中国企业追求扩张中值得倾听的意见，中国公司全球布局中值得借鉴的经验！

成为全球第一的微型车制造商；在印度、匈牙利等大公司无力触及的市场占据领先地位；与通用汽车合作设立美国工厂……铃木董事局主席兼社长的第一次讲述——

本书在介绍了铃木汽车经营思路和管理方法的同时，也介绍了铃木汽车创始人铃木修的创业经历。

本书是铃木汽车的领导者铃木修的自传。在书中他讲述道：“我进入铃木公司已经50年，担任社长、董事长也有30年了。就任社长的1978年铃木的集团销售额是3232亿日元，现在超过了3兆亿日元，增长了差不多10倍。再来看看事业疆土，过去以国内市场为中心，向国外出口摩托车，现在铃木的触角已经伸入了印度、巴基斯坦、印度尼西亚等亚洲各地，在匈牙利也设置了摩托车、汽车生产基地。从销售额的构成来看，国内市场的占23%国外市场的占到77％。

“所有这些，并不是说铃木成为了国际化大集团，这一点一点的成绩都是用每一滴汗水，在建设工厂、建立销售网络、市场开发的过程中凝结而成的。”

前言

第一章 谷底迎来转机

终生难忘的一款汽车

延期一年的发售

从工人那里得到的启发

升级版的汽车不受欢迎

35万日元成本还有盈利的汽车

全国统一价格第一家

有时开去度假，有时开去上班

微型汽车市场回暖了

第二章 从劣势中崛起

把奥拓赚的钱花在设备投资上

没有利润，就去喝凉水吧

三年回本投资论

轮胎有4个，排气量却与摩托车相同

大学刚毕业的小孩能做什么呢

没有代理店社长的经验，就不能成为营业高级职员

代为关照经销店的儿子

比规模重要的是实质

不要给自己做不到找借口

销售从拒绝开始

如果第1跟第2竞争，第3以下则如风吹草

第三章 说起制造，工厂即全部

与铃木的相遇

工厂实态

与企划室的斗争

被驱逐到工厂建设

35岁以下的10名强行军

抠门突击队

担任购买部部长

相隔24年的国内新工厂

理想的“鳗鱼型”工厂

工厂监察

小少轻短美

工厂里洒满金钱

充分发挥生产特性

哪怕是新进的设备如果效率很低也要马上改进

零部件的通用化----从哈恩博士学到的

调动技术人员的积极性

第四章 逆境中积蓄力量

马恩岛的TT赛车比赛上获胜

US铃木的设立

发送机每天都哐啷乱响

总公司不听我说话

HOPE汽车、与小野先生的相遇

四轮驱动的微型汽车

吉姆尼诞生

美国公司经营赤字抵消了

承蒙各位的关照

第五章 从上到下 降低成本

与通用汽车的合作

小排量汽车受到关注

蚊子不会被鲸鱼吞掉

新福星挑战小排量汽车

对美出口自主规则的延长

在北美开始小排量汽车的生产

向GM学习汽车制造之道

萨姆拉的翻车事故

雇佣最棒的人才，绝对值得

进军匈牙利

在现场用实物打头阵

西班牙市场的失败

拒绝重蹈覆辙

第六章 不计市场大小，勇夺占有率NO.1

印度，世上无他例的小排量汽车大市场

申请截至日

访问原计划3个小时

认真听我讲话的只有铃木先生

当国内第一位很难的话，就去海外试试吧

与甘地总理的相逢

最坏的条件下也要1年搞定

甘地一家与铃木的缘分

取消个人办公室

铃木改变了印度劳动者的意识

当地零件运输最辛苦

政权纷争

与寡头垄断的斗争

没有竞争机会的企业是脆弱的

印度市场的急增长

印度成为重要的事业据点

第七章 铃木依旧是个中小企业

推迟量产，带来好运

单厢车热潮来临

有轿车，也有面包车

能生产小的汽车，就能天下无敌

对2轮车事业的反省

“销售额”和“代收额”的区别

艰难的继承人选拔----再见了，小野君

想起与岳父的情投意合

意想不到的话

超乎想象的实干派

依旧奔忙在经营前线

后记

铃木修语录

铃木与铃木修大事记

销售从拒绝开始

销售们常说的一句话是，“销售从拒绝开始”。说白了就是一家一家地碰壁，烦累无比。但只要坚持不懈，多次碰壁之后一定会取得订单。其实，销售汽车与竞选差不多，“无党派人士”越来越多。因此不要一开始就给自己设障，“这家公司原来用的是A厂家的汽车，所以不会考虑我的吧……”这样是毫无意义的。自己给自己找了一堆拒绝的理由，而不去努力拜访新的客户，工作是顺利不起来的。

