比红海更安全,比蓝海更创新,紫海战略,让企业安全创新,领跑未来。本书主要阐释紫海战略,还对紫海战略进行了案例分析,这些都代表着未来商业的走向,是可能在未来经济中大有所为的经济形式。
企业是追求利润的功利组织,它的使命是创造财富,而商业模式创新的目的就是找到一种新的创富模式,从而在自己周围竖起一道壁垒,打造属于自己的核心竞争力,以便能够快速并持续发展。
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书名 | 紫海战略(新商业模式领跑未来) |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | 艾学蛟 |
出版社 | 清华大学出版社 |
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简介 | 编辑推荐 比红海更安全,比蓝海更创新,紫海战略,让企业安全创新,领跑未来。本书主要阐释紫海战略,还对紫海战略进行了案例分析,这些都代表着未来商业的走向,是可能在未来经济中大有所为的经济形式。 企业是追求利润的功利组织,它的使命是创造财富,而商业模式创新的目的就是找到一种新的创富模式,从而在自己周围竖起一道壁垒,打造属于自己的核心竞争力,以便能够快速并持续发展。 内容推荐 本书主要阐释紫海战略,包括什么是紫海,如何发现紫海,紫海生存法则,如何守住自己的紫海等。此外,还对紫海战略进行了案例分析,这些都代表着未来商业的走向,是可能在未来经济中大有所为的经济形式。 利用红海成熟的市场,进行商业模式创新,你就可能找到自己的紫海,进而在商业竞争中,找到属于自己的一个领地,进而领跑未来。 目录 第一章 紫海:被忽视的存在 紫海=红海+蓝海 蓝海是一个片段 红海是一种表象 紫海才是市场常态 从紫海里分离蓝海 第二章 发现紫海之道 不盲目崇拜蓝海 享用红海的“成熟” 打开创意的通道 挖掘红海遗忘的角落 找到大企业的弱点 只争朝夕:为红海加点“蓝” 第三章 紫海生存法则 正视紫海:一半海水,一半火焰 区隔竞争:树立坚实壁垒 品牌:紫海里的旗帜 专业化:亮剑紫海 商业模式:紫海里的救命稻草 第四章 决胜紫海:创新商业模式 紫海也会变成红海 变者生存:以“万变”应万变 打破现有思维习惯 颠覆传统市场规则 着眼于细节的改变 将内外创新资源为我所用 第五章 守住紫海:商业模式控制 认清自己:清晰的业务规划 在安全的范围内创新 以上制下:走向产业链上游 以高制低:占领业务高地 以快制慢:加速自身裂变 第六章 定制经济:个性化时代的紫海 定制:一个传统的命题 定制生活:新的消费时代 一场模式变革的盛宴 没有什么不可定制 与规模无缝对接 第七章 体验经济:人性化的紫海 第四种经济形态 体验时代:润物细无声 玩儿的就是财富 自我体验的“差异” 深度服务的魅力 第八章 互联网新模式:广阔的紫海 互联网天天在变化 坚实的紫海平台 免费午餐的背后 网络时代的社会生产 移动互联网的兴起 第九章 构建商业网:渠道的紫海 渠道战略:“网”赢天下 用“网”隔住红海侵袭 借用资本的力量 安全阀:有度的管理 试读章节 紫海=红海+蓝海 随着蓝海战略进入人们的视线,蓝海与红海这两个以颜色来区分市场的词汇,也成为人们的常用语言。 但红海也好,蓝海也罢,都不过是概念。对于实实在在的经营企业来说,它们绝大多数时候其实都处于一片汪洋“紫海”之中。所谓紫海,就是红海与蓝海的混合区域,红色与蓝色混合在一起就是紫色,同理,红海与蓝海夹杂在一起,就组成了紫海。 与竞争激烈的纯粹红海、完全超越竞争的纯粹蓝海不同,紫海中既有竞争,也存在着潜藏的市场机会。 