一部世界一流制造型公司在中国的实践之作；一部解读《第五项修炼》的实践之作；一部提升管理者和员工职业化素质之作；

为什么壳牌会成为许多管理大师、管理咨询专家必须研究的一家公司？为什么壳牌能登上世界500强排名第一的宝座？为什么壳牌历经一百多年的风雨变迁仍基业常青？为什么壳牌能够诞生学习型组织、宽容型管理、情景规划法诸多著名管理思想？

作为一家具有百年历史且是世界500强第一位的长寿公司，壳牌无论在经营管理的哪一个方面，都有足够多的成功经验值得我们去研究和学习。

作为高级职业经理人，作者用他在中海壳牌的亲身经历为我们剖析了壳牌成功的方方面面：优化人才、员工执行力、领导力培养、全员成本控制、风险管理、组织设计、人性化管理、持续赢的战略……

为什么壳牌能登上世界500强排名第一的宝座？为什么壳牌历经一百多年的风雨变迁仍基业常青？为什么壳牌能够诞生诸多如学习型组织、宽容型管理、情景规划法等著名的管理思想？为什么壳牌会成为许多管理大师、管理咨询专家必须研究的一家公司？作为一家具有百年历史且是世界500强第一位的长寿公司，壳牌无论在经营管理的哪一方面，都有足够多的成功经验值得我们去研究与学习。作者用他在中海壳牌的亲身经历，用最直接的}见角为我们剖析了壳牌成功的方方面面：优化人才比优化资产更重要、卓有成效的执行力、领导力不是一个人的事、全员成本控制、决策与风险控制、组织结构与效率、人性化管理、壳牌持续赢的战略。这些经营细节均叮以帮助我们的企业实现不只是做大，还要做强的心愿。

序言 细节的国家高度

引言 壳牌的经营与管理——世界500强第一名是怎样炼成的

前言 壳牌：一个诞生管理思想和管理大师的卓越公司

第一章 优化人才比优化资产更重要

 一、招聘——壳牌如何选择所需要的人

 二、员工发展——提供“双通道”模式

 三、学习型组织——学习是第一竞争力

 四、薪酬——壳牌“人高我高”的薪酬体系

 五、360度考核——避免滥竽充数

第二章 卓有成效的执行力

 一、文化先行——用思想影响(统一)员工的行为

 二、诚实——执行力的关键

 三、精确的计划——提高执行力从计划开始

 四、规范化管理——程序落实执行力

 五、完美工作——执行(力)的过程

第三章 领导力不是一个人的事

 一、以身作则——领导(管理)者的“作业”自己做

 二、深度对话——以“挑衅”的方式让员工发言

 三、学会倾听——领导的基本功

 四、爱护下属，培养员工——领导的职责与能力

 五、授权与监督——上级不要做下级的事

 六、人人皆是领导者——领导力与职位高低无关

第四章 全员成本控制

 一、处处节俭——壳牌的低成本策略

 二、预算——精确才能有效

 三、成本管理的4个步骤——计划、执行、控制、程序

第五章 决策与风险控制

 一、用数据说话——数据是壳牌投资决策的关键

 二、情景规划法——系统思维赢未来

 三、竞争力分析——发现你的竞争优势

 四、风险评估——关键是不可行性分析

第六章 组织结构与效率

 一、远离“帕金森综合症”——要从组织结构上解决“大企业病”

 二、壳牌的扁平化管理——幅度和层次的均衡，权力下移

 三、矩阵式组织模式——有效控制，统一资源，避免“派系”

 四、金鱼缸效应——“透明紧贴式”的办公效率

第七章 人性化管理：壳牌的软实力

 一、宽容——但对道德错误“零容忍”

 二、关注人，而不是其他——努力为员工营造舒心的工作和生活环境

 三、健康、安全与环保的HSE管理——成就壳牌安全的细节与标准

第八章 壳牌持续赢的战略

 四、使命感、价值观及愿景——凝聚力的来源

 一、持续变革——抓住外界变化的脉搏，超越自己

 二、可持续发展战略——壳牌是如何进行社会营销的

 三、坚持经营理念——不并购也能赢

 四、百年情节——壳牌在中国

后记

参考文献

据国外研究和统计表明：在影响员工工作效率的18项激励方式中，金钱作为激励手段对工作效率的提高程度最大，达到了30%，其他激励方式则仅能提高8%～16%。研究还发现，要完全发挥金钱激励的作用，还必须保持激励方式的公平性。因为实行平均主义的分配薪酬与工作态度的相关性只有20%，而一旦进行有差别分配，薪酬与工作态度的相关性则可达到80%。这就意味着，金钱激励的效果不仅仅取决于薪酬的高低，还取决于薪酬的分配在横向和纵向比较上是否公平。

