畅销日本十余年的经营管理纪实故事，成功运用目标管理思想的典范。

本书讲述了一位总经理奉命将长期亏损公司扭亏为盈的纪实故事，其中充满了在任何公司都能运用的经营教诲。

在短短9个月时间内，他利用现有的设备和人员，只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利。

本书以此故事为例进行具体说明，并在故事的最后进行理论性的总结。

本书讲述了一位总经理奉命将长期亏损公司扭亏为盈的纪实故事。他刚一上任就为这个“自发”、“合作”和“开朗”的精神缺失已久的组织点起了一把火。在这部长期畅销作品中，充满了在任何公司都能运用的教诲。许多读者都曾为这段纪实故事流下感动的泪水。

前言

【序幕】接到内部通知即将调任——以现有设备和人员向扭亏为盈发起挑战

　·接到内部通知即将调往亏损分公司担任社长

　·成为总公司董事的梦想破灭

　·根据现有设备、人员对盈利发起挑战

【7月】赴任——一条线索

　·赴任演说，毫无斗志的员工们

　·过剩的管理者

　·老朽的设备、恶劣的作业环境和福利设施

　·开始与管理者个人的面谈——逃避责任的恶性循环

　·就公司组织结构修正在部长会议上进行讨论

　·社长单独开始进行车间巡回

　·部长会议上确认行动方针：从我做起、同心协力、积极乐观

【8月】三大行动方针的揭示——不安地尝试

　·晨会报告（①6、7月的业务报告②中止旧的目标管理③三大行动方针）

　·指示营业部长将售价提高10％

　·决定公司组织结构调整的基本方针——否决系长级熟练工返回工场

　·来自原福住机械股份有限公司14名员工的支持

　·与造型操作工的沟通

　·12名年轻员工开始举行学习会

　·新累计方式的审议审批

【9月】筹备新体制——体制筹备中无奈的失望

　·展会报告（①7、8月的业务报告和9月计划②行动方针③10月1日起公司结构修正的通知）

　·来自外包公司太宝服务股份有限公司尾原社长的鼓励

　·下月起展会改在食堂进行的指示

　·为车间巡回而收集个人信息的指示——为了良好的沟通

　·进行科长级别个人的面谈

　·在部长会议上决定废除削减管理职位的工资

　·筹备10月1日公司组织结构调整

　·为社长借宿用准备公寓

【10月】新组织结构的实施——虽然只是形式上的新颖

　·晨会报告（①8、9月的业务报告②卞半财年的预算说明③公司组织结构调整的目的）

　·发表废除科长会议中通过的裁减津贴方案

　·关于泽井的个人理念和安全环境部的商谈（①社内报纸②各种活动③中级人员的集训④为小集团研讨成立的事务局）

　·开始成立物流改善项目组，研讨重点指向产品

　·泽井，冈田借住公寓的选定

　·预计11月挑战最大生产能力

【11月】挑战最大生产篚力——将内容付诸形式巾

　·晨会报告（①上半财年的结算报告②委托员工当月挑战最大生产能力③委托建造花坛④《安全新闻》创刊号发行）

　·风箱节的构想

　·改善部长会议的运营方式，根据托盘管理方式进行的工位改善

　·公司徽章的变更，征集设计方案

　·与员工约定11月盈利将举行纪念庆祝会

【12月】盈利变得让人绝望——果真还是不行吗

　·晨会报告（①11月盈利预计额②10月的业务报告③花坛竣工仪式④为太宝工业的重生而更换的公司徽章）

　·在部长会议中商讨重点指向产品研究结果，营业战略会议（恢复正常价格）

　·全体董事就年终奖的发放同工会人员进行交涉

　·大和会年终聚会

　·参加公司新徽章征集的人数为111名，作品235件

　·11月业绩，销售量240吨，销售额3．2亿日元，盈利额只达到600万日元

　·新一年全公司的目标和新的目标管理方法的实施

　·12月28曰举行庆祝实现盈利的酒会

【1月】新旗帜之下——太宝能够重生吗

　·新年后公司上层人员提前一天上班并召开部长会议

　·晨会报告（①对参加公司新徽章设计征集的员工致谢②公布全公司目标③公布公司三年期计划正在制订中④从4月份起将开展全公司的体制改善运动）

　·车间巡回——外包公司员工的变化

　·实施部科长的集体培训

　·和田科长参加SD培训归来

【2月】为达到目标所采取的手段——有体系的、计划的开展

　·实施系长级别的集体培训——系长级别的技术高手主动提出回到车间工作

　·对全公司体制改善运动内容的商讨

　·同造型员工小林研三的对话

　·生产管理科科长参加TA培训归来

