两种网络类型：固定网络或灵活性网络
网络的灵活性程度不一。有的网络，像在第1章中谈到的制造波音飞机的网络就属于比较固定的网络。这就像一个常设乐队，长期团结协作的目的是演奏出独一无二的和谐之声。听音乐会的人们会谈论起宾夕法尼亚交响乐团的“宾夕法尼亚之声”。人们在网络中又创造了奥利弗·威廉姆森(Oliver Williamson)所谓的“专用投资”，这类投资在半导体、航空和国防行业非常普遍。供应商很难进入此类行业成为其网络供应商，但是一旦进入，网络会趋于平衡，因为确立符合发展要求的新合作伙伴需要较高的转移成本。网络成员之间只有相互依靠才能共同创造生产力。
与常设乐队不同的是，签约乐队的灵活性更大，属于比较灵活的组织。乐队成员因某次演出或短期演出签约在同一乐队。加入一个较大的乐手网络则预先具有成为签约乐队成员的资格，但是乐手的准确配置取决于需要演奏的具体音乐曲目。这样做灵活性很强但是声音未必独特。在像服装这样的行业中，专用投资未必重要，因为各类供应商产品质量有保证，可以互换。这就意味着转移成本会更低，但同时也意味着网络协调员的作用更重要——他要确保不同的组成部分团结协作共同创造出一致的产品。
网络协调员要做出的一个关键决定就是要设计什么类型的乐队。应该是一个固定的、永久拥有自己“独特之声”的乐队，还是一个流动性强，适应能力更强的签约乐队？这个决定部分取决于研发网络所需的特殊技能——这种技能相对于那些可在许多网络上转换的技能而言与众不同，也取决于其所需要的灵活性和适应性，自组的签约乐队进一步加强了这种灵活性和适应性。
共享经济价值
网络在其合作伙伴中创造了共同的经济利益。网络创造的价值如何进行分配？这是一个至关重要的问题。因为要使网络持续发展，网络协调员必须关注网络成员之间共享经济价值的方式。在第8章中，我们将会谈到供应商因加入网络而受益的问题。实际上，因为它们并非被迫成为网络的一部分，所以它们参与网络肯定会受益。
在一个相对自由的市场中，中小型供应商有销售其产品的其他机会，协调员可以依靠不同的供应商，市场本身公平地决定价值分配。如果一个供应商的服务能够被商品化，就像其他业务一样，经理人必须寻求方法开发具有附加价值的生产力，这样在定价方面他们就会有更多的周旋余地。
但是并非总是存在这种相对自由的市场。一个大型零售商有其固定的供应商，这些供应商要依靠该零售商才能存活，该零售商可以利用这种权力压榨供应商，使供应商的利润微薄，甚至无利可图。对一个大型公司，这种诱惑会因为名誉风险而减弱，因为名誉风险可能使它将来难以吸引合作伙伴。生意的延续也取决于其供应商的持续成功，因此一个大型参与者不可能仅让自己成功而让合作伙伴苟延残喘。所以说，网络代表着一种共生的关系。
网络的灵活性越强，其面临的权利失衡和价值共享的问题就会越少。网络协调员不会将所有生产卖给一个供应商，因此并没有控制供应商。新的科学技术给小型参与者提供了更加平等的平台，使其有更多的机会接触世界范围内潜在的合作伙伴和服务市场。这种灵活性使供应商受益且不会给明智的协调员造成伤害。
一个大公司未必会在这一网络中捷足先登。有时，网络协调员很难更改一个拥有罕见或专业化生产能力的供应商(如半导体或客户定制化产品)。在这种情况下，一个重要的小供应商可能抬高其价格。到某一程度，更高的价格可能会吸引新的竞争者，开辟新的市场，但是在那些需要许多年才能形成这种生产能力的领域，这一过程非常缓慢，会使供应商赚取更多的利润。 在同一网络中大公司之间的关系和共享的价值会非常复杂。例如，在飞机制造方面，通用电气(制造引擎)和波音公司都不会让出网络的控制权，也不会放弃网络产生的价值。在这种情况下，这种网络会产生“双星辉映”的效果，在网络中心有两个协调员。从属的协调员也许会创造最终产品的重要部分，这样，主要的网络协调员就是协调员的协调员。