有鉴于此，壳牌在吸引人才的策略上，首先采取的就是“人高我高”的薪酬原则，并在此基础上采取科学的薪酬分配制度，以保证员工薪酬在横向和纵向比较上的公平。

用高薪吸引人才

要想让员工努力工作，就要给其良好的薪酬待遇。“不花钱”的激励手段，只适用于那些本身薪酬很高，已经无需为生活的基本需要担忧，而又追求做出一番事业的人。也就是说，只有那些收入较高，而又比较有事业心的人，才会对那些精神激励、名誉激励更加看重。而对大多数人来说，金钱激励才是最根本的也是最能打动人心的激励。

有人喜欢谈精神激励，认为精神激励要比物质激励的效果更为明显。实际上，在精神激励和物质激励两种观点博弈的背后，是对人性的两种不同看法。受中国儒家文化的影响，中国人习惯性地认为人性是“本善”的，这种“本善”会让人们主动去做好事，引申出来就是人们会主动努力地工作。而西方对人性的认识则恰恰相反，他们认为“人是理性的经济人”，最大的特征就是趋利避害，追求个人利益的最大化。两种不同的看法，反映在企业的薪酬上面，就是物质激励重要还是精神激励重要。

现在我们都知道，物质激励和精神激励缺一不可。但毫无疑问，这二者之间仍存在一个先后、主次的关系。显然，根据马斯洛的层次需求理论，就普遍情况而言，物质激励处于首要地位，应该被首先考虑。

薪酬的作用有两点，一是对员工努力工作的承认，二是激励员工继续努力工作。这就意味着，当薪酬过低时，员工的付出并没有得到基本的物质承认，薪酬也就失去了激励的作用。

跨国公司从来都不缺少人才，根本的原因就是其高薪酬、高待遇可以吸引大量有能力的人。这是一种良性循环，通过高薪酬吸引优秀人才，然后这些优秀人才又为公司创造出更多的价值。

中海壳牌的工资结构包括：基本工资+住房补贴+地区补贴+年终奖金。工资是指税前收入，与其他跨国公司相似，一般每年发13个月的工资。中海壳牌不给员工提供住房，但会考虑公司地理位置等因素在员工工资中增加住房补贴和地区补贴。另外，公司会根据经营目标的完成情况及个人业绩的考核情况，将第14个月的工资作为年终奖金补发。

壳牌认为，人才是有价的。高薪是对员工劳动尊重的基础，是吸引和留住优秀人才的重要手段。根据这一理念，壳牌的薪酬标准设计遵循对外部保持竞争性、对内部保持公平性的原则。由于壳牌的员工遍布全球各地，采用的是因“国”制宜，简便一贯的薪酬系统，所以，壳牌的薪酬标准定位立足于所在国家和地区的生活标准。以北欧生活标准为预测基础，保证世界各地的薪酬水平在当地有较强的竞争力，从而给员工提供了一个舒适的、高质量的物质生活环境。

为了保持员工工资收人水平在同行业有较强的竞争力，考虑到行业和地域等因素的影响，中海壳牌每年都要对相关行业的薪资进行调查，比较同行业及中国境内外资企业的工资增长情况，作为每年工资调整的参考依据。通过“人高我高”的薪酬管理理念，中海壳牌保持了各层次员工的工资收人水平都有较强的竞争力。这种利用高薪吸引人才的办法，从表面上看单个人工成本很高，但优秀人才通常是“百里挑一”，工作中可以“以一当十”。因此，这种做法实际上减少了冗员，提高了效率，使整个企业的总人工成本保持在国内同行业较低的水平上。

工资按级别设置

为了体现工资分配的公平性，在中海壳牌的管理体系中，员工工资的高低是按工作级别设定的，而工作级别高低的设定是根据岗位创造贡献大小来决定的，而不是完全按照职位的高低来确定。工作级别制源于英国军方的“军衔制”：每个岗位有1～2个级别浮动，员工即使岗位不变，级别也可以升高，这样有利于员工继续在这个岗位上安心工作。

