本书是美国著名组织理论家、心理学家卡尔·维克的经典之作，没有《组织社会心理学》，就没有《第五项修炼》，就没有《基业长青》，就没有《长寿公司》。卡尔·维克指出，人们真正想从职场获得的是消除无力感。企业活力来自员工在工作中的成就感，而员工的成就感来自企业的宽容。

组织是你难以逃脱的宿命。当今社会每个人都必然隶属于各种类型的组织，无论是正式的还是非正式的。你是否想过，人们为什么要构建组织，构建组织有什么样的心理背景。现在，我们终于可以不再迷惑，因为卡尔·维克在这本经典著作中，讲解了组织构建的方方面面，其中包括你思考过的，更多的可能是你从未思考过的。这本书可以给我们的启示绝不仅于此，它就像一个宝藏，相信你能从中挖掘出更多的珍宝。

第1章 如何理解和鉴赏组织

第2章 如何对组织建构进行思考

第3章 相互依赖性与组织建构

第4章 连锁行为和组织建构

第5章 自然选择和组织建构

第6章 设定和组织建构

第7章 选择和组织建构

第8章 保留和组织建构

第9章 组织建构的启示

译者后记

将小团体和大型组织区分开来的方式之一便是将后者看成是团体的团体。这一特征在格言诗中也得到了体现，此外，这首格言诗还引入了那些和组织结构理论相关的其他心理学概念。这类相关的概念之一是“链接索”(1ink pins)，是指参加了两个或多个互相有重叠的团体并促成这些独立团体之间合作的人；另一个概念是“团体优越感”(ethnocen—trism)，即一面是对团体内部的忠诚，一面是对团体外部的蔑视。如果我们将组织看做是一个由团体组成的团体，那么就意味着有可能为了夺取稀缺资源，不同的团体之间会进行某些竞争。这种竞争常常会导致成员过高估量了他们自己团队的优点，而看轻其他团队的长处。当某一个或某几个成员也是其他团队的成员，或是被双方团队所接纳时，这种分裂的势力则会有所削弱。我们假设，在图1—2中右侧“被排斥的团体”将会对左侧的团体表现出某些攻击性。左侧的团体控制着稀缺的权力资源，而右侧的团体则被剥夺了这些资源，而左侧的团体成员也可能会有他们自己的攻击性——指向那些位置“更高”的小团体成员。之所以能逆转这种被排斥在外的成员抨击“圈内成员”的趋势，是因为存在着那些起着“链接索”作用的人，另外一点便是，享受美好生活的这一目标是所有团体共有的。虽然团体之间存在差异，但只要所有的团体都有着这样一个共同目标，只要他们相信自己的领导人有能力改善他们的状况，团体之间的敌意便会减少。

如果随意翻阅有关组织的文献，任何人都会很快注意到一个重复出现的字眼——理性。这一概念并不一定意味着组织的行动都是有逻辑或有意义的，而意指这些行动都是事先有意图，是经过思考、计划、计算的，或是为达到某个目的而设计的。这个观点所强调的是，从某个时间点上来看，在一个组织中所发生的事件是在期待之中，或是在计划之内的。尽管组织通常都会展现出大量的扰动、紊乱和不可预测性。但这并不能推翻“这一切的起源是理性的”或是“这一切是在试图变得有理性”的理论。

这首格言诗并没有以这样的方式来表现理性，而是表现了一个人试图实践这一概念时所遭遇的困难。如果在这首格言诗中存在“计算”或“意图”的话，那么唯一能够被认定有此作为的便是位列顶端的那个人。如果以这样的方式来使用“理性”，那么它指的就是出于个人的利益而组成的同盟集合，而这些集合的最终目的是得到控制权，在被用来获得控制权的好几种手段之中都有理性的身影。我们可以说，其他的成员心照不宣地“同意”了这一理性的计划，但是如果我们这么说，我们便失去了这一概念所具有的力量。

为了使这一概念不至于变得毫无意义，方法之一是采用西蒙(si-mon)所提出的一种用法，即“有限理性”的概念。这一概念的实质是，个体不仅存在信息加工上的局限，还存在知觉上的局限，而且即使个体试图理性地行动，他们能够做到的也只是有限的理性。这一有局限的行动方式是指在足够多的知识基础上行动，而并非一定要在全部的知识基础上行动。也就是说当一个问题产生时，使用简单而不那么费力的原则来寻找解决之道，以及尽量使用捷径。

按照有限理性的概念，我们可以说，格言诗中的成员促进了最终出现的这种控制形式的诞生。当面临做决策的时候，他们使用简单的决策规则，例如少数服从多数；运用充分性标准，例如“如果这一协议能够让我们继续我们的工作，那就让我们接受这一协议吧”。格言诗中的成员并没有一一考察所有可能的结果。成员们所处理的是“当下”的问题，并且尽可能地以简便省力的方式来处理问题。