有时，网络是由官方和非官方两种合力协调而形成的。例如，20世纪80年代，欧洲中央银行迁至法兰克福，伦敦作为主要金融中心的位置因此受到威胁。1986年，伦敦开始放松“大本钟”管制，取消了固定的手续费，增加了电子系统的使用。结果，这些变化促进了伦敦的金融业务活动，哪怕许多商业银行和它们的执行总裁并不是英国人。现在，伦敦不仅是欧洲的主要交易中心，而且“大本钟”也启动了一系列事件使伦敦与世界相连，使其成为全球金融中心之一。
P35-37
第1章 协作迫在眉睫
全球化3.0的挑战
拆除工厂的藩篱
增强灵活性：通过网络加速供应链流程
协作：于无声处听惊雷
协作产生无限机会
网络协作的三种角色
乘数因子
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
问题不在地点，而在方法
协作还是被协作
第一部分 聚焦：公司与网络
第2章 协调网络
什么是网络协作
所有权限制
全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因
指挥的重要性
第3章 网络之间的竞争
新型竞争
提高网络质量
网络的智慧
超越最便宜的大头针：网络原理
平的世界的集群化
健全的网络
信任和关系
传统手段和掌上电脑
第二部分 管理：控制与授权
第4章 对整个供应链负责（不论你是否有所有权）
平的世界越来越透明
重视工厂
找出问题的根源：没有所有权的管控
延伸供应链：回收再利用
广义的企业观
第5章 授权一线经理。运作大规模的小公司
平的世界尚待开发的领域存在的危险
先驱者精神
创建“即插即用”的企业
马车车队：后勤部门和中继部门
促进发展
如虎添翼
第6章 制定三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系
目标推进过程中的问题
三年期延伸目标的威力
大棒在哪里：目标没有实现不会受到惩罚
制定规划
规划网络
每三年更换一个新的组织
第7章 创建以客户为中心的公司
推行新业务
由客户引导的供应链
与客户共同进行采购
了解并预测客户需求
为何中间人的角色依然存在：需要紧密的联系
客户成为平的世界的新中心
第8章 遵循30／70法则打造松紧适宜的企业
松散耦合
跨越式学习
资本的杠杆效应
供应商收益：网络民主化
创建和拓展与供应商的关系
第三部分 价值创造：专业化和一体化
第9章 在工厂之外寻找赚取“软3元”的机会
赚取“软3元”的机会
更高的风险
第10章 营销与运营相结合，将销售拓展到采购地
印度：从程序设计外包到发电机销售
新兴市场中的机遇
市场的繁荣是制造业兴旺的外在表现
既要抓住机遇，又要避免成为“鬼商城”
拉近与世界的距离
第四部分 给政策制定者和管理者的启示
第11章 策略：国家有界，企业无疆
新的丝绸之路
国家优势
行驶在泥泞道路上的法拉利
第12章 实践：一个能够撬动世界的杠杆
对企业的再思考
平的世界需要网络协调
网络协调中的机遇
超越企业边界
寻求平的与圆的世界的平衡点
加入网络
引领网络的前行
世界变得愈发平坦
结论 你准备好参与平的世界的竞争了吗？
行动方案
全新的“世界观”
不断发展、变化的世界
附录 利丰公司简介
改变竞争思维，才能掌握商机
自托马斯·弗里德曼的著作《世界是平的》出版后，引起了很多讨论，也令各界反思全球化为世界带来的影响。商业活动自然也在全球化的过程中产生了巨变。
利丰是世界最大的贸易公司之一，它有百年历史，是今天这平的世界中一家备受关注的企业。利丰的“分散生产”确实是远在托马斯·弗里德曼出版《世界是平的》多年之前，已运用“平的世界”的概念来运作，并且经过了二十多年的实战，验证了公司如何横跨不同的国界和时区，透过资讯科技令供求双方及供应链上各环节的贸易伙伴互相沟通，缩短地域距离，拉近供需关系。
