本书作者从16岁起即在麦当劳打工，从最基层的操作工一直做到地区副总裁。他从自己的工作心得出发，结合麦当劳管理人员和员工的实践，结合麦当劳企业文化的7个准则，正是这7个准则将麦当劳带向了在功，它们就是诚实与廉正、勇气、关系、赞赏、沟通、标准、榜样的力量。本书能帮助最普通的人实现最不可思议的梦想，是一本渴望成功者必读的作品。

本书作者从16岁起即在麦当劳打工，从最基层的操作工一直做到地区副总裁。他从自己的工作心得出发，结合麦当劳管理人员和员工的实践，结合麦当劳企业文化的7个准则，正是这7个准则将麦当劳带向了在功，它们就是诚实与廉正、勇气、关系、赞赏、沟通、标准、榜样的力量。虽然这些准则貌似老生常谈，但是却高度结合麦当劳的实际情况，正始作者所说，只有在麦当劳亲身工作过的人才能深切地表述这些准则。

令人印象深刻的是，麦当劳创始人雷·克罗克的管理准则能一直贯彻到今天，使麦当劳在中国等世界各地都有自己鲜明的特色和坚持。同时，麦当劳起家到今日，员工和管理者中很多都没有读过大学，而是依靠实践成长，并自设汉堡包大学，整个文化是平等亲切的，加盟商可以随时打电话给CEO，CEO一定会在24小时内回复。

本书案例实在，有其独特之处，印证了书中一位受访者所言。当他被问及麦当劳与其他连锁快餐有什么区别时，他说：麦当劳有自己的灵魂。

译者序

推荐序

前言

第1章 诚实与廉正：从君子之约说起

第2章 关系

第3章 标准：永不满足

第4章 榜样的力量

第5章 勇气：实事求是地表达自己

第6章 沟通

第7章 赞誉

后记

致谢

作者简介

供应商信任麦当劳公司，是因为公司领导常常会卷起袖子亲自参与店内工作，向他们展示如何达到公司的严格标准。无论是负责种植土豆还是生产牛肉的供应商，麦当劳都会把他们当做真正的合作伙伴。因此供应商就会毫不迟疑地投资几十万美元建厂。这样做也表现了对君子协定的尊重。这是一种双向承诺，雷要求对方诚信，同时也向对方明确地传达这样的信息，即只要对方遵守麦当劳的严格标准，麦当劳就会支持对方。这样做的结果是，这些供应商不但追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。前高级副总裁约翰·库克说：“我们相信供应商会自愿按照麦当劳确定的食品标准生产，而且能够达到公司的期望值。”这种信任直接激励了麦当劳和供应商的一流表现，因为对于两者来说，双方已成为密切的合作伙伴，进入共同成长状态。

“我记得俄亥俄州有个叫拉里·弗兰克的肉制品供应商，他一开始在一个小市场里销售产品，规模很小，只有一台小型自动加工机。后来和麦当劳合作之后生意越来越大，而且产品质量也越来越好。”麦当劳前执行副总裁汤姆-登提斯告诉我。

哈罗德’凯斯滕鲍姆是一位特许加盟方面的知名律师，也是这个领域的一位作家。他曾为纽约的鲁斯金(Ruskin Moscou Faltischek)法律公司提供咨询服务。他认为麦当劳的诚实和廉正为公司建立合作伙伴关系打下了坚实的基础，这一点令许多特许经营商都赞不绝口。而良好的伙伴关系又进一步转化为规模经济，并最终影响到他们的产品价格。他说：“我不知道其他连锁加盟品牌是否模仿了麦当劳的体系。要知道，麦当劳根本不用在外面为经营商做广告，人们就是喜欢它；麦当劳的经销权，简直就是一块金字招牌。”

供应商的良好发展证明了麦当劳的诚信文化。后来，当这些小公司由私人作坊发展成麦当劳指定的地区供应商时，他们也能立即和新的供应商建立起与麦当劳同样牢固的伙伴关系。汤姆说：“当时在俄亥俄州，我们去参观了一家单一产品的面包厂。没过多久，这家面包厂就和我们达成了君子协定，投资几百万美元建立专供面包生产线。麦当劳对供应商的巨大影响由此可见一斑。”

