房地产行业，特别是住宅地产，关系到民生国计，是国民经济的重要支柱产业之一。本书以美国第一大房地产开发商帕尔迪公司为主线进行最佳实践标杆研究，沿着美国房地产市场及美国社会政治经济发展的60年历程铺开叙述，对比美国其他三大房地产商的发展阶段和业务管理模式，使读者能够更全面、更清晰地把握美国房地产开发商的运作模式与成功基因。

六十年的时间，能让一个襁褓中的婴儿经过而立之年，成为花甲老人。而帕尔迪在经过了六十年的发展之后，仍然保持了强劲的发展势头，甚至在席卷全球的次贷危机中仍然保持了屹立不倒的态势。本书通过回顾帕尔迪六十年的历史发展、深入了解以客户为导向的整个业务流程、全面分析整体的管理特点，试图探讨以下一些问题：房地产企业是如何真正为客户创造价值，让客户满意？房地产企业要如何通过规范运作来维持基业长青？房地产企业要怎样才能形成可持续发展的核心竞争力？帕尔迪是怎样做到连续50年盈利？是怎样一步步踏实稳健地坐上美国房地产行业的第一把交椅？通过本书，我们将为您拨开这层层神秘的面纱，进入帕尔迪的世界。

总序

绪论

第1章 全书简介

 1.1 本书结构

 1.2 主要的研究思路

 1.3 选择帕尔迪公司的理由

第2章 帕尔迪和美国房地产市场的60年

 2.1 美国房地产行业的特点和战前发展

 2.2第二次世界大战战后房地产市场的繁荣和帕尔迪的诞生(1950～1959年)

 2.3 市场饱和与帕尔迪的灵活应对(1960～1969年)

 2.4 房地产波动和帕尔迪的与时俱进(1970～1979年)

 2.5 金融热潮下的质量为先，金融为辅(1980～1989年)

 2.6 经济持续增长和帕尔迪的内外兼修(1990～2005年)

 2.7 应对次贷危机，帕尔迪的现金为王

第3章 帕尔迪基于客户导向的业务流程

 3.1 构筑美国之家，聚焦住宅开发

 3.2 土地管理：得土地者得天下

 3.3 住宅产品的精确定位与精致设计

 3.4 沃尔玛式的强势供应链管理

 3.5 施工建造：标准化、规模化与高效率

 3.6 品牌建设：内部塑造+外部宣传=全国性品牌

 3.7 一切为了销售

 3.8 客户关怀七步法

 3.9 房地产金融—锦上添花之笔

 3.10 帕尔迪的竞争对手们—业务流程对比分析

第4章 帕尔迪的管理精髓

 4.1 完善的公司治理

 4.2 跨区域管理驾驭术

 4.3 理念驱动与文化牵引

 4.4 人力资源管理：打造超一流的精英队伍

 4.5 财务管理与资本运作

 4.6 信息管理探索之路

 4.7 帕尔迪的竞争对手们—内部管理对比分析

第5章 万科的帕尔迪道路

 5.1 确立帕尔迪为新标杆

 5.2 实现企业价值理念转变

 5.3 吸收战略管理精华

 5.4 多管齐下打造中国帕尔迪的业务流程

 5.5 规范的组织管理支撑更好的标杆学习

附录A 帕尔迪大事记

附录B 霍顿公司简介

附录C 桑达克斯公司简介

附录D 莱纳公司简介

附录E 帕尔迪公司的房屋保修计划书(节选)

附录F 帕尔迪公司商业行为规范(员工手册)