中海壳牌的中层及中层以上管理者，由低到高分为A、B、C、D等级别；中层以下，由高到低分为1～15级，每个相邻的工资级差都保持在一定合理的范围内，即：级别越低，相邻级别之间差距越小，一般在10%～20%；级别越高，相邻级别之间差距越大，一般在12%～30%，这样可以保证每年工资增长后各个级别之间保持合理的差距。同时，为了保证员工在升职后工资有上涨的空间，以及考虑到每个岗位的员工上岗前的经历和能力差异，在同一工资级别内，也有0～100%的幅度弹性。

壳牌的员工工作级别被提升以后，其新的工资标准要几年才能逐步增长到位。比如，某员工因表现良好级别被提升，但仍在本岗位工作，那么这位员工的工资可能要两年后才能达到升级后岗位的级别水平。这么做的目的是：级别晋升后岗位对员工的工作要求更高，而员工的能力要胜任这个新岗位通常要有一个过程。因此，这种工资逐步增长到位的做法，可以激励员工更好地工作。

如果有两个员工应聘一个部门的两个平行岗位，而这两个人的工作经历和能力又有一定的差异，那么工资级别制的公平性就体现了出来：这两个人虽然处在两个平行的岗位上，但他们的工资会相差一个级别。

把个人利益和公司利益挂钩

富了员工穷了公司显然不是持久的发展之道，“穷庙富和尚”的做法只会让更多的员工为自己牟私利，而不会关注公司的利益。2008年，美国的几大金融公司在生死存亡、不得不接受政府资金援助的关头，仍要给员工发巨额的奖金，结果导致舆论哗然，民众愤慨，总统奥巴马下命令进行调查，这就是只关注个人利益而忽视公司利益的极端表现。

要想解决这一问题，只能把员工的个人利益和公司利益“捆绑”在一起。

在中海壳牌，除了给员工提供较高的工资收入，使员工过上富裕的生活外，公司还会将年度整体的经济效益与部门、个人在利益上紧密挂钩。整个部门的年度考核，是根据年初董事会给公司下达的绩效目标，由董事会打出每年考核的得分；而部门考核则是根据公司下达的年度考核指标，分解到部门，并根据部门本年度完成的情况得出部门考核得分。个人年底奖金的计算将与个人绩效得分、部门绩效得分、公司绩效得分挂钩，这样就将个人考核情况、部门考核的情况与公司绩效紧密挂钩，使个人、部门和公司的利益紧密地联系起来。

由于个人的收益和公司的收益紧密联系，这就促使员工都非常关注企业的经营情况。他们非常清楚，公司经济效益的好坏，直接关系到他们工资的增长幅度，以及年终奖金的多少。如此一来，员工的物质利益和公司的利益进行了有机的结合，员工的愿景和公司的愿景也被共同的利益统一在一起。更重要的是，他们在分析问题时，不会再仅仅停留在个人或部门的角度，而是站在了全局的角度。

除了提供有竞争力的工资收入，壳牌的所属企业每年都会根据企业的经营目标完成情况和周边企业的工资增长情况，给员工上调工资，及时回报员工。工资增长的幅度和原则是：根据公司总体目标绩效完成情况、员工的工作级别来决定增长幅度。一般来说，级别高的员工上调比例小，级别低的员工上调比例大，其比例通常控制在4.5%和5.0%左右。另外，周边同行业的工资收入增长水平也是一个重要的参考数据。2007年，由于国内居民物价指数上涨较快，中海壳牌就给全体员工按照一定比例上调了工资中的地区补贴。P24-27

壳牌是一个具有一百多年历史的企业帝国。在近现代企业里面，很少有企业能够像壳牌这样，既能产生优秀的管理思想，又能培养卓越的管理大师。

世界上卓越的企业，一般都会在自己的组织文化基础上产生独特的管理模式。但像壳牌这样的企业却凤毛麟角，其独特的管理模式被有关人员深入研究，并发展出更系统、更完善的管理思想，从而被应用到更广泛的管理领域。

