一部揭示控制生产节奏、协调生产关系、保证交期的秘籍。

一部汇集保证交期的战略宝典。

交期是与客户维护好关系的一个重要条件。

本书从企业生产的各个层面着眼，全面阐述如何进行交期控制，具有很强的实操性和指导性。

本书共分为五篇：夯实管理篇、严阵以待篇、长驱直入篇、锁定目标篇、处变不惊篇。夯实管理篇主要从企业对交期管理及其现状的理解等方面入手，便于班组长对交期有一个总体的认识和了解；严阵以待篇主要介绍了生产能力规划、确定生产周期及物料控制三个方面，这一篇是制订生产计划的准备篇，班组长通过学习此篇可以了解制订生产计划所需做的准备；长驱直入篇主要介绍了生产计划的概念、编制及安排，班组长可以掌握制订和安排生产计划的步骤和要点；锁定目标篇主要包括生产作业控制、生产作业调度、生产绩效管理、消除生产“瓶颈”等内容，这一篇主要围绕如何控制生产计划按原来的目标进行，防止出现偏差这一内容展开；处变不惊篇包括外协管理应对紧急订单、交期延误管理、应对生产异常事件三部分内容，生产中难免会有一些意外情况发生，如紧急订单、生产异常等，这些意外会给生产带来很大影响，班组长通过这一篇的学习可以掌握处理意外情况的技巧。另外，本书中附有大量的表格，班组长可以直接运用到生产交期管理工作中，方便、实用。

