳到你身上。

只要你将猴子交付给某人，务必要排好追踪的会议时间表。这可让你将不预期的干预降至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的惟一方法。

本书所提出的任何论点，其主旨皆在于教导你处理下属关系时如何掌控好时机与内容。现在，你已经学会利用安肯时间管理策略掌握猴群的数量，你也可以侦测到远处，想跳到你身上的猴子，最重要的是，如果猴子不是你的，一定要把它从你的背卜机下来。

猴子管理法，在中国比在西方更有价值，企业中每天都在上演着这样的故事。这本书不仅对员工有价值，更是企业家开创战略性管理的起点。

北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问　姜汝祥

《别让猴子跳回背上》以幽默与透彻的方式，指出一般的管理错误，以及让时间管理松绑的真正秘诀。没有长篇大论，也没有理论堆砌，是一本以常识为基础的实用好书。

联合卓越企业培训经理　彼得·斯特朗

《别让猴子跳回背上》是针对所有积极进取的管理者与新手管理者所写的一本书，也是他们的必读之书。猴子应该各就各位。有经验的管理者如果看完这本书，就能甩掉背上的一两只猴子，发现自己可以轻松许多。

布朗全球顾问公司　杰西·布朗

运用“猴子理论”已逾八年，这套理论确实管用！《别让猴子跳回背上》是一本讨论充分授权给员工，让他们成为专业管理者的指导书籍。

里吉器具公司全球应用事务经理　马丁·摩尔