这种信任的飞跃并不只局限于服务商，也包括那些争相投资数十万美元积蓄梦想成为店主或经营商的潜在加盟者。他们首先要花上两年时间接受麦当劳的培训，而且还不知道最终能否得到经营授权。尽管如此没有保障，还必须经过严格的培训，但每年仍有约7000名申请人征询成为店主或经营商的机会。可见，要想获得认证，必须经过一个痛苦折磨的过程。最终仅有大约1％的人能够通过，成功得到首次经营权。

尽管特许经营商必须签订合同，但真正促使其实现成功的大部分原因还是要归功于他们相信自己能把公司做好。麦当劳前美国区总裁兼全球业务总裁麦克·罗伯茨说，这种信念从麦当劳成立那一天起就已经开始在延续了。他说：“早期经营商都记得那段时光，那时雷要住在他们家里，而且公司也没什么钱。那时支撑我们前进的动力就是：大家必须守望相助。我想，正是这些早期经营商所确立的信念才使麦当劳公司一直发展到今天。这种坚定的支持来自于个人的奉献，而不是靠特许协议。原因很简单，你无法仅靠一纸协议去强迫人们如何做事。”“那些早期经营商知道公司一直牢记着他们的利益，而且还知道雷不会伤害他们的利益。”麦克补充道。

这种诚信，即承诺让经营商正确做事以便为顾客提供最好的服务，在麦当劳公司内部一直是众所周知的。麦克指出：“它的核心就是责任和关注餐厅。”公司里的每个人都拥有相同的利益：全身心地服务于餐厅，因为它服务于顾客。麦克告诉我，公司采购部的员工会打电话给餐厅工作人员，希望了解如何提升顾客的用餐体验；工程部的员工会询问怎样改善餐厅的外观和风格；运营部的员工会迫切想了解如何帮助餐厅更好地实施经营和规划。他说：“这就是我观察到的麦当劳成功之道。”

店主和经营商会发现信任精神的力量能起到双向作用。约翰·库克说：“看看他们的销售报告你就会知道，他们全都支付了租金和服务费，麦当劳公司根本不用做什么审计。”

在我所在的地区，我们几乎没对经营商进行过审计。即使偶尔做一次，也很少发现有重大的财务出入。如果说确实有所发现，充其量也只是由于疏忽造成的项目漏登，而不是现金被盗这种严重情况。当然，也有极其个别的时候让我感觉似乎存在问题，但结果还是什么都没有查到。可以说，这完全是因为我们的经营商坚守了诚信的原则。

对服务商而言，信任和信念原则也备受遵从。彼得·格里姆告诉我：“回顾这些年我所参与过的供应链管理工作，几乎想不起来发生过什么丑闻。在和我们打交道的人当中，也从没听说因为暗箱操作或做假账而身败名裂的事。想想看和麦当劳交易的金额有多大，谁敢做这种令人难以置信的事。”

时至今日，诚实和廉正仍在麦当劳的价值和核心原则中发挥着重要的作用。现任首席执行官吉姆·斯金纳对我说：“你只要看看如今的报纸，每天都有利欲熏心的家伙因为无法控制欲望而锒铛入狱。你就会问自己，他们在走到这一步之前怎么可能是诚实廉正的人？”他又说：“对我来说这是不可饶恕的，如果我发现有人暗中舞弊或是存有私心，和公司的动机不一致，并做出任何不诚实的事，那他就违反了公司的原则。”

P7-9

谈起麦当劳，可能很多人和我最初的印象一样，就是一个感觉挺温馨，既适合就餐又适合聚会休息的好地方。但是读完本书，我对这个企业，对它的成长和文化有了更深的认识。感谢作者保罗生活化的语言，这种认识并不是那种教条枯燥的陈述，而是以亲身经历的故事来表现一幕幕成长之歌，其中有年少懵懂，有欢乐悲伤，更有无尽的激励和憧憬。细细读来，时而令我会然一笑，时而让我恍然若思，时而又会让我产生感同身受的共鸣。

