丹妮斯·李·约恩编著的《大牌(打造伟大品牌的7条原则)》揭示了像IBM、REI、星巴克等公司如何将他们非凡的品牌平台作为一种管理工具，来激励、团结、引导公司上下共同完成所肩负的任务及挑战，最终获取高于市场平均水平的利润。这本书便是阐述了这些公司是如何运用brand-as-business管理方法，使自己在苛刻的商业环境中成长、甚至成功的。书中将他们的方法提炼成7条指导原则，辅以最佳的实战练习，为读者提供了一套全面而实际的方法，把打造公司品牌置于首要地位。

发现出类拔萃的品牌很容易，但塑造伟大的品牌却是企业所面临的最艰巨的挑战。在《大牌(打造伟大品牌的7条原则)》中，丹妮斯·李·约恩阐述了七条有助于成功塑造品牌的关键原则，这也是世界上伟大常青的品牌所持续贯彻的。作者阐释品牌塑造过程浅显易懂，并且列出了执行这些原则的明确步骤。在本书中，作者提出了全新的管理方法一一品牌即业务，让品牌成为公司每一项决策的核心，推动企业更快发展。为了检验这种方法的真实效果，本书还提供了不少案例供学习借鉴。

本书为打造互联网时代的伟大品牌铺设了一条清晰可行的道路，是首席执行官、首席运营官、企业家及管理人员不能错过的重要资源。

第一章　伟大品牌的塑造需要由内而外

 首先塑造企业内部品牌文化

 品牌塑造文化的对外延伸

 文化促进业务发展

 先执行，后传播

第二章　伟大的品牌避免推销产品

 有情营销胜于单一产品推销

 通过品牌情感塑造建立长期稳定的客户关系

 通过情感联系扩大品牌印记

 品牌发展方向

 情感满足

第三章　伟大的品牌无视流行趋势

 追赶流行趋势的风险

 挑战固有模式

 预见并推动文化动向

 内外结合

 创造属于自己的未来

第四章　伟大的品牌不会追求客户

 吸引客户

 强烈的品牌识别能吸引最理想的客户

 建立以品牌为中心的客户战略

 伟大的品牌善于利用品牌吸引力

第五章　伟大的品牌注重细节

 通过设计表达品牌理念

 评估客户体验

 追求无缝化客户体验

 将细节视作业务来抓

 以小见大

第六章　伟大的品牌做出并信守承诺

 你的核心理念是什么？

 投入促进专注

 牺牲宝贵利益来定义品牌

 长期承诺

 伟大品牌的锲而不舍

第七章　伟大的品牌无须“回馈社会”

 “漂净 ”营销的下场

 重新审视 CSR

 以终为始

 激励广泛变革，打造更美好世界

 回到起点

第八章　品牌即业务

 品牌塑造胜于品牌推广

 借助七大原则解决业务问题

 品牌领导人所面临的挑战

致谢

关于作者

首先塑造企业内部品牌文化

对于2002年走马上任的彭明盛而言，改变I：BM企业文化显得尤为关键，因为此时该企业自身及其市场地位都在经历重大变化。IBM曾经是计算机业界的硬件巨头，软件及服务业务仅居次席。但是，当彭明盛接任CEO后，二者的地位发生逆转，服务业务创造了IBM绝大部分收入及利润。彭明盛带领企业适应这一新的商业模式，同时在企业内外都设立期望值，引领员工并最终取得成功。

如彭明盛所言：“当业务经营主要建立在知识的基础上，(那么)人——而不是产品——便成为了品牌。现在，不仅是我们的产品要与IBM的品牌承诺保持一致，我们的员工也得如此，紧迫程度超过以往任何时候。”IBM在全球170个国家拥有超过30万名员工。据彭明盛的估计，其中40g／0的员工并非每天都需要去IBM办公地点报道——他们或者在客户办公室工作，或在家中办公，也可能是移动办公。如此分散的工作地点削弱了企业直接管辖的力度，用彭明盛的话来说，员工需要“拥有全球化、统一的价值观”。与此同时，他清楚IBM的业务范围会持续变化。“管理层来来去去，企业业务组合不断改变，因此唯一能持续下去的就是我们的文化。”彭明盛道。