另外，“竞争”也是销售中不可缺少的因素，包括销售人员之间的竞争、跟其他公司的竞争。因为正是这些残酷的竞争，激发出了销售的智慧。

2001年，日产汽车卡洛斯·戈恩社长的代表来到滨松，希望我们能够为日产提供OEM（贴牌代工）服务。日产是与丰田一起，不插手微型汽车市场的“唯二”汽车厂商。

大型著名汽车厂商有自己的骄傲，他们原先并不打算生产微型汽车这种便宜的车型。但是日产的戈恩社长意识到要在日本经营，没有微型汽车生产线的话是很艰难的，于是想跟铃木商讨。第一次我拒绝了，到了第二次代表再来的时候，我决定接受这一合作。

但是这个看起来是在帮助竞争对手的举动在经销商中间引起了很大不满。我在正式与日产签订协议之前，把主要经销商聚在一起，正式向他们说明我决定与日产合作。

我说：“如果接受日产的订单，光这一项每年就能增加超过3万辆的销量，而3万辆是铃木在大阪府的年销量。我们在微型汽车方面最大的竞争对手是大发，我们之间在全国47个都道府县开展竞争。如果我们能够给日产提供OEM生产，就意味着除了47个都道府县又增加了一个大阪府。长远来看，与大发的竞争将对我们有利，这对在座的各位并没有坏处。如果实在不能接受这次合作，那你们就取代日产，给我增加3万辆的销量。如果做不到，就别企图阻挡我们与日产的合作。”就这样我终于压下了经销商们的火气，开始了与日产的合作。

做经营，没有竞争是做不好的。增加了日产这个竞争对手以后，我们铃木经销商的斗志也被激发了出来。

其实，铃木最早开始OEM这项业务，是与马自达之间达成的合作。1987年东京车展时，我与马自达的副社长渡边守之一起相互参观了对方的展位，我对他说：“我们在微型汽车市场努力，马自达也一定要在小排量汽车市场加油啊。如果有必要，我们也可以向马自达提供微型汽车OEM生产的服务。”

1个月以后，渡边先生给我打来电话，问我当时的话可是真的。我们就从那时开始一路谈了下来，最后，铃木的奥拓汽车也出现在了马自达的销售网络上。

那时，经销商和公司内部出现了各种反对的声音。有的说“增加了竞争对手”，有的说“向别的汽车厂商出售汽车，等于在出卖铃木的灵魂”，但是这些都不能改变我要与马自达合作的决心。这次的交易非常顺利，后来公司内部反对OEM的呼声也渐渐消失了。

现在，除了马自达和日产，铃木在海外的匈牙利工厂还在为意大利的菲亚特、德国的欧宝进行OEM生产。与菲亚特和欧宝的合作也证明了，铃木生产的汽车通行于全世界，这是一件值得骄傲的事情。

把所有的鸡蛋放进一个篮子是很危险的。小厂家要生存，除了在自己的领地进行销售以外，也要适当考虑OEM生产。这样就实现了大批量生产，企业也因此得以顺利生存。

如果第一跟第二竞争，第三以下则如风吹草屑

谈得有点偏离了主线，以上以奥拓为轴心我讲了很多经营上的理念。最后我还要说，能与奥拓结识是最幸运的事。

最早，铃木也生产摩托车，在日本国内是排在本田、雅马哈之后的第三位摩托车生产商。两轮车与四轮车相比，市场规模小了两位数，但是可以开发出很多有趣的产品，所以还是有一定收益的。