虽然我从未投身商海，但身边的朋友倒有不少或小或大的老板。每次小聚聊起公司发展，他们多半都是问题不少。最让我印象深刻的是，他们似乎并不缺资金，公司往往是发展到一定程度就很难继续实现突破。他们抱怨最多的经常是如何留住好员工，如何激励士气，如何塑造形象等。以前我总是单独地去思考这些问题，但读完这本书我发现其实他们的问题只有一个，那就是如何建立积极向上的企业文化。很可惜的是，我们的国人虽然很善于学习，但有不少东西常常照猫画虎地搬过来才发现根本只是些面子工程和对外宣传时一个唬人的噱头而已。如今在中国，有多少企业能建立起真正有效的文化，又有多少员工能从心底认同和接受企业文化呢？我没调查过，不过我知道很多公司及其员工似乎只会喊喊口号，企业文化不过成了应付人的摆设。

有鉴于此，我真的很希望我们的企业领导们，尤其是遇到发展瓶颈的中小企业老板们能认真读一读这本书，因为它确实给出了这些问题的答案，而且是活学活用的答案。比如，当我们抱怨供应商和服务商的做法不地道时，有没有想过自己的做法是否符合诚信？书中的三要素原则会告诉你麦当劳是怎样完美地处理这种问题的。再比如，当国人都对食品质量问题麻木的时候，企业是否真正做到了对高标准的严格要求和实施？看到书中麦当劳的做法时，我的感觉只有两个字：震撼！或许读完之后你就会明白企业没有标准就等于自杀，三鹿奶粉事件不是已经在我们身边真实地上演了吗？又比如，每当领导为公司员工纪律涣散、不负责任、效率低下等问题抓耳挠腮时，你是否想过自己作为领导人以身作则的模范作用呢？比较一下我们的企业领导坐在舒适的老板椅上来回使唤员工和麦当劳创始人亲自弯腰捡烟头、纸屑，我们恐怕不难发现其中的区别，也不难想象这两种公司员工素质之间的距离吧。还比如，每当我们的老板抱怨员工流失率高，公司士气不振时，你能想到在麦当劳上至总裁下至餐厅经理会对厨房操作间员工的努力工作当面表扬和嘉奖吗？恐怕不会，很多老板大概关心自己的利益远胜于员工的利益，试想在这样的氛围中你如何要求员工只求付出不求回报？

这些就是麦当劳和普通公司的区别，也许说起来并不神秘，我们的商业管理也有很多与其相通之处，比如诚信经营、模范作用、质量就是生命、员工是企业最大的财富等。但具有讽刺意味的是，这些让我们耳熟能详的口号似乎终归是口号，没人教你具体怎么做，也没人知道具体该怎么做。那么读读麦当劳的故事吧，这个身价数百亿的公司不教员工口号，它只务实，只承认结果决定动机和过程。我想，单是这一点就足以让我们深思。

那么麦当劳的文化究竟是什么呢？简单地说，我觉得把上面所有和普通公司的区别总结起来就是麦当劳的文化。当然它还有很独特的一点就是领导者的个人魅力及其精神在公司发展过程中的延续。换句话说就是，没有雷·克罗克和弗雷德·特纳就没有麦当劳今日的辉煌。所以，我们的企业要想实现同样的成功，公司文化固然重要，但领导者的个人素质和能力也同样重要。

寥寥数语，我想肯定不足以表达阅读此书带给我的奇妙感受，因此我建议大家还是直接到字里行间自己去寻找答案吧。我深信书中带给你思想上的火花一定会比我的介绍更绚烂多彩。

曹蔓 2009年5月

在为本书进行写作调研时，我发现很多受访者都非常强调书中介绍的7条原则，他们都认为正是这些原则铺就了麦当劳的成功之路。在前面的介绍部分我说过，这些原则对读者来说可能并不是什么新鲜的观点，但其不同之处在于这些原则所体现出的深度和广度，以及麦当劳对它们的接受和支持程度。当然，除此之外也包括其他一些因素。

这些原则构建了公司的核心价值，此外麦当劳还有一些具体特性和活动也间接推动了公司的成功，只不过它们没有体现出和7大原则之间明显的必然联系。有时这些特性能发挥重要作用完全是时运所致，还有些情况下这些因素产生的结果则得益于当时个体之间的努力协作，得益于团队为某个目标付出的特定努力，或是纯粹得益于某人的个性。它们都是帮助麦当劳实现成功的一部分。