2003年7月，彭明盛借助IBM覆盖面极广的内部网络及相应软件发起了被他称为“ValuesJam”的活动。在72小时内，分布在世界各地的IBM员工被要求审视明确部分价值观——这些价值观都是企业管理层预先通过一系列调查和核心小组讨论而得出的。此次活动的目标就是，将每位员工日常工作的重心与构成IBM品牌的根本价值观相统一。彭明盛认为：“我们需要确认IBM存在的理由，究竟什么才能让这家企业与众不同。”

就如同即兴音乐演奏会一样，ValuesJam在线对话的结果就是灵感与异议并存。部分消极、尖锐的评论甚至令人难以忍受，8小时后，彭明盛领导的管理团队中至少有一名成员想立刻结束此次活动。但彭明盛决心已定，坚持履行承诺，召开72小时开诚布公的思想交流大会，因为开会的过程有助于最终结果的合理化。一位协助组织这次活动的IBM员工是这么说的：“如果一群管理人员离开某间封闭的会议室，抽上几支雪茄后回来声称这就是我们的价值观，那将显得毫无意义。”随后他补充道：“别忘了，安然①还有一套价值观呢。”

当ValuesJam在线对话活动结束时，有5万IBM员工登录内部网络了解讨论情况，其中1万人发表了自己的看法。超过100万条留言全部打印出来，足足有3英尺高，彭明盛将这些文档全都带回家进行翻阅。IBM分析师利用归类软件整理所有的留言，同时还专门设立了一个小团队，处理活动中出现的不同主题。这一过程最终将I。BM的精髓注入新的价值宣言中，形成三种全新的解读：  ●成就客户

●创新为重——为企业和世界

●诚信负责

上述价值观适用于任何企业——大多数人都会认同这一观点。谁能提出异议呢?但IBM赋予其更重要的意义。彭明盛称之为“IBM作为企业的使命”。这些价值观旨在对IBM所提供和传递的独特服务及理念进行进一步的提炼。IBM员工也因此了解这些价值观所描述的正是IBM品牌与众不同且宝贵之处。所有企业都希望打造鼓舞人心的价值观，从而形成浓厚的文化。但对伟大的品牌而言，文化和价值观在企业运营中不再扮演配角——文化和价值观就是品牌，用于引导业务决定和员工表现。

重视文化

近来，商业管理书籍及期刊上出现了越来越多关于企业文化的讨论，表明拥有明确目标及价值观的必要性。但除非所有员工——从最高层领导到实地调查员——都通过企业价值观来规范其日常在面向客户与同事时的行为表现，否则企业文化不可能真正发生改变。

文化塑造并非简单的“内部宣传”——将员工视为被动的受众，向其灌输领导层或者营销团队的理念。让员工对企业存有好感并对企业发展前景保持乐观很重要，但这样做并不能改善员工在客户体验设计和传递方面的表现。伟大品牌借助文化塑造来“教育”——帮助员工理解品牌的意义及其重要性；借助文化来“定义”——解释品牌代表什么，怎样才能做到脱颖而出；借助文化来“激活”——帮助员工明确自身对品牌感知的影响力，从而应该做出怎样的调整。

我总是称这样的挑战为对“头脑+心灵+身体”的考验。要让员工理解、认可品牌并且将其传递出去，他们得用头脑牢记品牌价值观，心灵受到鼓舞，再身体力行、付诸实践。类似IBM企业的ValuesJam，以及其他文化塑造活动是帮助员工在头脑和心灵两方面投入进来。但只有在行为表现被激发后，他们的价值观才会有所改变。