附录G 关键岗位说明书

附录H 德尔韦布生活方式调查

参考文献

2.6.4 抓住机遇，百花齐放

1.霍顿的卫星城市战略

在帕尔迪进行市场细分的同时，霍顿则选择了进入二三线市场打造中低价住宅的“卫星城市战略”。1998年，霍顿在圣安东尼奥只有8%的市场份额，2000年后它们的份额已经超过了20%。但是霍顿并没有仅仅把目标定位市场份额提高到25%，而是选择了进入了离圣安东尼奥约一个半小时车程的拉雷多(Laredo，美国得克萨斯州南部城市)。同样，通过西雅图，它们进入了奥林匹亚(Olympia，美国华盛顿州首府，在华盛顿州的西部，普吉特湾的南端)；从波特兰进入了俄勒冈州的Bend和Eugene；从博卡拉顿(佛罗里达的一个城市)，进入那不勒斯和梅亚(Ft Myers)；从查尔斯顿，进入Hilton Head、Savannah和Myrtle Beach；从达拉斯，进入了俄克拉何马城；在萨克拉曼多(Sacramento)，它们在里诺(Reno)和内华达的卫星城经营。这种战略的好处在于：通过霍顿公司已有的高品质的住宅规划和建造方法进入中型市场；通过公司战略性采购产生的成本节约，用低价住宅击败当地小型建筑商；通过只让施工和销售人员进入卫星城市，后台人员在城市提供远程支持的方式降低运营管理费用，迅速占领市场。霍顿之所以能够成为后起之秀，迅速扩张覆盖多个市场，这种卫星城战略功不可没。在这些卫星城里，CEO唐纳德认为，“几乎没有大型住宅建造商在这里开展业务”，这对霍顿来说是一个很好的机会。

另外，从1999年开始霍顿关注活跃老年人市场，并致力于提供多元化的产品线。霍顿还通过2002年收购位于加利福尼亚的舒勒住宅公司(Schuler Homes)使其在加利福尼亚、俄勒冈、华盛顿、亚利桑那和夏威夷市场占据统治地位。

2.桑达克斯的发展与整合多元化业务

桑达克斯在20世纪90年代把它的多元化发挥到了极致。除了发展抵押贷款公司、储蓄和借贷机构、住宅材料制造、建筑服务公司、甚至是有害物控制和安全系统等这种集中在住宅房地产市场上的相关多元化业务以外，桑达克斯也开始涉及一些公共设施建设业务。比如1992年，它在底特律市和印第安纳州波利斯市建造了医疗中心，在圣迭戈市和迈阿密市扩充了一些医院，在阿肯色州建立了一个污水处理厂，桑达克斯甚至在肯塔基州建立了一座沃尔玛商场，其他一些成就包括为迪士尼建造了一系列娱乐场所。随着美国房地产市场进入繁荣阶段，为低信用等级客户提供贷款的业务开始兴起，受到次级贷款提供的高利率的诱惑，桑达克斯也在1995年成立了诺华贷款信用公司(Nova Mortgage Credit Corp)，专门为低信用等级客户提供抵押贷款。到1997年，桑达克斯又成立了桑达克斯住宅权益保险公司(Centex Home Equity)，正式进入次级贷市场。这也为他最终受到次贷危机的拖累业绩大受影响而埋下了伏笔。

新千年的桑达克斯公司重新修订了愿景：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意”。同时，公司的业务重心向服务领域调整，桑达克斯开始关注客户需求，开始为满足客户需求提供更加多元化的服务，此后的业务整合也是围绕这个中心进行的。业务调整让桑达克斯公司的业务结构更加全面，从而形成从建材、建筑、建筑服务、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。

3.莱纳加速扩张

为了抓紧美国历史上最长的经济增长期，莱纳公司同样选择了一条内外兼修的道路。他建立了一套客户细分和客户服务的模式——双营销模式(dualmaRketing model)，另一方面，通过大规模的并购实现规模化的扩张，同时对并购对象进行标准化的改造。比帕尔迪做得更多的是，除了住宅建筑市场的扩张，莱纳公司进一步提出从金融服务到“有机多元化”的发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，莱纳公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。2000年以后，莱纳认为自己在并购之后进行规模化复制的模式已经非常成熟，因而继续实施以并购为核心的规模化扩张战略，加快了并购的速度。

这几家公司相同地都选择了横向扩张的道路，顺应了20世纪50年代至今美国房地产行业不断集中的趋势。房地产市场和个人信贷市场(如信用卡)一样，都属于规模经济产业。规模越大越容易盈利，这主要是由于房地产开发商规模变大之后，对于上游原材料供应商、物流服务商、工会的议价能力得到增强。而材料、物流、人力资源的成本几乎占到建筑行业成本的80%以上。此外，当房地产行业逐步集中时，对于产品的定价权也在提升。虽然美国房地产受各州政策等限制，属于分裂的市场，但是整体上来说，这些跨州经营的公司仍然逐步占据了市场中盈利性好的部分，并逐渐把小企业挤向盈利性不那么好的市场边缘。