　·参观总公司电子金属事业部Qc小范围活动

　·决定整修铸造车间旁的厕所

　·全公司体制改善运动内容上逐渐充实（①系长级别人员一部分转移到车间②导入两班制③小集团活动的开展）

　·决定将全公司体制改善运动命名为“-OZ”运动

　·花坛里的种子开始发芽

【4月】-OZ运动开始——开始盈利

　·晨会报告（①上半财年预算盈利4200万日元②开始-OZ运动③花坛里花蕾开放，即将花开）

　·将征集到的标语和海报全部进行展示

　·董事成员对涨工资问题的商讨

　·大阪营业所所长的话

　·花坛中鲜花绽放

　·3月的月度结算实现了1400万13元的盈利

【尾声】组织灵活性方案——同时多方面进行的举措

　一、经营者应有的姿态

　　·面对改革，经营者所要拥有的态度和热情

　　·作为经营者要确立个人经营理念

　　·经营管理集团思想的统一

　　·彻底明确目标、方针

　二、改革（活性化）的推行方式

　　·从公司结构方面进行改革，使之合理化

　　·从员工入手进行公司改革

　三、实现改革必备的其他因素

　　·同时进行多面战

　　·改革的关键

【解说】活在今天的MB0实践物语

“铃……”

桌子上的电话响了。正在浏览横滨工场设备改善计划方案的泽井左手拿起了听筒，里面传来秘书室女秘书的声音。

“这里是秘书室，请问泽井部长在吗？”

“嗯，我就是泽井，有什么事情吗？”

“不好意思，社长叫您，您有空的话请到社长办公室来。”

“我知道了，马上就来。”

泽井合起文件站起来，放下挽起的袖子，从身后的柜子里取出上衣。

透过半开着的百叶窗一看，外面已是新绿重重。坐落在城中的这栋大楼里面的9、10、11楼就是泽井工作的公司——大东金属股份有限公司。资本额126亿日元，员工共2200人。公司以经营金属为主，同时积极推进多元化经营，外包公司超过了50家。泽井作为这多元化之一的建材事业部业务部长掌管着全部门。他对正在附近的桌子上写文件的秋川科长说：

“我去社长那边一下。”

在秋川和其他部下的目送下，泽井离开了办公室。

离6月下旬将要召开的董事大会还有一个多月的时间。从5月中旬开始，大东金属开始内定免去职位的董事名单，随之将一部分的部长级别人员提升，自7月1日正式成为新任董事。而在此时，社长会将内定的结果亲自通知到本人。以前“五一黄金周”一结束，就会在员工间流传对上层人员人事变动的猜测。

大家也猜泽井是成为新任董事的候选冬之一。这样的传言泽井也听到过，而他本人也自认为业绩很好，所以非常期待当选今年的董事。他敲了敲门。

“请进。”

听到回音后，泽井开门走进了社长室。

“啊，是泽井君啊，你坐那里吧。”

从椅子上起身的梅田社长用手示意着，绕过桌子也坐在了沙发上。他深深地喘了口粗气。梅田社长身高大约一米八，最近好像又胖了些。在年长自己十岁的社长面前，53岁、身高一米六六、中等身材的泽井感到了自己的年轻。

“虽然有点仓促，从7月1日起，想让你到太宝工业去做社长。”

“……？”

泽井倒吸一口凉气，看着社长想到，原来不是让我升为董事啊。社长也觉察出泽井眼中的迷茫，随即说：

“如你所知，太宝工业是个业绩很不好的公司，在我们公司的保护下20年来一直亏损。曾经也有为摆脱亏损而努力过的社长，但是始终见不到好效果。作为总公司，我们一直给予太宝工业各种各样的支持，但是如今我们支撑自己的运营都已经竭尽全力了，实在是无法再继续支援他们了。”

泽井满心期待自己能够当上董事，现在却被任命调往分公司。这样的事情谁都不想遇上。看起来身材高大的梅田社长其实却是个怯弱的人，他好像希望被谁拯救一样继续着他的讲话。

——原来是这样啊，不是升为董事，而是调到分公司去啊，而且还是要调到50多家分公司中那个一直亏损的公司。我一直为提升公司的业绩而努力，但是公司难道就是这样对待我的吗？

梅田社长顿了顿，泽井用自然的略带顶撞的口气嘀咕道：

“那么，让我去太宝工业做什么？”

“嗯，是啊，这次是想让你去作为社长决一胜负的。

“我们非常认同你在公司所取得的成绩，但这只是你作为公司智囊团的一员——业务部长的成绩。我也十分肯定你在智囊团中发挥的作用，但是你还没有作为一个团队领导者的经验，我个人是非常想见识一下的。与此同时，我也把太宝工业的命运压在了你身上。太宝工业从事的是铸造类行业，已经算是个夕阳产业了，所以如果我派你去改变这家公司，但结果还是失败的话，我就只好让它破产了。那个时候，虽然有劳你了，但是还是要停止太宝工业的运营。”