通过企业文化经营品牌，重点在于设计、赋予权及影响力三方面。你想设计能够传递品牌价值观及属性的企业构架及商业模式。你希望赋予员工相应的工具和资源，使得他们能将品牌意识融入到日常工作和决策当中。最后，你希望能给员工的人生和职业生涯带去积极正面的影响，他们清楚自己的命运和企业品牌的命运紧密相连，因此给予品牌理念及使命以无限的支持。伟大品牌的标记之一就是，即便是以前的员工仍会自豪地表示自己曾为成就这一伟大品牌出过力。P4-7

据说，历史给我们上的最重要的一课便是人们几乎很少从历史中汲取教训。不久前还是地球上最伟大品牌之一的柯达之所以破产，是因为数码相机“井喷”的缘故——当我听到类似想当然的随意评论时，脑海里就会浮现出上述这句话。任何认为一个伟大的品牌会因为细微的技术变革而毁于一旦的人，他们并不完全知晓究竟是什么成就了伟大的品牌。

作为生产大众化相机和胶卷的龙头企业，来自美国的柯达经过数十年的努力发展，于1996年成为全球最有价值的四大品牌之一，仅次于迪斯尼、可口可乐和麦当劳。作为“来自美国的讲故事者”，柯达酝酿出了诸如“柯达，串起生活每一刻”等让人耳熟能详的经典广告语。柯达在千千万万的用户心中留下了深刻的烙印，成为美好时光和深情记忆的代名词。

柯达的利润于1999年达到巅峰，然而当该企业在2012年正式提交破产保护申请时，其市场价值已在短短14年间缩减了300亿美元。柯达的黯然陨落让人震惊，外界普遍将原因归咎于其通向数码摄影的转型之路迟滞，没能推出高质量的数码时代产品。糟糕的战略规划、缺乏前瞻性、松散无力的产品开发及设计都被认为是柯达衰落的原因。

数码摄影对柯达高利润的胶卷业务及业务拓展的侵蚀毋庸置疑。可如果柯达面临挑战所表现出来的种种迟缓，正是该企业内部更深层次问题的表现症状呢？如果该企业在这些年陨落的过程中所经历的失望和挫败，其实都只源于一次重要的失策——没能将完整的品牌战略坚持到底呢？如果柯达的破产仅仅是因为柯达的战略规划和执行不再符合伟大品牌应有的表现呢？

本书旨在审视伟大品牌的塑造——如何将品牌作为管理工具，激励、团结并指引企业的每一个参与者，完成其所承担的每一项任务，从而避免柯达及其他衰落企业的命运。我列举了IBM、REI（美国户外用品连锁组织）、星巴克和宜家等不同企业，是如何依靠同一种管理模式来打造企业文化，展开业务运营，改善客户体验，进而收获成功的——我将这种管理模式称为“品牌即业务”。将品牌视为业务，品牌就会成为业务构架和运营的核心。在经济不景气的环境下，无论营销预算有多少，伟大的品牌能借助品牌即业务这一管理模式发展而获取成功。本书中所阐述的七大指导原则及相应的行动步骤和练习，能帮助你准确定位企业品牌，从而引领你的企业前行。

不止于宣传：品牌即业务

正如成功塑造伟大品牌的企业所证明的，品牌塑造并不仅仅局限于宣传营销。近些年来，社交网络覆盖范围激增，再加上无所不在的营销，都可能给你留下了企业应该在品牌传播方面加大力度的印象，但品牌权益及影响力的提升取决于截然不同的品牌理念和使用方法。品牌塑造是将品牌视为业务，通过系统整体性的方法进行管理，促进发展。因此，本书是专门面向商界领导人、企业家及总经理们——那些主导企业文化、核心运作及客户体验的人。他们能确保所在企业挖掘出品牌的全部潜能。

可问题在于，大多数企业并非如此看待自己的品牌。大多数领导人没有意识到经营品牌的必要性。究其原因是品牌这一概念常常遭到误读或误解。更多时候，品牌被认为是营销、公关，甚至包括销售领域用以吸引外界受众的工具。我听说过很多人用企业名称、标志、形象、宣传、氛围、特质、外观及感觉、态度、名声或者商标来定义其品牌。