第一篇 夯实管理

 第一章 认识交期

一、交期的概念

二、现代制造业的状况

三、企业对交期的错误认识

 第二章 建立良好的交期管理流程

一、交期管理流程设计的必要性

二、交期管理流程的分类

三、交期管理流程的制度

第二篇 严阵以染

 第三章 生产能力规划

一、生产能力规划的基础知识

二、生产能力规划的方法

三、生产能力方案的制定

 第四章 确定生产周期

一、确定生产周期的重要性

二、确定生产周期的提前期

三、确定生产批量和生产间隔期

 第五章 物料控制与生产计划

一、物料的概念

二、物料控制的精髓

三、物料管理的五大职能

四、物料需求计划的制订

第三篇 长驱直入

 第六章 了解生产计划

一、生产计划是什么

二、制订生产计划的原则

三、生产计划的主要指标

四、制订生产计划的标准时间

 第七章 编制生产计划

一、生产计划的编制步骤

二、生产计划的编制方法

三、订单型生产计划编制

四、批量型生产计划编制

 第八章 安排好生产排程

一、生产计划排程的概念

二、生产排程安排的标准

三、生产计划安排的步骤

四、计划排程的注意事项

第四篇 锁定目标

 第九章 生产作业控制

一、作业控制的准备

二、生产作业控制的内容

三、生产控制的基本程序

四、生产作业的进度控制

五、生产作业的在制品控制

 第十章 生产作业调度

一、生产调度的概念

二、生产调度工作的机构设置

三、生产调度的程序

四、生产作业的组织时间调度

五、生产调度工作的评估

 第十—章 生产绩效管理

一、生产绩效评估、分析指标

二、生产绩效评估、分析项目

三、建立及推动生产绩效管理

 第十二章 消除生产瓶颈

一、生产中的生产瓶颈及其影响

二、生产瓶颈对交期的影响

三、生产线平衡及效率计算

四、消除生产瓶颈的方法

五、改善生产流水线，消除生产瓶颈

第五篇 处变不惊

 第十三章 外协管理应对紧急订单

一、紧急订单的本质

二、外协管理的概念

三、外协管理的操作流程

 第十四章 交期延误管理

一、交期延误的原因

二、消除交期延误的措施

三、准时生产方式JIT

 第十五章 应对生产异常事件

一、什么是生产异常

二、如何应对生产异常

三、机械故障问题的预防

附录 生产交期管理常用工具

 1 甘特图控制法

 2 决策树法

 3 约翰逊法

 4 MRP流程图

 5 班组长的沟通能力测试表

 6 生产计划变更通知单

 7 年度产品别生产预算表

 8 每日订单完成状况追踪表

 9 生产进度异常报告书

 10 生产进度追踪表

 11 生产进度控制表

 12 生产进度表

 13 各班次生产产量记录表

参考文献

后记

第一章 认识交期

一、交期的概念

交期也称交货期，是生产工作的重点。交期、质量及成本是生产管理的三个要点。交期的改善是对作业过程和进度从方法上进行有效的优化，使企业交货能力得到提升和超越。

激烈的市场竞争环境下，按时交货已成为企业竞争力和信誉的保证，同时也成为企业根本的生存方针。交期管理出现问题会直接导致以下结果：

(1)在已预定的交期内不能交货给客户，会造成客户生产上的困难。

(2)不能遵守合约，将会丧失信用，失去客户。

(3)因交货延误挫伤生产现场作业者的工作热情。

(4)生产人员为了保证交期必然要延长工作时间，这样会造成员工体力不支，影响工作绩效。

(5)交期管理不善，会严重影响到企业的品质管理和成本管理，最终影响企业的长远发展。交期的顺利进行，需要企业提供一定的条件，这些条件分别为：

①制订明确的生产计划。生产计划是生产工作的指南，制订明确的生产计划可以使生产工作有序进行，为保证交期提供了基础。

②加强交期管理。企业管理人员要加强对交期的管理，提高全员按时交货的意识，通过各种管理手段如开展交期改善竞赛活动等，加强交期的管理。

③选择信誉良好的材料供应商。材料是生产进行的基础，没有材料生产就无法开展。因此企业要选择信誉良好的材料供应商，保证材料能及时到位，避免出现停工待料的情况。

④不断提高生产效率。要保证交期，必须提高生产效率。较高的生产效率可以使企业以最低的成本、最快的速度获得最好的产品。企业可以通过提高员工的工作技能、改善生产设备等方面人手不断提高生产效率。

思考题：

1，交期的概念是什么？

2，交期管理不善会出现哪些问题？

3，交期顺利进行的条件是什么？

二、现代制造业的状况

近年来，很多制造业企业遇到了交期延缓即不能按时交货的困难，这是前所未有的。为什么会出现这种现象呢？是因为企业所处的大的市场环境由过去的高额利润时期进入了现在的低利润时期，市场环境发生了根本性的变化。

1，现代制造业企业的状况

低利润时代，企业内部的管理体制也要随之改变，如果企业固守不前，便会出现一系列问题，如设备故障增多、员工大量流失、停工待料、质量不稳定等问题。这些问题的存在令企业管理人员、销售人员、生产人员都极其苦恼，同时又会导致交期的延误而使得客户整日抱怨。

2，低利润时代生产制造业要依靠核心竞争力生存

高额利润时期，是以卖方为主导，企业只要生产出适销的产品便可以获得利润。然而随着市场竞争的日益激烈，单纯依靠适销的产品已不能在竞争中占有优势，企业需要不断提高管理能力，从“老板”与“商人”提升为“企业家”，培养企业的核心竞争力。只有这样才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

核心竞争力的概念是美国著名管理学家布罗哈德和哈默在1990年《哈佛商业评论》一篇论文中提出的：“核心竞争力是一组织内部整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”从他们给出的定义可以看出，核心竞争力是能让公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。他们认为，随着世界市场的发展变化，全球经济一体化的加强，竞争的加剧，产品生命周期的缩短，企业的成功在于企业核心竞争力。

企业核心竞争力能很好地实现顾客所看重的价值，满足顾客的需求，如，能提高产品质量和服务效率，能显著地降低成本并增加顾客的效用，给企业带来竞争优势。美国联邦快递公司的核心竞争力是极高水准的管理，它给予顾客的核心利益是快速运送。日本索尼公司的核心竞争力是“迷你化”，它给予顾客的核心利益是易于携带。制造业要在行业中立足，就要有自己的核心竞争力，其核心竞争力主要体现在三个方面：

(1)质量。海尔集团总裁张瑞敏说过“质量是产品的生命”，没有质量产品就没有生命。因此企业往往把产品质量作为市场竞争的法宝，把质量管理作为企业管理的重中之重。同时质量也是企业进入市场的“通行证”。更主要的是，企业能否在市场中生存也是由企业产品的质量决定的。邓小平也曾说过：“在产品质量是企业生命的今天，产品质量已成为一个企业在市场中立足的根本和发展的保证。”