要停止公司的运营吗？太宝工业的员工大约有200人，再加上关联合作公司有近300人在那里工作，算上他们的妻儿一共有1000多人，这可是关系到他们生活的大事，让我这个对铸造一窍不通的人去管理吗？承认我工作的业绩却又说我没有领导者的经验？给我安排这个职位的不正是社长你本人嘛！

默默听着梅田讲话的泽井，脑海中在激烈的斗争着。

“当然了。”

　社长继续说着。

“当然了，好不容易做到今天，说让他破产就破产也是不太可能的，要是能让其经营下去的话也可以，只是现在一直亏损，光靠我们总公司的援助实在为难啊，我希望今后能让其自立地经营下去。因此，把你调到太宝工业，就是希望够得出那家公司能否经营下去的结论。”

“您的话我明白了，那么，给我多少时间呢？”

“嗯……”

社长仰起头闭上眼：

“嗯，是啊，先给你一年的时间吧，用一年时间得出这个结果。”

“只有一年吗？”

“嗯，如果可以的话越快越好，但是最多只有一年。”

泽井在脑海里不经意地想到要递交辞呈。在这近30年的工作中，辞职的想法他曾经有过两次，这次是第三次了。当选董事的期望落空，让泽井满腹委屈。再加上被调往的地方还是业绩最差的太宝工业，让他怎么也想不通——这明摆着就是降职吗，我不应该受到这种待遇啊！

但是和年轻时想辞职不同，我现在已经53岁了，辞掉这份工作的话今后去干吗呢？家里还要还贷款，儿子、女儿还在上大学，都在等着用钱。

泽井边听着社长的话，边思考着。此时，社长室的气氛非常凝重，压得泽井喘不过气来。P2-5

本书讲述的是在一家上市公司工作的部长，被调到长期亏损的分公司做社长后，用9个月时间实现扭亏为盈的故事。

重建亏损公司的事例并不稀奇，但本书的故事却有不同寻常之处。

总公司的社长给这名调任的男社长（泽井正敏）开出以下几个条件：

（1）这家分公司能否实现盈利，这将是最后一次尝试。

（2）进行尝试后如果还不能实现盈利，这家公司就将永久关闭。

（3）这次尝试的时间只有一年。

由于一年后很有可能关闭这家公司，所以：

（1）不能采取设备投资等使用大额资金的方法。

（2）不能采取增加人员等方法。

简而言之，泽井必须依靠现有设备和现有人员来使公司扭亏为盈。这样一来，他剩下的办法就只有依靠激发组织活力来实现公司业绩的提升。

这家公司的员工在长年亏损的环境下变得冷漠、毫无斗志，他们在昏暗阴郁的氛围中逐渐变得逃避责任、口是心非、安于现状。而前去赴任的泽井不得不面对这一切，并在这样的环境中带领他的员工开始他的战斗。

泽井根据自己的理念，以目标管理思想为中心，提出了很多方案，以此来点燃大家的斗志，唤醒大家的集体观。他一方面在着手提高生产能力和产品质量的同时降低成本，另一方面还努力加强管理销售方面的工作。

在采取一系列的措施后，泽井仅用了短短9个月的时间就实现了公司的盈利。

在短短的9个月时间内，他利用现有的设备和人员，只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利。泽井采取的具体方法有哪些呢7在此背后，所谓泽井的理念和目标管理思想又到底是什么呢?本书将以此故事为例进行具体说明，并在故事的最后进行理论性的总结。

故事主要描述了公司内错综复杂的人际关系。本书中出现的人物不是一味追求经济理性主义的机器人，他们有喜有忧，有悲伤有愤怒，也有快乐和感动。泽井仔细体会着员工们的感受，点燃他们的斗志，唤醒彼此的集体观。本书采取的不是如讲大道理般枯燥无味的说教，而是用小说的叙事方式进行生动形象的描写。

故事以太宝工业股份有限公司为背景，以泽井调任后所做的实际事例为基础，另外也添加了：其他多家公司的事例。书中泽井等出场人物有一定的虚构，如有雷同，纯属巧合。

本书主要针对具有像泽井这样职位的人员——中小企业的经营者、工厂厂长、分店店长、营业所所长以及辅助其工作的人员。如果能对读者们有所帮助的话，本人将万分荣幸。

在此，由衷感谢书中出现的多家公司的相关人物，也对diamond出版社的饭塚实氏先生长久以来的支持表示衷心感谢。

平成3年3月

猿谷雅治