尽管我们当中的某些人可能会回避这种对人类的坦率描摹，但是这么做无疑是避开了已经提出的观点——如果我们假设行动者的理性是有限的，那么接下来的推论便是，决策是基于对局部的紊乱进行简化的分析而得到的。寻找更为稳妥的解决方案(也就是说，那些能一劳永逸地解决问题的途径)是不太可能的，对后果也不会给予过多关注。而随着其结果的进一步演变，那些看起来非常符合逻辑的解决方式可能会被证明是错误的。此外，由于一项决策的后果常常在决策本身做出很久之后才会显露端倪，所以组织成员如果顺着这些支离破碎的后果向前回溯，去确定到底是什么决策造成了这些后果，是很困难的。组织成员不能做出这样的分析，原因很简单，那就是互相竞争的解释实在是太多了。因此，组织成员唯一能做的事情便是，当一个新问题出现时，便参与到范围更小的问题的解决过程中去。

P16-17

组织是你难以逃脱的宿命。当今社会每个人都必然隶属于各种类型的组织，无论是正式的还是非正式的。你是否想过，人们为什么要构建组织，构建组织有什么样的心理背景。现在，我们终于可以不再迷惑，因为卡尔·维克在这本经典著作中，讲解了组织构建的方方面面，其中包括你思考过的，更多的可能是你从未思考过的。

本书著于1969年，是美国著名组织理论家、心理学家卡尔·维克的代表作。你可能会想，40年前的经典一定很晦涩难读。其实不尽然，初读这本书，你可能会感到有些艰涩，但你越读越会发现这是一本妙趣横生的组织理论“敲门砖”。作者在书中采用了很多看似与组织建构无关的案例，比如怎么数墨西哥马鲛的脊刺，飓风造成的伤亡是因为人口过剩等。这些案例不仅增加了阅读的趣味性，而且对帮助你理解本书也大有裨益。

虽然已经过去了40年，但你会发现作者对组织构建的见解非常具有前瞻性和预见性。

提到“无边界组织”、“学习型组织”等概念，相信你肯定不陌生，而这些概念的始作俑者，如彼得·圣吉、吉姆·柯林斯等都从本书中吸取了理论的养分。彼得·圣吉总结了低寿命企业的三个通病，其中最致命的通病就是卡尔·维克在本书提出的，他认为人们真正想从职场获得的是“消除无力感”，因此企业活力来自员工在工作中的成就感，而员工的成就感来自企业的宽容。

美国通用汽车公司前任董事会主席杰克·韦尔奇首先使用了无边界组织这一术语。他认为在今天动态的外部环境下，组织为了更有效去运营，就必须保持灵活性和非结构化。而本书作者在书中也提出，过多的管理和结构化，必然损害组织的灵活性，组织自发的控制环路经常会因为管理上的“瞎搀和”而遭到破坏。

这本书可以给我们的启示绝不仅于此，它就像一个宝藏，相信你能从中挖掘出更多的珍宝。

7月底接到编辑的电话，得知这本书终于要出版了。惊喜之余，却是如释负重的心情。我和我的搭档高隽接到这个任务后，历时两年的时间来翻译，中间还互相校对了5次，这还不包括我们对于一些专业词汇和遣词造句的讨论和统一表述，个中的艰辛只有我们彼此能够体会。

系统地翻译这本大师的作品在国内尚属首次，这让我非常荣幸，同时，翻译的过程又无比痛苦。大师不愧是大师，遣词造句都比一般人的逻辑多绕一个弯，再加上大量的引用、暗喻和作者独创的心理学词汇，每翻译完一章节都让我有大脑缺氧的感觉，之后还要把这些过于专业的表述以便于大众理解的形式表达出来。而且里面的很多理论和诗歌都没有任何中文译本可以参考，为了怕误导读者，每一个字我们都要推敲半天。

但是，每翻译一部分我都对本书的作者敬仰一回，整本书翻译完之后，我简直对大师佩服得五体投地。他的知识体系是如此的庞杂，在书中，他引用了大量的文学、生物学、生态学、社会心理学还有机械制造等方面的知识，很多知识在今天的我们看来还是如此新鲜，然而却是大师在20多年前就写进书中的。他多年前所提出的一些理论在今天才被我们拿出来热烈的讨论，其中就包括他在第5章提到的博弈理论。我有一篇文章就是受到大师的双面机车头的启发而创作的，发表后居然很受欢迎，可见哪怕是大师庞大理论中的一点也让我们受益无穷。

本书能够出版成功要特别感谢我的搭档高隽，她是北京大学心理学的高材生，本书前4章翻译的雏形就是她奠定的。这本书能够最终出版，也离不开许许多多无私支持我们的朋友。我的前助理冯欣小姐为本书的第8章和第9章提供了许多英语方便专业的意见，特别是诗歌部分。我的英国同事Sarah Cooper告诉了我许多英文的地道翻译。汪智艳、倪剑青、我以前的同事郄丽、朱渝湘和王建均对本书的校对做出了很大的贡献。最后，我要特别感谢我的先生王冲，每当我对于某个词的翻译很头痛的时候就会纠缠他，让他帮我拿主意，而且由于要翻译还要工作，很多个周末我都无法陪他，没有他的支持，我也没有勇气翻译完这样译本艰深的著作。还有本书的校对——华中师范大学的马红宇老师以及提出了很多建设性意见的编辑朋友：季阳、张娴和兰亭，谢谢她们一直以来的支持和协助，最终促成了本书的出版。

最后，也衷心希望每一位阅读本书的读者都能从中收获属于你们自己的感悟。