(2)成本。企业的成本越低，其利润空间就越大。在保证良好的质量的基础上，企业产品还需要以低价格来赢取消费者，物美价廉永远是消费者的追求。沃尔玛公司一直是世界零售业的老大，其成功的秘诀便是“天天低价”。因此，企业必须想方设法降低产品成本。

(3)交期。在质量和成本都得到了较好的控制时，企业还要注重交期的长短。较短的交期能节约客户的时间，产品能更早地占领市场，使客户赢得利润，形成一种良性循环。

P3-6

在全球性金融危机之下，不少企业纷纷壮烈落马，幸存企业的利润空间也大幅度缩水，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁的定律，而制造业企业又首当其冲。

订单大量缩水，销量急剧下滑，裁员、浓缩重组……许多企业基本都处于亚健康状态，外部虎视眈眈，内部问题成堆，内忧外患，日子很难过！

优胜劣汰是自然界亘古不变的客观规律，也是企业永远无法逃避的魔咒。制造业企业生存主要取决于两个因素：一个是市场／产品，一个是管理。

众所周知，质优价廉的产品是在设计、生产、销售等一系列生产环节中形成和实现的，因此市场／产品在很大程度上也依赖于生产管理。

日本的品质改善专家今井正明曾说过，任何一家企业，都必须从事三项可赚取利润的主要活动：开发、生产、销售，而生产现场正是这些活动发生的场所，生产管理既是整个制造业管理的重心，也是改善的源头。

如何降低生产成本，提高企业竞争力？有效提升生产管理是关键！

综观在金融海啸宏观大背景下坍塌的企业，虽各有各的“导火索”，但有一点是共同的，那就是都存在基础管理漏洞。

美国次贷危机的源头是贷款机构向信用程度较差的借款人提供的次级按揭贷款。

中国“毒奶粉”源于对原料奶收购环节监管的失控。

“千里之堤，溃于蚁穴”、“基础不牢，地动山摇”。基础管理是企业生存和发展的根基，生产管理是基础管理的重要内容，是企业持续发展的基本保证。

调研资料显示：制造加工中产品成本的50％～80％是在现场生产环节中产生的，90％的问题源于生产管理。因此，生产管理是制造加工型企业的核心管理内容。能否实施有效的生产管理，成为决定企业、班组长是否具有竞争力的关键因素之一。

生产管理如何抓？包括哪些内容？怎样管理？

结合在日企十多年的中高层管理实践，以及多年国内职业培训师和企业管理顾问经验，根据制造企业及现场班组长的实际情况与需求，我总结出了《班组长如何管现场》、《班组长如何控成本》、《班组长如何保安全》、《班组长如何促交期》、《班组长如何抓质量》这套系列丛书。

本丛书力求弥补市场上传统生产管理类图书的不足，系统而全面地指出了现场生产管理中存在的问题。从管现场、控成本、保安全、促交期、抓质量五个方面分别将现场生产管理中的现场、成本、安全、质量、交期五个重点问题一一击破。

本丛书注重拓展现场班组长的视野以及培养其解决实际管理问题的能力，为生产型企业提供了全方位的生产管理指导方法，生产管理理念新颖独到，形式清晰明了，语言通俗易懂，讲解方式配以小故事、图片、数据图表、经典案例分析等形式，引人入胜。每小节后附的互动问题能引导读者积极思考，最后一章相关工具表单可用于对管理效果进行实际检验，查漏补缺，是制造企业及现场管理者必备的工作指南。

成本管控与企业运营系统改善顾问 黄杰

2009年6月

当我写完最后一个字后，除了略显疲惫和抑制不住的欣喜，竟然泛起一丝莫名的疑惑：面对广大的生产基层干部，对于“班组长如何抓质量”这个命题，我写明白了吗？

从20世纪80年代末期开始，几年的国企和十几年的外企工作生涯，使我与企业的员工密切连在了一起，他们的淳朴、真诚，他们的所思所求，已经融入了我的内心。

8年的职业培训师和企业管理顾问工作，万余人次的培训、讲座，特别是近年来对国内许多企业运营系统的改善和成本压缩项目的参与，使我对班组长的素质和现实的要求有了更深层次的理解和认识。于是，便想与生产基层干部们一起分享自己对企业生产运营管理的一些感悟，也就有了这本书。