在奥拓问世两年后，1981年，摩托车界引发了一场“HY大战”。H和Y，就是本田和雅马哈的第一个字母。战争以雅马哈在50cc排量的摩托车市场上展开激烈的价格战宣告开场。

后来才知道，原来是雅马哈内部有人决心“超过本田，成为世界第一”而挑起了战争。本田应声而战，于是两大摩托车厂商开始了空前绝后的量产战、价格战。

新车的开发也很激烈，两家几乎每周都会推出新的车型。到最后，超市的宣传单都印上了“摩托车1万日元1辆”的标语，相当刺激眼球，而很多高尔夫球赛的奖品也变成了摩托车。

排在第三位的我们，简直手足无措，只好静心观战，可在不久后就发生了让我一辈子印象深刻的事情。

在滨松的西部有一个叫做“滨名湖俱乐部”的高尔夫球场，我平时都在那里打球。这个球场的理事长平野繁太郎先生也是静冈银行的行长。平野先生自己并不打高尔夫，但是周末喜欢来球场，见到熟人就一起在理事长办公室坐一坐聊聊天。那天，他把我叫进了办公室，从汇率和美国市场开始聊起，忽然，他话锋一转，笑着说起来：“最近多亏了摩托车市场的激烈竞争，三日的橘子仓库、富士的旧纸仓库都赚个盆满钵满呢。”开始我还没明白他什么意思，出了他办公室才回过味来，仿佛被棍棒击中了头部，顿时清醒过来。

于是，高尔夫也没心思打了，那天的高尔夫是我打得最魂不守舍的一次。

第二天一进办公室，我马上命令员工调查当地的库房情况，特别是三日。它位于滨名湖深处，有很多橘子仓库，橘子成长的季节，这些仓库都应当是空空荡荡的。但是，根据提交上来的报告，就在这一年，本应空置的橘子仓库里居然都装满了卖不掉的摩托车。

我想起了松下幸之助的话，“商人觉得产品卖得很好，实际上库存却如小山堆积”。调查库存是衡量销售情况的重要手段。从那天起，我下定决心，回归到销售第一线开始领头指挥。至今我还记得当时我派手下去三日的橘子仓库调查的情形。

各个厂家为竞争都杀红了眼睛，大批量生产的产品卖不出去，全转移到了仓库。从4月份开始，我宣布减少摩托车产量的一半，一直持续到当年的11月。

而且，那时两轮车已经利润微薄，业界里面也是荒草丛生。我们虽然作出了减产的决策以应对，但之前的大量库存依然给公司造成了严重损失。

从这件事上我得到了教训，如果第一与第二开始在真正意义上展开竞争，那么第三位以下的厂家，利益全如草屑般被风吹散。也就是说，排名第三的企业是十分脆弱的。因此就算市场再小，也要努力成为这个市场的第一，这是非常重要的。

结果，“HY大战”以两年后（1983年）雅马哈的败北宣告结束。对铃木来说最幸运的就是，当时奥拓的销售非常顺利。虽然“HY大战”也给铃木带来了伤害，但远没到伤筋动骨的地步。如果没有奥拓的支撑，又被卷入“HY大战”的话，后果就不得而知了。奥拓真是铃木的幸运星。

P32-36

现在正是最大的危机

我进入铃木公司已经50年，担任社长、董事长也有30年了。就任社长的1978年（昭和53年）铃木的集团销售额是3 232亿日元，现在超过了3万亿日元，增长了差不多9倍。再来看看事业疆土，过去以国内市场为中心，向国外出口摩托车，现在铃木的触角已经伸入到印度、巴基斯坦、印度尼西亚等亚洲各地，在匈牙利也设置了摩托车、汽车生产基地。从销售额的构成来看，国内市场占23％，国外市场占到77％，但这并不是说铃木成了国际化大集团，而且这一点一点的成绩都是用每一滴汗水，在建设工厂、建立销售网络及市场开发的过程中凝结而成的。

回头看看，28年前的1981年，在世界能源危机的背景下，小排量汽车的开发得到广泛关注，GM（美国通用汽车公司）提出与铃木合作共同开发的请求。那一年我成为社长刚刚3年。但是决意合作后召开的新闻发布会，我现在仍记忆犹新。