在对蓝海盲目崇拜的人看来,竞争是一个贬义词,因为他们想要超越竞争,到达一个没有竞争的市场,以做到完全的占领,但这同时也是一个危险的信号。诚然,在没有竞争的市场中,先进入者会占据先发优势,但谁敢肯定进入的是蓝海而不是毫无市场前景的“死海”呢?毕竟,无人进入的市场可能不是无人发现,而是一个没有市场价值的海市蜃楼。 一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟程度,它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来,一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展,即它迈向蓝海的速度,不可能超出同伴太多,超出太多对企业来说,可能是一场万劫不复的灾难。 又或者新领域确实有市场前景,但因为没有经过市场的验证,大部分人对全新概念要经过受教育才能接受,可能还要改变原来习惯的生活方式,对于绝大多数企业,尤其是刚刚创建的企业,显然这不是容易完成的任务。 清末鸦片战争之前,一位经营睡帽的英国商人来到中国,当了解到中国睡帽市场的空白,他认为这是一片蓝海,他的心情颇为兴奋:“如果每个中国都买一顶我的睡帽,我就发大财了。”的确,如果当时中国人一人买一顶睡帽,整个英国纺织业不停地运转也未必能完全供应。但事实情况却完全相反,且不论中国人没有戴睡帽的习惯,当时积贫积弱的中国也几乎没有购买力。市场本身不需要,又不具备接受新产品的能力,结果,这位英国商人的算盘落了空,眼中的蓝海其实是一片死海。 虽然经历多年的发展,红海已经被证明确有市场存在,但由于无数企业在其中厮杀,甚至一些企业已经占据垄断地位,形成一定的行业壁垒,此时,再去重复“前辈”的经营,即采取同样的方式经营同样的产业,可能是自掘坟墓。 而由红海与蓝海组成的紫海,却兼具二者优势,也对其劣势进行了填补,是企业理想的生存空间。 1.具有被红海证明的市场 虽然竞争激烈,市场生存空间有限,但已经被红海证明是已被开发的市场,消费者也是已经确定存在的成熟市场。紫海隐藏在红海之中,也被证明了有市场前景。 此时,如果在这样的空间中,为红海加一点“蓝”,做出一些创新与突破,在有竞争的市场中寻找竞争少甚至是无竞争的区域,并善加利用自身优势,就有可能因为相对优势而取胜。 在中国,家居行业经过20多年的高速发展,已经出现了产能过剩的局面,开始成为红海。虽然中国家居消费市场巨大,即使金融危机肆虐全球的2008年,其需求也超过了3000亿元,但这远远赶不上家居生产年总量的增长,以及流通企业增加的速度。根据不完全统计,仅在2008年,全国新增的1万平方米以上的家居类大卖场就在百家以上。曾经在其他行业出现的一哄而上的一窝蜂现象,开始笼罩整个家居行业,就其市场来看,不是已经饱和,而是早已过剩。 遵循传统经营思路,在同质性的红海中生存的可能性很小,而慕思寝具有限公司,就利用巨大的家居市场消费能力,同时又另辟蹊径,在家居红海中找到了自己的紫海。 慕思寝具有限公司是众多家居经销商中的一员。2003年,其董事长王炳坤在经营中发现,顾客的需求在发生改变,由原来关注床的款式与价格向关注舒适度转变。但在国内,几乎90%以上的消费者不知道自己适合什么样的床,没有明确的品质消费意识,于是,王炳坤采取量身订制的方式来启蒙消费者,让顾客躺在有感应装置的床上,根据显示在电子显示屏上的感应结果定制床具。在下游采取个性化定制的同时,慕斯还在上游实施了批量采购的方式,并积极进入高端销售渠道,建立起细分市场门槛,来屏蔽竞争对手的进入。 截至2009年8月,慕思在全国高端卖场已经开设500多家店,一二线城市基本已经布点完毕,下一阶段渠道将会下沉进入三线市场。