如图2-17所示，美国20世纪90年代后的市场，大公司逐渐占领利润水平高，普遍需求较高的市场中心，中小企业向边缘发展，满足个性化或市场需要。

2.7 应对次贷危机，帕尔迪的现金为王

2.7.1 市场泡沫出现及次贷危机

尽管美国政府和房地产开发商们都做出了各种各样的努力，但是美国的住房问题依然紧迫。截至2003年，全美共有4600万户家庭面临各种各样的住房问题，他们或者居住在设施落后不全的住房里，或者为住房问题承受着巨大的经济压力——不得不把超过30%的收入用于住房支出，甚至有人无家可归、流落街头。换句话说，9400万美国人，这相当于全美人口的36%，同时也是全国缺少医疗保险的人数的2倍多，正面临严重的住房问题，有些甚至无房可住。

然而房地产是资金密集型行业，解决住房问题，需要非常庞大的资金。与其他国家一样，美国面临着资金紧张的难题。这一困难在小布什上台后，变得更加窘迫。小布什在其任期内，为了满足军火商等利益集团的要求，当然也是出于反恐、占据中亚战略制高地以及国家安全的需求，先后发动了阿富汗战争和伊拉克战争，由于耗资巨大，美国财政赤字直线上升，根本无力承担公共住房建设这一责任。出人意料的是，小布什任职期间虽是美国公共住房建设支出最少的一个时期，却是家庭住房拥有率最高的时期。

那么在财政趋紧的情况下，小布什政府如何实现提高家庭住房拥有率的梦想呢？能否找到一种方式，既能解决住房问题，又能通过房地产业的繁荣带动经济发展，并且，不需要政府承担太多公共责任？这种看来异想天开的事情，在小布什任期内，变成了现实：鼓励穷人按揭买房，同时鼓励资产证券化，在按揭贷款的基础上，创造出庞大的金融衍生品，出售给全世界的投资者。简而言之，就是穷人及无信用记录或信用度较低的人，从银行取得贷款，而银行则把发放出去的住房抵押贷款以债券或其他有价证券的形式发售。资产证券化在小布什任期内发展到了极致。

美国正是借助资产证券化的羽翼，推动了房地产业的快速发展。亚特兰大联邦银行在2007年9月发布的一项研究结果显示，过去10年间，美国家庭住房拥有总量的增长有70%应归功于包括第二按揭在内的各种新的按揭产品的推出。不仅房屋建造数量快速增长，房屋也变得越来越大，越来越豪华。自有住房的面积1973～2004年间逐年增加，从约142平方米上升到约204平方米。在新建的独户住宅中，中央空调的拥有率从1973年的49%上升到2003年的88%。新建房中两个

通过前面的介绍，读者可能会隐约地感受到，美国房地产发展模式是发达的不动产金融服务支撑的高度专业化分工模式。金融运作成为房地产经营的核心以及房地产发展的源源动力。基金及投资银行成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。原因在于过去很长一段时间，美国房地产市场的繁荣是建立在其宽松的贷款政策上的，比如利率抵押贷款政策放松成可调利率抵押贷款政策，比如贷款首付比例一降再降等。这些政策就像为中低下收入的劳苦大众们松了绑一样，他们就算没有买房的实际能力，也有机会通过先使未来钱的方式，搬新家住大房。这些政策都在一定程度上为美国房地产市场泡沫的形成埋下了祸根，而且市场越繁荣，泡沫就越大(见图2-19)。

另一方面，随着房地产市场多年的发展后，市场需求已经几近饱和，房地产开发商的竞争高度激烈。2002年，在美国有超过7万家房地产开发商，其中绝大多数是小型企业，前五大发展商销售收入的市场份额只达到14%。为了保持增长速度，为了吸引和拉拢更广大的客户，房地产市场将那些信用有瑕疵的“次级贷款人”作为其主要猎物。房地产开发商把房子开发成经济适用房，房地产经纪商给次级贷款人伪造信用记录，金融机构放松金融监管，使得这些本来收入只够支付其贷款利息，根本换不起房子的人，搬新家住新房。

当美国社会经历了20世纪90年代近10年的经济快速发展，当人们正在为前所未有的连续增长和居者有其屋击掌相庆、举杯庆贺的时候，房地产泡沫像多米诺骨牌一样接连破灭，次贷危机以迅雷不及掩耳之势爆发(见图2-20)。

P75-79

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指一挥间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不能不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力却明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”，不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授 博导

北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长