壳牌是管理理论研究者的宝藏。无论是从壳牌走出来的知名管理人士，还是把壳牌当作研究对象的管理专家、学者，他们无不在壳牌身上挖掘出了宝贵的管理智慧。

从20世纪60年代起至今，围绕壳牌出现了一连串彼得·德鲁克式的人物，这些人的名字常常出现在现代管理思想大师的名单上。他们之中就包括因发现了“学习型组织”而一举成名的彼得·圣吉。虽然他并没有在壳牌公司工作过，但他深受壳牌管理思想的影响，并从中总结出了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书。实际上，现在仍有很多人并不知道诞生学习型组织这一管理思想的土壤就是壳牌公司。

“情景规划法”现在已成为许多企业甚至是政府机构用来分析规划未来战略的管理工具，但许多人并不知道，这个诞生于军事领域的分析工具，却是在壳牌被完善，并因为壳牌的成功应用而被众多企业人士追捧的。情景规划大师皮埃尔·瓦克，不但在壳牌工作过，而且是壳牌公司战略规划研究的奠基人。正是在他的带领下，他的团队运用情景规划法成功地预测到了20世纪70年代的两次石油危机，从而使壳牌在正确的战略指引下从当时世界七大石油公司中最小最丑的一个一跃成为世界第二大石油公司。皮埃尔·瓦克的接任者彼得·舒瓦茨，他也是一位情景规划大师，著有《远见艺术：在不确定的世界中规划未来》一书，他在1986年石油价格崩溃前夕，就带领壳牌的情景规划小组预，测出了这种可能性。因为早有预测，因此壳牌并没有效仿其他各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田来扩大生产，而是在石油价格崩溃之后，仅用了35亿美元购买了大量优质油田。这一举措意义重大，它奠定了壳牌接下来二十多年的价格优势。

“宽容型管理”，这一被称为“长寿公司”活力所在的新型管理理念，其提出者，就是在壳牌工作了38年之久并曾任英国商务会主席的著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)先生。他通过自己在壳牌三十多年的工作体验并对其他一些长寿公司进行研究后，发现了“宽容型管理”对公司“长寿”的重要性。同时，他还是“学习型组织”这一概念的重要创始人。

查尔斯·汉迪，被誉为英国当代最知名的管理大师，20世纪最具创见的组织行为大师，管理哲学之父，英国“国宝”和“大洋彼岸的德鲁克”。查尔斯·汉迪在上完大学后，就在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并担任高级管理人员。他对组织运作及管理的实践性认识，最早就是来自于壳牌。

HSE(健康、安全、环境)，这一近几年出现并已在全球企业被广泛推广的管理理念，其最初的起源，恰恰也是以壳牌为代表的国际石油化工行业！

无需再一一介绍。

实际上，只要有机会窥探壳牌，你就总会有发现。正因如此，世界上许多著名的管理大师，无不把壳牌作为他们研究的必备对象，而壳牌这片土壤，也总是不负他们所望，总是能给他们惊奇。不过，虽然壳牌对许多人来说如此重要，但却从来没有人真正写一本关于壳牌的书——人们从壳牌吸取管理的智慧，却从没有想过把壳牌的经营细节介绍给大家。  一个诞生管理思想和管理大师的企业到底是什么样子？在壳牌工作的几年里，我时时刻刻都在思考壳牌的成功之道，寻找壳牌的长寿秘诀。作为一名曾经的壳牌员工，我有幸接触到了壳牌的灵魂——它的经营理念，它的管理模式。虽然我未必能把这个宝藏完整地介绍给读者，但我想，我已经抓住了它的灵魂，找到了它的成功奥秘。

这是一本全面剖析壳牌经营管理的图书，也是我在壳牌五年工作经历的反思与总结。我希望，中国的读者，尤其是中国的企业管理者们，和我一起走进此书，在壳牌的土壤上挖掘出我们需要的财富。

从20世纪80年代初到1994年年底，我在原兰州化学公司(现中国石油兰州石化公司)工作了10年。1995年年初，我被中国石化以技术和管理骨干的身份调往广东茂名，参加国家“八五”重点建设项目一广东茂名年产30万吨乙烯石化项目建设。我在茂名石化工作了6年半，于2001年离职并在北京加入中海壳牌。直到2006年，我从头至尾参加了中海壳牌南海石化项目建设的全过程。2006年，我在第二个合同期满后离开中海壳牌，应浙江华海机械集团董事长蔡华峻先生的邀请加入该公司，出任常务副总裁，全面负责该公司的日常经营管理工作。