当然，要在商场中获胜，除了懂得应用先进的资讯科技外，仍需要丰富的营销知识、灵活的营运手法、良好的管理技巧等。这本书不是仅介绍理论，而是根据利丰多年的营业实践，介绍利丰的组织与企业领导技巧，例如：如何处理与供应商的关系、如何管理及放权给员工、如何创造一个稳定但更新的工作目标、如何围绕顾客的需求建立供应链等。
作者在本书中毫无保留地揭示了利丰如何成为一家拥有70多个办事处，业务遍布40多个经济体，聘用超过25000名雇员，近年营业额逾100亿美元的公司的成功秘诀，实在是难能可贵。
香港属于开放型经济，对全球化的好处和所带来的竞争，自然有深刻体会。利丰集团主席冯国经、集团董事总经理冯国纶，与沃顿商学院教授耶尔曼·杰瑞·温德合著的这本书，便是以利丰的经验和亚洲跨国企业的角度来看“世界是平的”，提出企业应如何回应全球化，才可在激烈的竞争中胜出。
我与冯国经博士相交多年，1988年他也曾代表所管理的基金担任宏暮电脑之董事，我们也常一起讨论企业经营的问题，他曾提到(在此书中也有指出)企业要在全球化中胜出，先要改变竞争的概念：在“平的世界”里，不再是一家公司与另一家公司进行竞争，而是公司背后的不同网络在互相竞争(Network compete with Network)。因为在真正的全球化背景下，每件商品都是不同地区的多家公司，经过多重协同运作得出的成果。
全球化的趋势锐不可当，在世界是平的趋势下，在高科技产业外包的大趋势中，全球产业分工使台湾在资讯及半导体产业占领了一席之地，若非在此趋势下，台湾在此领域也无机会领先，因此也可以说台湾是世界是平的趋势下的受惠者。
在此大趋势下，企业宜及早反应，才能掌握商机。如同当年宏碁(Acer)决定分家，将品牌事业部门与代工制造事业部门分割，就是因应世界是平的趋势，以类似利丰的思维——没有工厂且几乎没有闲置库存——由宏碁品牌扮演整合者的角色，将产业供应链中的零组件公司、制造工厂、渠道服务伙伴整合起来，以速度、弹性在竞争激烈的生态下，不断提升竞争力。
至今宏暮的营运表现更上一层楼，宏暮已跃居为全球第三大个人电脑厂商，在笔记本电脑市场的排名更跃居为全球第二。面对国际级企业展开无疆界的竞争，台湾企业需要学习如何在“在平的世界中竞争”，本书恰好可提供企业在面临竞争时的参考。
世界是平的！全球化趋势已经不可阻挡，企业怎样才能在平的世界获得竞争优势？
信息在世界各地传播，生产流程分散在不同的国家，平的世界真正的中心在哪里？
以往的竞争如同个人赛跑，成功企业像独来独往的马拉松选手，而平的世界中的竞争更像一场接力赛，选手的速度固然重要。但能否顺利交接棒同样重要。企业如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点？
在平的世界中，机会常常隐藏在现有的思维方式之外。怎样塑造全新的思维方式，挖掘隐藏的机会？
《世界是平的》向我们传递了全球化3.0的理念，《在平的世界中竞争》教你如何把理念变成竞争优势。
来自亚洲最佳创意、最具有竞争力公司——利丰集团的经验。
全球MBA课堂上的必读书，供应链管理理论和案例的经典。
当当网总裁李国庆、宏碁集团创始人施振荣、远东纺织董事长徐旭乐、悦智全球企业顾问公司董事长黄河明、中国人民大学教授宋华、台湾大学教授郭瑞祥等多位知名企业家和教授隆重推荐。
本书及时、迅速地反映物流与供应链管理方面的最新发展，如全球供应链整合、协调的特点、供应链风险管理等，而且还对很多不同供应链的运作模式以及形态进行了有益的分析和对比。
本书自从在沃顿商学院出版以来，风靡全球，成为了全球MBA讲堂上的必读之物，与《供应链管理：利丰集团的实践》共同成为了供应链管理理论和案例的经典。