这些特性和活动包括：

三人领导

雷·克罗克、弗雷德‘特纳和哈里·索恩本三人分别是公司最具远见的领导、训练有素的战术经理和精明老道的财务专家。尽管三人的关系历经时间考验，但他们组成了公司当之无愧的黄金团队。此外，琼·马蒂诺的贡献也是不可磨灭的。作为雷的秘书和后来的公司秘书兼财务主管，她为这支早期团队的顺利运转提供了巨大的支持。由于三人的个性和行事风格各不相同，经常会导致彼此之间激烈的争论和对抗，甚至差点导致弗雷德·特纳的离开。另外，唐·康雷和吉姆·辛德勒也对麦当劳的发展发挥过重要作用。他们分别是公司首任加盟业务副总裁和负责领导厨房设计工程的主管。这6个人的通力合作为麦当劳的早期发展奠定了坚实的基础。而雷本人的巨大激励作用使大家坚信自己从事的是一项高尚的事业。他们不但在早期发展中做出了很多重要决定，而且为公司确定了必须永远坚持贯彻的基本原则和核心价值。

精英管理

麦当劳公司曾经，而且现在依然重视绩效提升。对于那些希望做管理而且具备决策能力的人才，麦当劳把对他们的开发视为公司文化的一个重要方面。在访谈中，很多人都不断感谢公司为他们提供的机会，而之所以能得到这样的机会是因为他们具备实现具体目标的能力。公司的知人善任加上他们自身渴望成功的热情一起造就了麦当劳的很多传奇。同样，麦当劳也一样重视对服务商和加盟商的开发。在这里，人的背景和出身并不重要，重要的是普适的工作价值观和期望实现卓越的冲动。成功的关键不在于是否具备良好的技能，而在于是否具备正确的价值观。很明显，公司无处不在的奖励和表扬，从简单的晚餐到股票期权和职位晋升等方式，都表明了公司对绩效表现的强调。

三要素原则

这一管理概念从提出至今一直独领风骚，鲜有匹敌。它充分体现了麦当劳公司三方关系中深刻存在的正直诚信和相互作用，这三方分别是店主／经营商、供应商和公司员工。在访谈中大家都经常说到“伙伴”这个词，尽管其字面含义可能有所变化，但大家要表达的重点很明确。可以说几乎没有哪家公司能像麦当劳那样真诚地培育三方之间的相互尊重和依赖。雷’克罗克正是看到了这种伙伴关系才是支持彼此共同实现成功的关键，它需要所有参与者的协作，同时也推动了大家的共同成功。

加盟模式

公司的成功源自于所有加盟商的专职经营和勤奋努力。这种模式的建立基础是个体餐厅的独立经营和公司提供的强大支持。麦当劳从不把地区经营权授权给公司合作伙伴，而是交给个体经营商负责。这种要求专职经营商尽最大努力经营自己的餐厅的做法具有很明显的优势。公司需要真正脚踏实地付出努力的加盟商，任何人都无法逃避这一要求。因此，指望加入麦当劳“捞一笔”就走的人永远也不会得逞。

但是麦当劳还有另一个重要区别，那就是哈里·索恩本开发的财务模型。当雷大力消除连锁品牌公司的诸多生财之道，努力为经营商利润着想时，却没想过如何提出一个让自己生存下去的方式。这时哈里提出了自己的锦囊妙计，就是适当加价后让加盟商租赁麦当劳的地产，此举成功地让麦当劳成为了美国最大的地产投资商之一。而且，这种方式还把麦当劳和加盟商的利益紧密结合起来，作为激励经营者提高销售的手段，麦当劳实行了“销售比例租金制”而不是固定的最低租金制。这一点和其他连锁加盟品牌有所不同，其他品牌往往要求独立经营商签订租赁协议然后商议交易价格，而麦当劳的做法则大大增强了公司在每宗地产交易中的影响。麦当劳的方式对房主和地产所有者有很大的吸引力，对他们来说麦当劳的名气要远远超过其他连锁品牌。而且，这样可以为麦当劳带来稳定的现金流，因为只要把地产租赁给加盟商，租赁期限通常都是20年。