但事实是，上述种种都无法代表品牌。这些不过是品牌的表现形式、象征或者描述——若只是从这种表面、肤浅的层面狭窄地定义品牌，你就无法认识其全部的商业价值。留意世界上最伟大品牌的塑造原则，你便能找到正确全面的视角：企业所提供的完整客户体验的价值，以及对构成企业与其利益相关者关系基础的业务的独特经营方式——品牌就是对上述二者的定义，是价值观和属性的体现。简言之，品牌就是企业做什么，怎么做。品牌并非口头可以定性的——而是取决于实际表现。

本书介绍了一些卓越的品牌。无论是大企业，还是小企业；无论是企业，还是非营利机构；无论是采用商对商（B2B）模式，还是商对客（B2C）模式；无论是新创建的，还是已有一个世纪的悠久历史，这些机构都是在经营各自的品牌，而不只是简单地阐述或者推销品牌。

何谓伟大的品牌

怎样才能称得上伟大的品牌？显然，盈利能力是主要的衡量标准。在各自的发展领域，伟大品牌的利润率往往高于平均水准。战略咨询企业 Vivaldi Partners 所进行的研究表明，在同种产品的竞争中，顾客愿意为伟大品牌的产品掏更多的腰包。Young ＆ Rubicam 企业推出的品牌资产标量（Brand Asset Valuator）同样表明，伟大的品牌在与对手的竞争中，拥有更高的感召力差异度（Energized Differentiation）——这一术语专门用于描述品牌愿景、创造力和活力。此外，还有业界排行榜。在Interbrand 企业公布的全球最佳品牌报告、斯腾格尔（Stengel）推出的世界50大增长最快品牌，以及《财富》（Fortune）杂志最佳雇主100强榜单中，那些伟大的品牌往往占据头名或者跻身顶级行列。我在本书中所列举的品牌符合上述一条或者多条标准，其中很多满足大多数标准。

利润率和业界评价固然是品牌伟大的证据，但伟大品牌之所以能脱颖而出，还因为它们有一个共同的重要基础：塑造伟大品牌的企业将品牌视为完整的战略纲领，从而进行构思制定。他们能明确定义品牌的关键价值及属性，然后将品牌当作业务来经营——我所说的“品牌即业务”。充分利用核心运营体系的优势，用这种方式来经营品牌。这样塑造品牌，若一切进展顺利，能成功将企业文化渗透到每一个参与者身上，改善客户体验，并决定企业与其利益相关者是如何相互作用的。

研究表明，仅有少量企业在品牌塑造过程中采用品牌即业务这种方法。全美广告商协会（Association of National Advertiser）面向首席市场官和品牌经理的一项调查显示，64%的被调查者表示品牌不会影响企业的决定。品牌或许能促进互动交流，但除此之外别无他用。这意味着，有近2/3的企业将不计其数的美元砸在了宣传营销方面，而忽略了将经营战略与所要传达的价值和属性保持一致！对每一家此类企业而言，品牌塑造依然是代价高昂、毫无关联性且主观的一系列活动。结果就是，品牌自身的商业价值没能得到全部体现。

广告宣传与业务经营的区别

当高调的广告宣传无法将真正的品牌驱动价值灌输给其客户群时，企业发展就会陷入危机，Gap企业就是一个例子。在20世纪90年代，该企业的旗舰品牌Gap被认为是零售服装业的宠儿。Gap成为了时尚的代名词，推出的广告战役深受欢迎，产品也是紧跟时尚潮流。但从1999年开始，Gap的光环日趋黯淡。随着新一代消费者涌向购物中心，Gap与客户群逐渐脱节，且其零售门店的经营也明显滞后于零售业典型的5～7年改建循环期。

于是，该企业转而“求救”于看似最有力的武器——广告宣传。在接下来的几年里，Gap企业斥巨资发起数次广告战役，包括2006年在媒体上投入1.306亿美元。单是为“红色系列产品”所发起的声势浩大的宣传——请安妮?莱博维茨（Annie Leibovitz，美国著名女摄影师）为波诺（Bono，U2乐队主唱）、佩内洛普?克鲁兹（Penelope Cruz，西班牙知名女演员）及其他名人拍照——花费就达5800万美元。