很多记者问我“你不担心铃木被GM吞并吗”。确实如此，企业规模的悬殊实在太大了。这场合作就是世界上排名第一的汽车企业跟日本倒数第一的企业之间的合作。人们都在议论，这场合作会不会成为铃木的死亡之旅。

对这些疑问，我是这么回答的：

“GM是大鲸鱼不假，铃木也确实是比鲔鱼还小的小蚊子。鲐鱼可能会被鲸鱼吃掉，小蚊子却不会，一旦遇见险情，小蚊子就扇扇翅膀飞走了。”

难道是一语成谶？

在资本、业务上拥有20年合作情谊的GM却在2009年陷入了资金的泥淖。2008年11月，铃木接受GM的请求，购回了GM所持有的铃木股份。

这样的事情真是任谁也无法预料。被称为“世界的GM”的大企业，却每二三十年就会陷入一次经营危机。美国汽车量产（批量生产）大约有1个世纪的时间，20世纪还被称为“汽车的世纪”，谁能想到，进入21世纪还没到10个年头，就发生了如此剧烈的变化。下面还会发生什么谁也无从知晓。这世间的变化和企业的荣枯盛衰是谁也不能预料的。陶醉于“现在的业绩不错，可以放宽心了”、“市场占有率很高嘛”这样的想法而不思进取的话，不管多大的企业都得迎接衰亡的命运。

危机每隔25年来访

关于企业经营，我一直相信一点——企业一时的景气，不意味着时时顺风顺水。每隔一定时间企业都会迎来属于自己的危机，不能征服它就意味着风止人亡，而只有不断征服才能增强实力。这个时间的间隔大约为25年，1／4世纪。危机来临，企业风雨飘摇之时，也是磨炼真功的时刻。

我之所以这么肯定，是通过铃木的历史与经历认识到的，铃木公司正是每隔25年就会有危机造访。最早的危机出现在1950年，战争刚刚结束，那时我还是学生，与铃木公司还没有任何关系。当时日本发生了一起大规模的工人运动，导致公司几乎濒临破产边缘。

第二次危机发生在25年后的1975年。那时我还不是公司的全盘领导者，只负责一部分业务。

经济的高速增长带动了汽车的销售，这是好事。反过来，汽车尾气造成的大气污染也成为严重的社会问题。政府迫于舆论压力，推进了排气规则的改制。

于是每个汽车厂家都投入技术力量，研制开发适应新排气规则的发动机。铃木在新发动机的开发中失败了，而最悲惨的是，这一失败是在负责公关宣传的我已经发布了“新发动机开发成功”的消息之后印证的。

我简直无地自容，满脸羞愧。光是这样还不算，问题的根本还是没能解决，而新规则是不会为铃木留出时间的。等到新规则出台，如果还是没有研制出适用的发动机，铃木将面临无法生产的命运。等待我们的，将是卖掉工厂，甚至破产。

穷途末路之时，丰田汽车向我们伸出了援手。“新规则是关系到汽车行业全体的大事，我只帮助你们这一次。赶紧开发出适用的发动机，独立起来吧。”就这样，他们将自己的发动机技术给了我们。那一刻我终生难忘，同时我下定决心，绝不再为其他公司增添麻烦，也绝不再接受别人的无私援助。

杉木易断，青竹难折

现在，我经常对身边的人说，“铃木就要迎接第三次危机了”。“根据过去的经验，第二次危机过去25年后（2000年），第三次危机也将到来”。虽然迟了几年，但终究还是来了。

如前所述，过去30年间，铃木的销售额增长了9倍。最初的增长是缓慢的，从我刚当上社长算起，销售额从3 232亿日元到1万亿日元用了12年，下面从1万亿日元增长到2万亿日元也用了差不多12个年头——以平均年增长600亿～800亿日元的规模上升。但是从2万亿日元到3万亿日元，却只用了4年时间。2002年销售额是2万亿日元，2006年就突破3万亿日元了，年平均涨幅为2 500亿日元。

在我来看，这就是超过了自身能力的增长。铃木并不是在公司的规模扩大以后再增强内部实力的。在公司内部的实力还不够强的情况下，公司一下子扩大了销售规模，这其实是很危险的。