永不满足

麦当劳的成功源自于它不断追求改善的公司文化。在刚结束的麦当劳大会上，公司将主题命名为“想象”，由此可见公司一直鼓励大家做出更新的努力。麦当劳永远支持学习和创新，从建立伊始就在公司文化中强调更快，更好和更新鲜的服务理念。这种文化强烈地吸引着公司员工，激励他们不断挑战自己和改善公司水平。这种文化赋予大家的感受是‘‘麦当劳是最棒的”，因此它也只认可最优秀的服务商，最优秀的员工和最大的努力。这种文化所滋养的团队精神不但能帮助公司不断努力向前，也能激励员工实现伟大成就。

同样，麦当劳的这种文化也能解释公司对实现卓越经营的执著。对于餐厅经营情况如何，没有几个竞争对手对此问题的关注能达到麦当劳这种极端迷恋的程度。也许这种偏执是弗雷德·特纳著名个性力量的一部分。从对经营细节的疯狂关注到花费巨资培训和开发管理干部，麦当劳的所有行动都在强调公司的核心，即餐厅服务于顾客，细节是决定能否成功的最重要的衡量标准。这也是麦当劳所有员工的使命——实现完美的细节，让顾客产生最佳的体验。

丰富传统

雷把自己的一生都奉献给了麦当劳公司，直至1984年以81岁高龄去世；而弗雷德则为公司忙碌至今。没有哪家公司能像他们两位创建者一样遗留下这种巨大奉献的精神和传统。例如，康奈尔大学毕业的詹姆斯·麦克拉莫1954年与别人合伙创办的汉堡王快餐、戴夫·托马斯1969年成立的温蒂快餐、威尔伯·哈迪成立的哈迪斯快餐以及格林·贝尔1962年成立的塔可钟快餐，后来全都被收购。

在这5家公司中，无论从哪方面对比麦当劳都是绝对的领先者，我认为麦当劳公司的传统能够解释这种胜出的原因。汉堡王成立13年后被收购，詹姆斯·麦克拉莫后来仍担任总裁至1970年，担任董事会主席至1976年。温蒂快餐在经营13年后，戴夫于1982年离开公司，后来又于1986年回来协助进行营销工作。而在麦当劳，雷一直工作到他去世为止，为公司连续工作了29年。之后，他的传奇经历在公司很多方面都得到了继续传承。弗雷德已成为整个公司密不可分的一部分，为麦当劳整整工作了53年。至今他还在麦当劳校园有自己的办公室，至今仍保留着公司荣誉主席的头衔。这两位传奇人物都把自己的一生心血奉献给了麦当劳，使公司从不缺乏精神领袖的引导，当然也更不可能使公司被收购。

我最近受邀在芝加哥参加了“雷·克罗克奖”周末颁奖晚宴，参加者都是全国各地的高级经理。整个晚宴极尽奢华，其他庆祝活动还要持续3天之久。庆祝活动包括娱乐节目和颁奖致辞，现场观众很难不注意到获奖经理脸上洋溢的兴奋之情。在和弗雷德合影时，我看到兴高采烈的弗雷德不时和周围的经理聊上几句，然后摆好姿势和他们一一合影留念。看得出，他和这些经理们一样兴奋。而对于各地经理来说，这绝对是他们一生中意义非凡的一刻。我禁不住想起32年前自己荣获总裁奖的时刻，那时我也是个年轻的经理，在合影时也和眼前这些人一样内心充满自豪，这一切都是因为能亲眼目睹麦当劳传奇的缔造者。这种经历简直可以用“无价”来形容。