然而在如此大的投入后，Gap那年的可比店面销售额——零售业重要的衡量指标——反而下降了7%。根据高端服装零售商Barney’s前任CEO吉恩·普莱斯曼（Gene Pressman）的估计，Gap当时的产品供应量与其宣传全然不符。“如果你没东西可卖，就算有很酷的故事可以说，那又有什么用呢？”普莱斯曼在《酷效应：大品牌与明星产品的成功之道》（Chasing Cool： Standing Out in Today’s Cluttered Marketplace）一书中写道，“营销手段可能会吸引人们走进店门，可如果没有东西可以买，他们还是会走出去的。”

微软在2008年也犯了同样的战略错误，面对苹果企业来势汹汹的“I’m a Mac”系列广告宣传，微软投入3亿美元，发动规模庞大的广告反击战，以喜剧演员杰瑞?宋飞（Jerry Seinfeld）和微软创始人比尔?盖茨联袂出演的宣传广告打头阵。市场研究企业Brand Keys在微软发起广告战役前后对苹果和微软用户进行了调查，却发现这次宣传战使得双方用户对于微软在创新、技术、无障碍设计和保修，以及定价领域都持消极否定态度。

广告宣传的效果适得其反，这种现象或许比大多数人所认为的更为普遍。欧洲工商管理学院（INSEAD）市场营销学教授J.C.拉莱克（J.C.Larreche）发现，更大的市场营销投入并非企业发展的关键决定因素。事实上，1985年到2004年期间，在《财富》杂志评选出的全球1000强企业中，那些缩减营销费用的企业的总市值增幅实则是最大的——超道琼斯80%。

诸如谷歌、Lululemon Athletica（加拿大的一个运动品牌）和BodyShop这样的大品牌就是在营销预算有限的情况下成功发展壮大的。服装零售商Zara与Gap截然相反，除了新店开业公告和一年两次的促销活动外，该企业将广告宣传费用控制在最低水平。然而，Zara 的门店数量如今已超过1600家，销售额达到92亿美元，营销支出占收入的平均比例仅为0.3%，而其竞争对手的这一支出比例通常在3%至4%之间。

我并不是建议企业无须进行广告宣传。广告本身并无利弊之分，但与企业实际供应产品脱节的广告宣传会导致适得其反的效果，例如针对微软广告战役的研究所显示的。近年来，随着以“重温1969年”为主题的市场推广活动的成功，加上产品设计及购物体验有明显提升和改善，Gap其实已经渐渐摆脱颓势。

经营替代宣传

从品牌即业务这一角度出发，柯达没落的根源更加清晰，不过与外界普遍的看法相反，柯达管理层并不缺乏创新精神或者远见。事实上，正是柯达企业的一名工程师在1975年发明了一台如烤面包机大小的新玩意——世界上第一台数码照相机。仅六年之后，也就是1981年，有一份内部研究文件预言，数码成像必然会给柯达的胶卷业务造成巨大冲击，该企业有10年左右的时间来转型。管理层采取的应对之策就是投资50亿美元用于数码图像的研究，并且申请了1000余项数码图像专利。可见，面对数码挑战时，柯达并非毫无准备或能力不足。数年来，糟糕的管理、战略失策及执行不力都表明柯达企业存在根深蒂固的问题。

究竟是哪里出了问题？从品牌即业务方法论的角度出发，答案就是柯达没能继续经营好自己的品牌。该企业将短期业务需求放在了主导位置，忽略了在新的数码时代应及时调整自己的品牌价值和属性。

在向数码化转型的过程中，柯达的品牌文化致力于承诺成就，以及宣扬企业的核心技术能力，而不是重新强调品牌存在的意义及企业的专长——帮助客户尽情享受独一无二的情感体验。

