全世界有几百万的读者至今还对《目标》一书记忆犹新，这本小说用一个故事诠释了艾利·高德拉特创造性生产方式的基本原理，开创了叙事式商业小说的先河。

《目标》作者之一杰夫·考克斯和AGI-高德拉特学会强强联手，合力打造《速度》一书。本书将告诉读者，怎样将精益生产、六西格玛及制约理论这三种世界上最强大的持续改进法则结合起来，让企业的财务表现不同凡响。速度原理集三种法则之大成，已被美国海军和美国海军陆战队用于改善世界上最复杂、物流关系最广泛的供应链，目前已经取得了可喜的成果

无论你的企业是商业企业，还是非营利机构，不管是立足于制造业还是服务业，这些方法都能帮助你缩短交货时间，降低存货，减少生产过程中的不定因素，提高销售额。

在物理学中，速度代表的是有方向性的速率。

在商业领域，应用速度原理意味着企业能够：获得客户忠诚度；向着战略目标加速前进；迅速实现可持续的收入增长。甚至只需一二个月就能达到这些目标！

所有出色的管理者都知道，“持续改进”对于企业的长期繁荣是至关重要的。很多企业都为了精益生产、六西格玛和其他改进方法大花血本，在设备技术或生产车间上投入大笔资金，但是收获的成果却与预期相去甚远。这到底是因为什么？我们到底应该怎么做？

本书的主人公临时总裁艾米·基奥拉若和她手下各个部门的经理，与全世界所有企业的管理人员和执行人员一样面临着上述问题。本书旨在揭示应该如何将三大持续改进法则——精益生产、六西格玛与制约理论结合起来，使企业取得系统性进展，提高企业的财务业绩。我们坚信，如果对这些法则使用得当，你和你的企业一定会取得可喜的成果。

第1章 危机来袭

第2章 临危受命

第3章 生产部门的问题

第4章 精益六西格玛项目

第5章 研发部门的苦恼

第6章 找到制约因素

第7章 节拍时间

第8章 双重含义的水晶球会议

第9章 亲临生产车间

第10章 骰子游戏与平衡生产线

第11章 项目遭遇瓶颈

第12章 令人不安的财报数据

第13章 消极结果树(UDE树)

第14章 重玩骰子游戏

第15章 加速前进

第16章 曙光初现

第17章 齐心协力

第18章 事业与生活全速前进

第19章 未来增长战略

第20章 每个人都找到自己的速度

第1章 危机来袭

人们或是神色匆匆地在走廊上交头接耳，或是躲在门后窃窃私语，或是隔着桌子中间的隔板低声谈论，或是手掩着话筒一言不发地听着对方的小道消息——就这样，在悄无声息之中，消息开始不胫而走，直到一个愚蠢至极的笨蛋居然用邮件将这一消息公之于众。虽然他并不是泄露天机的始作俑者，但是最后却因此而大祸临头，不得不卷铺盖走人。总之，情况就是这样——在公司正式宣布消息的前两天，本应该只有某些董事、行政人员及几个他们甚为器重的下属知道的内部消息，几个小时之内便在Hi-T公司总部闹得人尽皆知了。

艾米·基奥拉若并不属于那些位高权重的知情者。她刚刚和自己手下负责营销与销售的团队开完周三例会，回到办公室。她已经41岁了，却还是身姿绰约，梳着沙褐色的中长发，有时候把头发梳到脑后，有时候干脆让大卷自然地垂在棱角分明的脸颊，就像今天一样。她手里发着短信，步履轻扬地穿过一间间办公室，卷发时不时地垂下来挡住脸庞。刚走进了办公室，秘书琳达也跟着进来了。她转身关上门，用身体挡在门前，仿佛害怕有什么不速之客贸然闯入，听到她要说的天大秘密。

“你听说了吗？”琳达问道。

“听说什么？是伊莱恩和比尔的事儿吗？本来就没有人看好他们。看吧，他们真的玩完了！”

“不是这件事！”琳达压低了声音惊呼，“我们公司要被某个大公司收购了！”

艾米绿色的眼睛凝视着琳达的面容，目光逐渐变得锐利。

“这是真的吗？”琳达追问道。

“琳达，我不知道。就算我真的知道，公司也不允许我向任何人透露任何消息。顺便问一句，这消息谁跟你讲的？”

“没人跟我讲。只是有一封邮件在同事之间传来传去。我一会儿转发给你。”

“别转发！”艾米说道，“我不希望电脑里有这样的邮件。还是打印一份给我吧！”

琳达溜出门，向自己的办公桌走去。几分钟后，她又回到艾米的办公室，手里拿着一张纸。艾米接过打印的邮件，匆匆地扫了一眼，然后轻声吹了下口哨。

“哇，这家伙有麻烦了！”艾米低声说了一句，然后转向琳达，“看，这很可能就是些流言飞语。你不必为了它而惊慌失措！”