我出生于飞弹山中一个叫做“下吕”的温泉小村。山上下雪时，常常可以听到杉木折断的声音，因为杉木生长得太快了，内里还没有长实，禁不住大雪的重压，容易折断。但是长有竹节的竹子却不易折断，依然挺立在雪中，这就是由于每个竹节都为竹身提供了有力支撑的原因。

企业也是这个道理。在销售额每年增长数百亿日元的情况下，企业能够“长实”，可以经受严酷条件的考验。但是如果增长过快，像竹子那样节与节之间没能长实的话，企业就会垮掉。

临逆境，斗志昂扬

最大的问题是——人才不足。

我们公司，简单说来就是一个劲儿地向前奔跑。滨松（铃木公司总部所在地）的人都是农民，对我言听计从，“听修君的话没错，跟着修君前进”，都气喘吁吁地紧跟在我身后。我领头跑，不时回头看看，“噢，全都跟上来了，好极了”。就是这样一种简单的经营方式，大家跟着我能顺利跑到今天很不容易。

公司还是需要尽早培育具有独立性的人才。一个大学毕业生，从走出校园到能够独当一面需要12～15年的时间。销售额达到1万亿日元的时候，如果能为公司下一步的发展培养一批员工的话，那现在他们正好是公司的顶梁柱。但那个时候，我真没想到公司能发展到这么大的规模，总是想着现有的阵容应该足够应付，所以我现在也经常在反省自己作为一个领导者不够深谋远虑的地方。

形势变化之快，难以言表。美国次贷危机最终引发了金融海啸，我提笔写这本书的时候，这场危机已经席卷全世界，甚至影响到实体经济。经济的恢复有说需要3年的，有说需要5年的。铃木也遭受了巨大的打击，只有采取减产措施以应对。

问题是，这次危机光顾的时候，经历过前次危机的社员基本都不在了。现在的高级管理人员当时还是新人，那之后，经营一路顺风顺水，业绩直线上扬，从来没有下降过，所以他们还是第一次知道什么是“减产”，可以想象他们内心有多么慌张。

对策上，这个时候要特别对下面的采购公司强调削减成本的必要性；减少生产；齐心协力，努力节省成本：在不影响性能的情况下更换材料，降低不合格率；不着急的设备就中止投资；没有意义的加班就取消了……总之，必须把节省成本的精神在整个公司彻底贯彻执行。

危机总是潜伏在企业内的，而这样的时候也往往是成长的机遇。临逆境，则斗志昂扬。以我丰富的失败“经验”和全公司员工一心与危机对抗的搏击精神，一定可以渡过这次难关。

铃木修

2009年2月

“少说废话，多做实事。试着适度地褒奖才能调动他人的积极性。”

年轻人也许没听过这句话，这是一位前辈留下的语录中最打动我的一句话。

这句话，我基本也可以做到，但“适度地褒奖”这一点却无论如何也无法实现。从这点来看，可以说我是个传统古板的管理者。我总是对部下发火，没办法做到表扬。“笨蛋，尽给自己做不到找借口”、“我已经不再相信你了”等等，对部下总是训斥谩骂。

进入铃木50年，担任社长、董事长30年，我始终奉行“亲临第一线”、“根据实际情况进行判断”、“脚踏实地地考虑问题”的“第一线”经营理念。自己贯彻执行的同时，也要求管理层与普通员工同样做到，不过总有不符合我要求的时候，因此有人就给我起了绰号——“独裁者”。

2002年我们的口号是“要生存，就必须重生，打造铃木元年”，2003年是“要生存，就抛开‘自我’，实事求是，忠于本原”。公司规模日益扩大，做事方法还是我行我素。要生存就必须回归本原，如果不这样，就距离经营危机不远了。为了生存下来，取得胜利，公司全体员工必须奉行这一准则。

2006年，我们的口号是“变回婴儿”，2008年是“有话直说”。我并不是独裁经营者，只是指出大家的问题，并提出解决方案而已。公司里面只有我一个人这样做是远远不够的。小婴儿不会说话，饿了、尿了的时候马上通过哭泣来表达。成年人遇见问题则多会压抑在内心，发现事态严重时，也已经晚了。重要的是要有勇气直面困难，而不是压抑自己。你可以去找上司商量，把话说出来。上司如果也不知该如何去做，还可以找再上一级的上司商量。这样建立起一环套一环的沟通体系，不但可以加强公司内部的沟通，也会增强公司的实力。