柯达直接将新产品推向公众，而不是通过那些产品与人们建立全新的情感纽带。

柯达的反应比竞争对手慢一拍，总是跟在别人后面走（例如，当柯达推出Easyshare机时，数码相机领域早已被佳能及其他品牌所占据），试图紧随善变的消费者的脚步（尝试吸引更年轻的互联网先锋一代，可与此同时，和柯达一同成长起来的婴儿潮一代对于数码图像亦有需求，是更为务实的目标市场），任由消费者行为来引导企业行动，而不是借助品牌精髓引领创新，预见消费群真正的需求。

在非关联产品的开发上，柯达表现得漫不经心（例如，最初推出的照片打印机，打印质量不佳且速度很慢）；此外，该企业错失了为客户提供端到端无缝化数码图像体验的大好机会。

产品开发者、服务提供者、软件开发者、社交媒体频道，以及具有影响力的顾客构成了全新的数码世界，而柯达没能在这一生态系统中创建共同的价值观。

可以看出，柯达种种失策都与伟大品牌应有的表现背道而驰。消费者会被那些在战略制定及执行方面比柯达做得更出色的竞争对手所吸引，而柯达这一曾经辉煌的品牌，其战略却飘忽不定，给对手趁机而入的良机。

找准品牌的全球定位

我之所以选择以柯达为例，并非因其经历非比寻常，而是因为柯达是最引人关注且最新出现的案例，凸显了企业管理层普遍存在的一大问题。与品牌脱节、无视企业文化、随波逐流、被消费者牵着鼻子走、无视细节都是极为常见的错误。部分最优秀且最精明的管理层一直都在犯此类错误，即便他们的出发点是好的。哪怕是最优秀的企业也会出现这些错误。

我之所以能获得第一手材料是因为我曾在索尼企业的电子部门工作过，当时正值这一行业向数码技术转型期间。我和我的同事们目睹了索尼多年来所享有的品牌优势逐渐消失，追随者剽窃抄袭我们的设计、特色及技术，然后以远低于我们产品售价的价格出售这些山寨品。面对硬件、软件及服务三者融合的新兴时代，其他业界先锋的反应比我们更为迅速，表现也更为熟练。我们清楚不能再故步自封，认为品牌优势是理所应当的，我们需要通过全新的战略来提升品牌价值。

然而，尽管当时已经出现了种种预警信号，可我们仍没能冲破思维固定模式的壁垒，展开革新。要挑战过往那些大获成功、早已根深蒂固的行事模式绝非易事，对此，我深有体会。因此，我很清楚当你将本书所阐述的原则付诸实践，试图替代已经过检验被证实可靠的常规做法时所要面对的种种阻碍。但这些原则已被一些世界上最优秀的企业用实践证明过。在撰写本书期间，我常常会感叹，这正是多年前我和我在索尼的同事们所需要的、能帮助我们找到出路的指导建议。

鉴于此，我再说回到柯达，最后一次敲响警钟：在柯达覆灭的种子被播下的那几年时间里，该企业正享有高利润，恰值兴盛期。当柯达的利润于1999年达到巅峰时，数码相机革命已然开启，而该企业并没有流露出任何衰退的迹象。毫无疑问，当时的柯达管理层坚信他们在企业数码转型、逐步放弃胶卷业务方面表现不俗。他们继续投入巨资用于研究和产品开发，认为这些投资必能有回报。CEO换了一任又一任，每次换帅都让柯达管理层以为下一次的战略调整、下一代产品能重拾柯达品牌的声誉，帮助企业重返巅峰。他们很可能一直抱有这种心态，等到醒悟过来却为时已晚。

或许你的企业和大多数企业一样，如今所拥有的成功并不是依靠“品牌即业务”这种方法取得的。如果是这样，你可能需要审视一下在当下的大环境中，若未能全力经营自身品牌，你还有多少竞争优势？你的企业可能表现不错，但否是真的繁荣？现有的以品牌名义展开的活动是否有助于为企业持续发展打好基础？抑或是否存在这种可能，即你的品牌眼下正好搭上顺风车，方能维持生命力？