“但是博比刚刚丢了工作，而我现在也怀着五个半月的身孕！如果我们公司再赶上裁员，我们可怎么办啊！”

“即使真的是这样，那也是很久以后的事儿。明白吗？不管怎么说，博比是个聪明人，他一定能找到别的工作。你们两个都会平安无事的，不，应该是你们一家三口都会平安无事的。现在，我需要你帮我做几个旅行预订……”

听了这番话，琳达终于安下心来，恢复了平时的干练。虽然怀着身孕，也手脚利落地把一件件要做的事处理妥当。这时，艾米大步流星地向走廊深处走去，拿着打印的邮件走进了公司总经理B·唐纳德·威廉姆斯在走廊一角的办公室。她关上门，靠在门上，就像琳达刚刚那样。

“出什么事儿了？”B·唐纳德问道。

“你听说了吗？”

他眨了眨眼睛，一副漠不关心的样子，然后缓和了表情，和颜悦色地问道：“没错，我确实听说了。坦白地说，我一点儿都不惊讶！”

“你不惊讶啊？”

“不，不惊讶！”  艾米吃惊地张大了嘴巴。

“这都是在大家预料之中的。”唐纳德说道。

“我就没预料到。”

“艾米！每个人都知道比尔是个笨蛋——而讲到伊莱恩，虽然我非常佩服她的职场表现，但是生活中的她简直让人难以忍受。”

“不！我说的不是他们！是这个！”

她把那张纸递给桌子后面的B·唐纳德，然后坐在一把已经被太阳晒得褪了色的旧椅子上。

这位业务总经理戴上花镜，仔细地读着纸上的文字，惊奇地瞪大了眼睛。

“哦！天啊！”他叫道，“这到底是从哪儿来的？”

“据琳达说——当然琳达与此事毫无关系——公司上上下下都知道了，或者是认为自己知道了。不管怎样，大家都在谈论这个消息。顺便问一句，这是真的吗？”

B·唐纳德靠在椅背上，摘下眼镜，扔到一边，眼镜落在了办公桌上的皮面记事本上。他闭上眼睛，捏了捏鼻梁。

“你能回答我吗……还是你不能这样做？”艾米问道。

“你”，唐纳德加重了语气，“不要对任何人讲。”

“但是大家都已经知道了。”

“但是你不能参与进去。好吗？”

“好。”

“任何人都不能讲，明白吗？”

“嗯，当然明白。但是琳达说，这件事早就传得满天飞了！”

P1-3

在企业的运营过程中，没有什么因素是一成不变的。对于这一点，任何阅历丰富的管理者都心知肚明。随着时间的流逝，变化总是接踵而来。有些变化是水滴石穿，而有些变化则是突如其来。但是，变化往往让人应接不暇，贯穿了市场、科技、方法、流程、技术、规章制度等一切领域，甚至囊括了管理艺术及管理行为本身。出色的管理者明白，想要应对这些层出不穷的变化，或者充分利用这些变化带来的结果，企业需要进行频繁、积极的调整，才能实现长期的成功。这种调整就被称为“持续改进”。

就在最近几十年，可以上溯到20世纪80年代，甚至更早，就已经有机构开始进行研究，试图找到实现持续改进的方法。这些研究成果大多被总结为一系列的缩略词，比如TPS(丰田生产模式)、TQM(全面质量管理)、SPC(统计过程控制)、JIT(准时生产方式)，等等。虽然有些研究半途而废，有些研究最后并入了其他理论，但所有的研究都有其本身的价值，或者建立了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遗憾的是，这些研究成果在执行过程中受到了错误理念的干扰，或是最初的假设就存在问题。因此，大多数机构虽然从这些研究项目本身及其成果中学到了东西，但是却始终没有达到自己预期的效果，无法保持持续改进。

谈到持续改进这个问题，会自然而然地带出一些关键问题。比如，改进的对象是方方面面吗？应该将整个机构的方方面面都列入日程吗？许多原本出于好意的项目管理者、执行者或顾问可能会回答：“没错，我们就是要兼顾所有方面、所有职能部门和运行过程中的所有部分，从上到下，从里到外，面面俱到。”

这就引出了一个很重要的问题：管理团队应该要兼顾所有方面吗？要一次性地同时专注所有方面，并且一直保持这种状态吗？如果是这样的话，改进方案涉及的行动规模会有多大？是不是考虑了所有的职能部门？是不是考虑了所有客户服务及与供应商之间的相互关系，还有内部管理、会计部门及企业维护？方方面面的资源有没有什么疏漏？如果想要把公司中(那种奇小无比的公司除外)所有的人员和所有的细枝末节都考虑进来，那么管理者将会面对一个巨大的工程。怎样才能将所有因素都有条不紊地组织起来呢？更重要的是，怎样才能让整个系统高效运转呢？