汉堡王和温蒂快餐创建者的经营历史加起来才不过51年，而雷和弗雷德已经为麦当劳辛勤付出了82年之久。这种由创立者延续下来的不断努力在整个业界都是非常罕见的。同样，公司设计了稳定的发展基础，从成立之初就强调核心价值和原则的重要意义，这一点也是非常独特的。实际上，这种毫不动摇的关注表明：我们钟爱麦当劳事业，愿意长期付出，尽自己所能推动公司发展。很明显，弗雷德和雷，还有许多其他公司创建者本可以在功成名就之后轻松地坐享其成，但他们没有，而是继续兢兢业业地努力。和今天很多公司快速做大然后转手卖掉套取大量现金的做法相比，这的确是一种很不同寻常的特质。雷和弗雷德已经成为了麦当劳的英雄，但身披光环的他们仍那样平易近人，这一点更为他们的经历添加了许多传奇之处。我想，这种影响力的巨大作用恐怕很难加以衡量，同样，这也是造成麦当劳公司如此与众不同的另一个方面。我在写作这本书时经常听到的一个问题就是“麦当劳的成功能否被复制？”，我想这是个很有意思的问题。当然，如今的商业环境已与雷和弗雷德所处的20世纪50年代大相径庭。现在我们所处的是官司无处不在的社会，而且人与人之间的关系也充满了轻蔑、不信任和愤世嫉俗，新闻里每天都是这样那样的公司丑闻，诚实信任之举反而令人疑心重重。更糟的是，很多报道表明新生代在求职时完全不尊重工作道德和对雇主的承诺。

但是，尽管有着许多不确定情况，例如多变的市场，大规模失业，以及由于无法实现自我而产生的沮丧感，但还是存在着积极改变的潜力。前提是公司领导必须实现价值的回归，重新认可和普及那些推动麦当劳实现成功的价值观念。无论你经营的是跨国企业，是地区、部门、小团队，或是小型私营公司，这些价值观都是普遍适用的。努力经营你的团队并成为别人真正的合作伙伴，这样才能共同实现目标，而且获得的成就也比你单打独斗大得多。

我坚信那些帮助麦当劳实现成功的价值、原则和核心文化是放之四海而皆准的。历时53年，经过三代领导的经营，这些特质不但得以延续，而且也在随着商业环境和顾客需求悄悄地发生着变化。因此，可以说这些特征的确经历了时间的考验。但更重要的是它们并没有消失，尽管不再像以前那样模式化，这些历久弥新的特征却依旧在发挥着重要的作用。大多数在麦当劳工作的员工都喜爱自己的工作，为自己提供的产品和服务感到自豪。他们不停地努力提高工作标准，同时也能为实现目标而得到激励和满足感。这些特质都是普遍适用的，可以在任何规模的公司、组织和团体中运行。而且，它们还能帮我们找回工作中缺失已久的要素：快乐地工作。如果人们喜欢自己所做的事，他们将潜力无穷，这句话绝对是条真理。

2008年4月，弗雷德·特纳在麦当劳全球大会上是这样做公司总结的：

我们是谁？今天的成就是如何实现的？50年光阴转眼飞逝……

我们该感谢谁？不是我，不是你，也不是罗纳德。

不是麦当劳造就了经营商，也不是经营商造就了麦当劳，

同样，也不是供应商。

是我们，麦当劳的三要素，是我们互相成就了彼此。

最后我想建议的是：寻找你自己的三要素。寻找那些能真正推动你公司发展的人，然后尽最大努力帮助他们成功，让他们去感受、去行动并最终成为你真正的伙伴。

本书抒写了作者在麦当劳任期内的杰出信念，其经验经得起时间的检验，对于任何规模、任何行业的任何企业都适用。

——杰夫·金德勒 辉瑞制药有限公司董事长兼首席执行官

作者完全抓住了“麦当劳式成功”的永恒和本质。这本书能帮助最普通的人实现最不可思议的梦想，是一本渴望成功者必读的作品。

——克莱尔·巴尔罗斯基 玩具反斗城公司执行副总裁兼首席运营官

本书动人地描述了各种情感和亲身体验，充分说明了麦当劳公司如何赢得员工以及如何激励他们努力实现成功。

——莎娜恩·威廉姆斯 麦肯食品有限公司地区副总裁

书中介绍了麦当劳如何在7条基本准则上建立起成功的商业模式，对所有希望取得成功的商业人士都颇有裨益。

——简－玛丽·霍洛维茨 花旗集团股份公司前任管理懂事

关系、诚信和文化对麦当劳的重要影响不言而喻。本书虽是个人经验之谈，却能很好地适用于各种商业环境。

——丹尼尔·亨利 美国运通公司首席财务官