在深入阅读本书的过程中，你应该扪心自问：明天会怎样？如果品牌之于企业，没能扮演如GPS全球定位系统那样的角色，如果品牌并非企业推动战略制定及执行的原动力，那么当市场在没有丝毫预警的情况下发生变化（这种现象十分普遍）时，企业前行的方向又什么来决定呢？既然所有行业迟早都会面临危机，那么当危机逼近时究竟会发生什么？你是否已经打造出能经受住危机考验的伟大品牌？你的企业是否如IBM及其他伟大品牌那样，确立了重塑品牌的愿景？或者是步柯达的后尘？

成就伟大品牌的七大品牌塑造原则

各大企业不仅将品牌作为获得竞争优势的标志，还把品牌当作改变全局的战略管理工具——本书对此进行了概述，并根据我所观察到的伟大品牌的七大最显著特征或原则，细分章节。在某些案例中，这些原则阐明了伟大品牌不会做的事项，因为在通常情况下，企业面临的最重要的决定就是选择哪些事是不该做的。

我在本书每个章节中都推荐了相关练习、方法和实施步骤，都是根据我25年品牌咨询顾问经验——与众多全球1000强品牌有过合作——所得出的。可若想调整企业发展轨道，进入“品牌即业务”模式，本书阐述的原则和实践并非品牌设计和重新评估的替代品。我则希望通过对这些原则进行深入细致的思考，理论结合实践—并与同事展开讨论——能帮助你加深对品牌塑造的理解。传统的品牌定义仅将品牌视为市场资产，这种观点必须尽快改变。本书只是我为加速品牌传统定义消亡所贡献的一份绵薄之力罢了。

我所阐述的第一条原则是“伟大品牌的塑造需要由内而外”。在塑造品牌的过程中，培养企业文化至关重要。要定义或者重新定义企业品牌，文化改变是必不可少的第一步，因为文化决定了品牌是否能被所有品牌利益相关者所接受，并且得到正确的解读和强化，这些利益相关者包括供应商、分销商、代理机构，以及战略合作伙伴。举个例子，如果供应商不认可品牌的价值及属性，那么品牌价值的传递就会因为粗制滥造或发货迟滞大打折扣。倘若从文化着手，开始实施品牌即业务这一方法，每一项战略提案都会强调定义品牌的文化价值和属性。通过重塑企业文化来重塑品牌，IBM在这方面的表现就让人印象深刻，当然类似的例子也有很多。

第二条原则“伟大的品牌避免推销产品”，强调的是通过产品与客户群建立牢固的情感纽带的重要性，而不是一味地追求产品的卓越。最好的产品并不总是最畅销的，原因很简单，人们在做购买决定时并不会理性地评估产品特色。他们往往根据自身对品牌的感受，或者品牌能帮助他们体验到的身份地位来决定是否购买。这一章节以耐克企业为例，如果该企业管理层没有否决那份未达到这个标准的广告提案，今天被奉为经典的“Just Do It”广告战役将不复存在。该章节所阐述的方法表明你可以脱离现有的品牌类别，从客户未得到满足的需要及隐性消费需求入手，从而建立情感纽带。

“伟大的品牌无视流行趋势”是塑造伟大品牌的第三条原则。紧跟潮流或许能在短期内提升品牌的关注度，但流行趋势瞬息万变，这意味着你始终将品牌识别置于危险之中。如星巴克、Chipotle（墨西哥一家风味连锁餐厅），以及其他企业所表明的，如果想让品牌续引发消费共鸣，预见并解析更大规模的文化变革远比跟随潮流重要。完成这一章节的品牌诊断（Brand Diagnostic）练习法，有助于你洞察企业可能错过的机会——这些机会能破译、解读即将到来的变革，保持品牌关联性，引发长期的消费共鸣。

第四条原则是第三条原则的必然结果，即“伟大的品牌不会追求客户”。对于企业而言，“跟着客户走”具有和追赶潮流同样的诱惑力，可同时也要付出相同的代价——为了短期的收入增长而牺牲品牌识别。从红牛到露露柠檬（Lululemon，瑜伽服装品牌），这些大品牌之所以成功是因为保持了品牌的整体性，承认自身品牌并不适合所有人。如果能锁定最适合的目标客户群，专注挖掘品牌所能给予客户的特殊价值，就能进一步提升品牌影响力，同时加深与客户之间的联系。