而据中国冠军企业研究中心最新发布报告,慕思已经成为高端寝具定制这一细分行业的NO.1。 如果墨守成规,慕思家具可能困于家居经营的泥沼中,但是它突破了先制造再销售的瓶颈,选择了量身订制的方式,改变了提供商品的路径,利用了红海中的市场,找到了突破点。 P2-4 序言 商业模式创新打造企业核心竞争力 经济形势在变,企业在变,企业之间的竞争永远不变。 2009年,比亚迪创始人及董事长王传福以350亿元身价位列“胡润内地百富榜”之首,被股神巴菲特称为“真正的明星”。荣誉的背后,是比亚迪与其他企业竞争的结果,也是其不断进行商业模式创新的结果。 以电池生产为例,随着技术的进步,比亚迪不再采取“人海战术”,而采用了半自动化、半人工化的生产线,这让比亚迪拥有了低成本竞争力,使之以40%的价格差猛烈冲击着其他电池厂商的价格体系。固定投资是同类企业的1/15~1/10,而产品价格又能做到比对手低40%,比亚迪颇具竞争优势。 表面看来,比亚迪商业模式并不复杂,就是把电池的制造流程分解为很多细节,每组工人只需做一步简单的工作。但事实并非如此,深圳后来出现几百家电池生产企业,且大部分是由在比亚迪工作过的人经营,结果都悄无声息。王传福道破其中秘密:“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡,这中间有很多管理上的投入、组织上的保证。公司最大的价值是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式,显然不那么容易被模仿。” 本着创新商业模式的思想,无论进入哪个行业,比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现,它漠视制造业现有的模式与规则,依靠自身技术和创新屡获超常成功:用7年时间颠覆国际对手进入全球充电电池前三甲;2003年刚进入汽车制造业,如今提出“7年实现全国产销第一、17年实现全球产销第一”的目标。现在看来,这个目标并非绝无可能,毕竟比亚迪的几款车因销量快速增长越来越受到人们的关注。同时,比亚迪打破汽车燃烧汽油等传统旧规则,其创新商业模式——以电池为切入点进入新能源汽车的开发也越来越被看好。 商业世界变化快速,任何商业模式都不会永恒有效,即使是被认为最优秀的商业模式。比亚迪要想在未来竞争中取胜,绝不能停止创新的步伐。 商业史上,有很多拥有出色商业模式的企业,因为将商业模式生搬硬套到各种环境下,或守住陈旧的商业模式不放而出局。沃尔玛拥有世界上最卓越的零售商业模式,凭借此模式,它不仅做成行业第一,而且连续数年成为世界500强第一,但这样的企业却在日本和韩国的市场中碰壁。其中的原因,正是其面对当地消费环境,没有适时进行商业模式的变化或创新,其原本依赖的核心竞争优势,反而成为阻碍发展的绊脚石。 曾经成功的商业模式,能保住企业一时,却不能让企业永远立于不败之地。这很容易让人想到风靡一时的“蓝海战略”,作为一个全新的、尚未有人踏入的领域,蓝海战略告诉人们超越产业竞争,开拓全新市场。但与一成不变的商业模式可能被淘汰相似,蓝海总是很短暂,随着进入者的增多,所有的蓝海最终都会被染成红色。而与此相对,所谓的红海可能也只是一种表象,任何一片红海里都隐藏着某些蓝色的海沟。 红海与蓝海是一种理论上的相对概念,蓝海不可能脱离红海而存在,只有红海与蓝海并存的紫海才是市场的常态。因此,苦苦地等待那个传说中除了你自己谁都看不见的蓝海出现,就好像盼着天上掉馅饼,而且正好砸在自己嘴里,是一种不切实际的幻想。成功的企业家,都是善于在紫海中分离蓝海的魔术师,即从传统行业中通过商业模式创新来打造自己的核心竞争力。 在中国,电子商务已经不再属于蓝海的范畴,而“水泥+鼠标”的携程网,则开创了传统旅游市场与互联网结合的先河,并取得绝对优势。