在20多年的职业生涯中，我在中国石化工作了17年，在跨国公司工作了5年，在大型民营企业工作近两年多，其间近两年时间去国外工作和学习。20多年来，我从一名普通一线工人、班长、值班主任、车间技术员，成长为车间主任、装置经理、厂长和部长、处长、跨国公司资深高级员工，直至大型民营企业的副总裁，比较完整地经历了一个由普通一线员工成长为企业高级管理者的成长历程。

经历了在国有企业、跨国公司、民营企业的完整历练，我的人生经历更加完善，工作经验更加丰富，精神境界更加升华。一次，我和我的朋友聊天时，形象地给自己打了一个比喻：“在原中国石化兰州石化的工作阶段，就像我职业生涯中的小学、初中及高中阶段；在茂名石化的工作阶段，就像是我的大学阶段；在中海壳牌的工作阶段，就像我的研究生阶段。”

中国古人说的好：虽有智慧，不如乘势；虽有鎡基，不如待时。意思是虽然有智慧，不如趁形势；虽然有锄头，不如等农时。我是一名幸运儿，在中国改革开放的激情30年中，搭上了时代列车，一路顺利成长，可算常常有进步。除了自身的努力之外，更多的是靠许多“贵人”的帮扶才有今天。在兰州石化和茂名石化工作期间，我曾得到原兰州化学工业公司和茂名石化公司领导及同志们的培养和厚爱；在中海壳牌工作时，我得到了时任公司总裁塞门·篮先生(Simon Lan)、时任公司副总裁翟鸿兴先生、时任公司副总裁王琼先生、时任人力资源部总经理陈和志先生(现中国海洋石油有限公司人力资源部总经理)、时任建设部总经理刚思仁先生(Frans van Gunsteren)、我的上级南海石化项目总体设计师马丁·万伍德先生(Martin Venden)、杰兰德(Gerard de Nazelle)、耀斯·锐德斯(Jos Reinders)及安卓·斯榴曼(Andre Siluman)等各位人士的培养、支持和帮助。值此，我谨向兰州石化、茂名石化及中海壳牌原来的领导、同事和朋友们，致以衷心的感谢和崇高的敬意！

同时，也在此感谢我的父母对于我的养育之恩，感谢我早逝的母亲丛淑茹女士对我的培养。感谢我的家人，特别是我的爱人王晓玲女士对于我的事业的一贯支持，可以说离开她的贡献，我的事业是不能成功的。在编写和修改本书过程中，她给予了我全力的支持和帮助。另外，特别感谢我的胞弟蔡超先生在本书图片设计中的指导和帮助。

虽然我离开中海壳牌已有三年多的时间。但是，我对曾经为之工作过5年时间的中海壳牌却依然魂牵梦绕，一往情深，她就像是镶嵌在中国广东惠州大亚湾海滨的一只绚丽夺目的贝壳，使我流连忘返。我对中海壳牌怀有的这种特殊的感恩之情，正是缘于中海壳牌把我培养和造就成了一名国际化人才，使我有了质的飞跃，同时也使这段不寻常的人生经历，成为我人生道路的一个里程碑。也正是这种特殊的感情，时时激励和鞭策着我，促使我将自己在中海壳牌长达5年的亲身经历及所见、所闻、所思、所感写成此书。我想，这既是对我在中海壳牌的5年不平凡经历的自我回顾和总结，也是作为一名中海壳牌的老员工在中海壳牌南海石化投产四周年之际，向中海壳牌奉献的一份薄礼。同时，也希望此书能对有志成为一名成功人士和不断追求卓越的企业家们有所裨益，能为他们提供一些有益的启示以及可供借鉴和参考的资料。

此书是根据我在中海壳牌工作和生活的5年间做的数十万字的工作笔记和工作总结，以及在过去几年内参加的各种培训的心得整理而成的。写作是一件十分艰苦的劳动，有时会使我筋疲力尽。不过，有辛劳就有甘甜，通过这种理论和实践的归纳总结，我脑海中的知识和经验得到了系统的梳理，思想得到了提炼和升华。

本书在写作过程中，广东茂名石化的帅先镇老师、兰州石化的王鹏程先生、北京张廷伟老师，在文字修订上给予了大量的帮助，特别是张廷伟老师，他帮助我对本书进行了多次修改和润色，倾注了大量心血。在此，对他们表示由衷的感谢。