反过来，如果我们出于可行性或预算问题的考虑，不打算一次性改进所有方面，那么我们又回到了原来的问题：改进的对象应该是什么？究竟应该着眼于哪些方面？要通过什么标准来判断哪些方面要优先处理，从而妥善分配资源和任务？能不能提前知道所有的投资或投入可以带来的底线收益？

如果一个人说“我们想要改进所有方面”，那么，他真正的意思是“我想要所有方面都得到改进”。换句话说，他希望所有方面，也就是整个机构，能够实现可观的总体绩效收益，而且希望这一收益能年年创新高。他们想要改进的是整个系统，这一系统会为他们创造想要的东西。他们希望随着时间的推移，这一系统能够保证底线收益。但是，“改进所有方面”并不意味着“所有方面得到改进”。如果你对这一点心存疑虑的话，那么无论如何请接着往下读。

不论是过去还是现在，有很多企业为实现改进的目标，投入了大量的心血。这些企业怀着真挚而坚定的信念，进行了许多培训，召开了许多会议。他们相信，这些努力就像储蓄一样，日积月累，会逐步提升效益、减少浪费、提高员工士气。经年累月，这些行动就会使企业在收益率、竞争力及客户满意程度等方面显著提高。但是实际上，得到改进的可能只是一些局部问题，比如，职能部门B的浪费现象减少了，职能部门M的缺陷降低了，某一流程更加稳定了，职能部门T的处理时间缩短了，等等。但是很多设想中的收益实际上并未达到底线收益的标准。

本书中的人物，艾米·基奥拉若和她的同事，以及在世界各地形形色色的企业和机构任职的经理或主管领导，都遭遇了这些问题。各大企业实现持续改进的需求都十分迫切，所以，上面提到的这些问题都至关重要。有些产业的经济现状要求管理者的组织行为有显著的提升，这一点在过去就非常重要，在我们现在的时代更是如此。那么，管理者和推广改进法则(如精益生产和六西格玛)的专家应该发挥什么样的作用呢？有许多企业和组织都在精益生产和六西格玛及其他改进理念，以及机械设备、器材和科技方面进行了大手笔的投入，却往往事倍功半。如何才能扭转这种局面？我们究竟应该怎么办呢？

本书正是为力图解决这些问题而编写的。本书主要着眼于三大持续改进法则——精益生产、六西格玛及制约理论，探讨如何结合这三种法则，使整个企业取得系统性的利润，最终提高底线收益。这三大法则对很多人来讲都是耳熟能详的，虽然这些人可能不是大多数，但是绝对占相当大的比例。但是，考虑到那些不熟悉这些法则的人，我们还是需要做一下简单的介绍。

精益生产实际上是由丰田生产方式所确立的概念发展而来的，强调消除各种形式的浪费。六西格玛则是源于全面质量管理及其他质量改进方法，它的长处在于能够减少变量。制约理论是由AGI-高德拉特学会的创始人艾利·高德拉特创立的。制约理论认为，系统约束是管理复杂系统最可靠的方法；一旦系统的稳定性和可预见性得以确立，系统约束就成了实现系统性改进的重点。而“速度”这个概念则是一种方式，企业正是通过这种方式，才能合理运用所有的资源及三大改进法则，在实现战略性目标的进程中，保证方向正确、速度提高。我们认为，这种方式是完成组织改进的有力手段。《速度》一书包含三大支柱理论，分别是决定本书体系结构的制约理论(TOC)、精益生产(Lean)和六西格玛(Six Sigma)；三者相结合，构成了聚合改进流程(TOCLSS)；而SDAIS(战略、设计、启动、改进、保持)理论则充当部署框架。只要应用得当，这一方式会使你和你的公司或机构实现主要收益，我们对这一点深信不疑。

那么最后一个问题就是，我们在探讨这个题目的时候为什么选择商业小说这种方式？首先，因为我们已经有了一个成功的先例。《目标》一书是由我们的创始人高德拉特博士与杰夫·考克斯这位颇具创新精神的作家携手完成的，这本书现在已经被奉为商业文学中的经典之作，全球销量高达几百万册。如今，考克斯先生又重回这一主题，延续原来的风格，与AGI共同打造《速度》一书。

其次，我们应该发现，小说相较于传统意义的商业著作有着不可比拟的优势。战略、科技、有形资产、物质资源及其他林林总总的要素是一个企业正常运作所不可或缺的因素。但是客观地讲，人力才是每个企业真正的核心力量。通过小说的形式，读者可以身临其境地体会各个商业概念。我们也可以准确表达矛盾是如何发展，以及如何解决的。故事这种形式更加引人入胜，而且又能使读者设身处地地去探讨相关概念。除此之外，小说可以使你的企业中的所有成员在阅读过程中都会觉得津津有味。

所以，我们希望你能够喜欢《速度》，能够通过阅读此书使自己和自己的企业“百尺竿头，更进一步”。