如果全体员工同时参与企业经营的话，也许会耗费时间成本。到今天为止，铃木经营的特点就是“即断即行，快速决策”，这样也许也存在弊端。但与对方商量、倾听对方的话、给予对方肯定、放手让对方去做，人才会成长。

一边回忆一边写下以上文字，回头来看，1980年前后的几年，为现在铃木的发展打下了基础。

奥拓汽车的开发让铃木成为名副其实的微型汽车市场的No.1，与GM的合作让铃木这个滨松的中小企业获得了全世界的关注，进军印度市场又为铃木的国际化之路埋下了引线……

1977年，铃木的开创者铃木道雄先生、第二代掌门人铃木俊三先生、第三代掌门人铃木实治郎先生相继病倒，铃木公司经营的重担就落在了我这个上门女婿的肩上，于是我就开始带头一路奔跑起来，根本没有余力去思考30年后公司应该如何经营。

生产汽车也是如此，既没有完备的设计图纸，也没有明确的经营战略和战术，只是自顾自地、没有退路地一味向前，向前，再向前。

运气比较好，我一路冲到了现在。这可不是具有什么先见之明。让我说的话，所谓的“先见之明”都是事情成功以后印证的。事情发生当时，绝没有所谓“先见之明”的指引。

一味沿用过去的做法、没有突破是不行的。我的信念就是调动各种资源，在有限的环境中尽最大的努力做下去。

正是伟大创业者的支持，以及一路跟随我的员工们的努力，才换来了铃木的今天。特别要说一点，我并不是技术人员出身，所以在技术上的稻川诚一、内山久男两位原董事长、中村贤治原副社长三位给予了我无限的支持和帮助，在此特别表示感谢。

小时候，下雪天我喜欢握雪球，总是让妈妈给我握第一个雪球，然后以这个雪球为轴心，将它越滚越大。这个原始雪球握得好，即便最后大雪球垮掉了，原始雪球还在，如果原始雪球握得不结实的话，雪球也滚不大。创业者的伟大就在于此——通过第二代、第三代、第四代的手，把雪球越滚越大。

我写这本书的时候，由美国次贷危机引发的金融海啸席卷全世界，股票大跌，经济衰退，铃木公司也遭受了巨大的打击。我一度犹豫要不要撰写这本书，不过如我前面所说，目前铃木公司正处于最大的危机当中。为了渡过这次难关，我强烈感觉到，将我到目前为止的企业人生进行总结是有特殊意义的。

实际上，日本经济新闻社负责铃木公司报道的记者和编辑们，这20年里总是劝我执笔日本经济新闻的著名专栏——（（我的履历书））。我很顽固，始终没答应，因为回顾过去并不符合我的人生美学。但是想到我们这么多年的交情，以及他们这么多年的游说，我终于答应了他们的请求，决定“出版这人生当中最初也是最后的一本书”。

这次我是真正领会到了写一本书是多么艰巨的任务。对于一直勇往直前、向前冲的我来说，没有作记录的习惯，只有全凭记忆写作。但要想起这几十年发生的事情实在是太难了，所以我要在此特别感谢为了补足我的记忆而努力帮我搜寻历史资料、数据、图片的日本经济新闻社的坂村道生先生、西条都夫先生，以及日本经济新闻出版社的伊藤公一先生。

2009年1月30日是我79岁的生日。79岁还在一线经营着上市公司的日本人能有几位呢？也不对，80岁以上的前辈应该大有人在。这样想来，我还年轻呢。我的健康状况不错，每周打一次高尔夫球啦，海外出差啦都承受得来，不觉得辛苦。8小时工厂监察过后，我习惯洗个蒸气浴，然后出席晚上的宴会。工作是最快乐的事，给自己放假出去玩、搞搞自己的业余小爱好这些我都不感兴趣。除非我死了，否则绝不休年假。

我，就是中小企业的掌门人。依然奔忙在经营的前线。