此后e龙网等企业纷纷跟进,将一片蓝海染成红海。但在这片红海中,成立不足两年的“驴妈妈”旅游网却脱颖而出,创新了携程网开拓的在线旅游市场商业模式,用“景区门票+网络营销”的模式,推开了散客旅游电子商务的窗户。目前,它已经有1000余家国内景区正式加盟,其中4A级以上评级的接近400家。 有别于携程、e龙针对商务旅行人群,目前国内旅游电子商务网站大多只停留在“旅”上,没有解决“游”的问题,“驴妈妈”旅游网将目光锁定在占中国旅游市场70%的散客,以及其主要集结区——景区上,既解决了“旅”的问题,也解决了“游”的问题,由此,它也得到了国外风险投资——道杰资本等机构的青睐。而景区票务直销,只是“驴妈妈”旅游网梦想的开端,提供景区电子商务服务和网络营销、做散客旅游市场最大的服务商,才是其最终构想。 在传统行业演绎新的商业模式,就可能找到自己的紫海。与一味寻求完全的蓝海相比,寻找紫海更具有挑战性,企业不仅需要在创新理念上与过去切割,也需要在创新领域有所突破,在创新方法上有所不同,才能保证企业在未来市场竞争中取胜。 首先,要有勇气打破现有商业模式和思维习惯,进行破坏性创新。而商业模式破坏性创新,主要通过重新定义顾客价值、改变收入模式、改变提供产品和服务的路径等方式实现。其次,大胆突破市场游戏规则,进行颠覆性创新。传统行业的价值链在不断细分,一些要素也在重构与融合。在商业模式的要素中,对任何一个要素或环节的创新,都可能产生新的商业模式,这也为广大的创业者提供了机遇。再次,善于整合一切创新资源。只要涉及商业模式的任何方面,即信息、市场、服务、概念或网络等,都可能是创新的源泉。将企业内外可能有所创新的资源为自己所用,实现创新要素的有效配置和运用,就可能创造新的商业模式,从而在竞争激烈的红海中超脱出来,打造属于自己独一无二的核心竞争力。 1982年,勒阿恩·马多克爵士在《新科学》杂志上就曾告诫人们:“珍惜传统、古建筑、古典文化和典雅的生活方式是有价值的,不过在科技的世界,固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场、管理者或工人的陈腐态度,则是一剂自杀的毒药。” 企业是追求利润的功利组织,它的使命是创造财富,而商业模式创新的目的就是找到一种新的创富模式,从而在自己周围竖起一道壁垒,打造属于自己的核心竞争力,以便能够快速并持续发展。 书评(媒体评论) 在红海、蓝海泛滥的商业年代,紫海战略的提出本身就是一种创新。而且这种创新与红海战略相比,更具颠覆性;与蓝海战略相比,更具安全性,应该是企业,尤其是初创企业的首选发展战略。 ——中国中小企业协会副会长 周德文 在商业如此发达的现在,寻找一个完全新鲜的蓝海市场,是小概率事件,对所有企业而言并不现实。而立足于现有市场,进行商业模式创新,寻找到自己的紫海市场,却是现实可行的,本书可以为企业找到紫海提供思路。 ——正泰集团股份有限公司董事长 南存辉 企业的生存发展之路,竞争不可避免,即使今天可避,明天也肯定避无可避。在同质性的红海竞争中,进行商业模式创新,为自己树立一道坚实的壁垒,施行紫海战略就可在竞争中取胜。 ——华旗资讯集团总裁 冯军 互联网时代概念横飞,这也是这个时代的精髓所在,但大浪淘沙后能留下的方是真金。在这样的背景下,继“蓝海战略”后提出“紫海战略”,这需要很大的勇气,但看过本书后,我们能发现,本书所得及的在互联网时代下的新商业模式如此,对很多企业的现实思考有启发意义。希望这个概念最后能为大众所接受。 ——财经作者、蓝狮子财经图书出版人 吴晓波 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