当丰田成为全球企业学习的标杆后，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面地研究丰田的生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端，时时督促着员工，时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果班组长不负责任，如果班组长思维方式错了，如果班组长不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击，员工一天都不会停止抱怨。所以说：一般企业看高层队伍，优秀企业看中层队伍，卓越的企业看基层队伍！

班组长是生产现场的监督者，对生产现场的状况和生产活动的结果负有全部的责任。

同时，班组长在组织上处于上司和作业员之间，就像“三明治”，处在夹层的、为难的位置上。如何认真执行上司指令，并将生产指令传达下去，监督作业员如期、保质保量、安全地完成生产任务，是班组长时时需要考虑的问题。

生产现场可以说是企业管理中最麻烦的地方，每天都可能发生产出不良品、货物混装、工伤事故、交期延误等事故，而这些又是班组长必须直面的问题。如何避免这些问题已成为许多班组长面临的难题。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视。中国作为世界的制造中心，塑造具有高竞争能力的制造企业，更需要有一流的现场管理队伍。希望此书的出版能给许多的生产基层干部一些参考、一些启发、一些思路、一些收获，运用书中的思路、工具和方法打造一个赚钱的生产现场。

精益生产现场管理系列丛书，并不意味着看完就能成为生产管理专家，重要的是把工具、方法和思维运用到生活、工作中，多练多想多用，真正做到知行合一；同时还要通过自身的言行影响和引导员工，培养员工素质，促使员工投入到生产运营和企业建设中来，进而形成整体的工作能力，降低成本、提高效率，推动企业和员工实现发展上的双赢，真正做到在共同建设和谐企业中共同享有，在共同享有和谐企业中共同建设。

写到这里，充盈我内心的还有感谢。

感谢父母对我的养育和教导，感谢在我成长过程中各阶段的领导对我的关怀和支持，感谢我的妻子饶玉娥和家人。这是默默的，无须过多语言的欣赏和感动。感谢同事们对我的关照和帮助，感谢朋友们对我的鞭策和激励，感谢广大学员和企业为我搭建了施展才华的平台，使我真切感受到了生命的意义。感谢我所有的合作伙伴和培训咨询公司，也感谢所有接受过我服务和培训辅导的企业的学员朋友们，感谢你们一直以来的支持与鼓励。

特别要感谢的是经济管理出版社的领导和勇生编辑。对本书的出版，他们提出了很多中肯的建议，使我受益匪浅。也特别要感谢四方华文的罗总及其公司其他同仁给予的帮助和支持。  本书在写作过程中，参考了国内外同行的一些管理和生产运营方面的想法、案例和故事，在此一并表示感谢。

可以说，我倾尽全力在编写这本书，但是，不能回避的是，限于能力和水平，本书确实还有一些不足之处，还望广大读者不吝赐教。

我相信，成长是自然的。真诚地希望我们一起成长、进步，这也许是我们点燃生产运营管理火把的又一个开始。

期待广大读者的交流与分享。

黄杰

2009年6月于北京小汤山

该系列丛书注重实战，精选工具和方法，同时结合案例和实用的表格，一定能给中国企业生产管理水平的提高带来巨大的帮助。

——日本早稻田大学教授 三本四郎

黄杰老师的书就像他的课程一样：实务、实用、实战。建议制造型企业的班组长多读多用。

——采购与供应链管理专家 汤晓华

该系列丛书对做好一名主管人员有很大的启示，能消除以前的许多盲点(即以前没想过的问题)，使工作的统筹计划可以做得更完善、更合理，尤其是对于由班组长升到主管的人员，会得到更大的收获，从而去更有效地工作。

——江苏佳讯电子有限公司董事长 吕全亚

班组长素质提升一直是困扰着中国企业发展的一个难题，很多班组长都处在知道却做不到的状态，班组长习惯了靠经验“埋头拉车”的工作方式，却忽略了“抬头看路”——从学习培训中汲取科学知识的捷径。该系列丛书真正地实现了班组长从技能型到管理型、从经验型到知识型的转变。

——吉林省敢超培训机构总经理 翟勇

经常参加黄杰老师的培训课程，觉得不错，他的有些想法很实用。听说黄杰老师出版“精益生产现场管理系列丛书”，我索来书稿为的是先睹为快。没有让我失望的是，他对问题分析的透彻、清晰，有自己独到的见解，给了我很多启发。该丛书出版后，我决定让公司所有的班组长人手一册。

——广东合力集团董事、总经理 李文辉