第五条原则“伟大的品牌注重细节”则认识到了客户对品牌的期望值在提升。同一组织下各个部门的分化几乎注定了它们在向客户提供品牌体验时会存在差异和欠缺。诸如REI这样伟大的品牌，就会不遗余力地缩小这些差距——从而保证完整的品牌表达方式。这一原则的实施步骤包括绘制客户体验构架示意图，以确保客户在每一条服务渠道都能享受到最佳体验，以及使用品牌接触点转盘来评估、统一和加深品牌影响力。

第六条原则“伟大的品牌做出并信守承诺”，这是最难遵守的原则之一，只有最伟大的品牌才能做到。从Shake Shack（美国一家汉堡连锁店）到先锋集团，这一章节聚焦于这些伟大品牌刻意放弃与品牌长期承诺相违背的机遇。为了保持品牌的整体性，他们不惜牺牲宝贵的短期利润和增幅。并且，这一章节明确了品牌精髓，以及创建能够确立竞争优势（对

此你不愿做出任何让步）的品牌平台的方法。

最后即第七条原则是“伟大的品牌无须‘回馈社会’”。伟大的品牌通过为所有利益相关者及相应团体创造共同价值观来做出贡献。若经过对前六条原则的学习，你能构架出品牌的长期愿景规划，那么就可以开始着手挖掘品牌的社会及文化关联性。消费者厌倦了那些一边攫取高额利润，一边惺惺作态做出“回馈”的企业。伟大的品牌能借助品牌影响力激发变革，能积极传播社会正能量。例如，宜家品牌的使命——改善人们的生活——就不仅仅是市场战略，而是真正从品牌即业务角度出发，以低价策略为核心经营企业，提供大众所能承受得起的产品。

将这七条原则分成七个独立的章节来介绍并不意味着其中任意一条可以单独拿出来实施。在第八章中，我将阐述伟大的品牌是在对全部七条原则融会贯通的基础上展开实践的，因为任何一条原则单独实施都不具备足够的影响力。事实上，品牌即业务是一套完整的方法，要求全力以赴、有效执行所有原则。一开始将重点放在其中一两条原则上，先将你自认为已经做到的，以及执行难度较大的原则搁置，这看似合乎逻辑。但后一种类型的原则很有可能是最有助于品牌发展的。最后一章着重讨论各条原则之间的相互关联，解释了全面理解并接受品牌即业务这一方法的必要性。

本书最后认为，任何企业都应该对品牌即业务这一方法拥有最高程度的主人翁意识。根据我的经验，真正伟大的品牌与尚算不错的品牌之间的差别就在于所属企业能否全面彻底地贯彻品牌即业务这一方法。只有当企业领导层激励所有员工认可并执行这七条原则，才能铸

就伟大的品牌。

投资品牌塑造

将你的品牌想象成一道光源。在理想世界中，这道代表品牌的光源能射出灿烂的光芒，径直照向目标客户群。如此一来，对他们而言，品牌所传递的价值便一览无余。但横亘在品牌和客户群之间、喧嚣拥挤的市场人群会将光源射出的光四处散播或者彻底阻碍光的传播。

企业的利益相关者——合伙人、销售代表、服务提供商、社区领导者，以及影响者——也隔在品牌和客户群之间。他们也能扭曲品牌光线——或者也可以帮助光线重新聚焦于目标客户群。正因为此，品牌塑造始于并终于企业内部。品牌相关提案应该让所有利益相关者发挥最大作用，使得品牌投资拥有最大的回报。这正是建立在七大原则基础上的“品牌即业务”管理方法的作用使然。一旦利益相关者的决策行事围绕品牌侧重点展开，在他们的帮助下，品牌光源就能如同激光一般，精确对准目标客户群。

“品牌即业务”这一管理理念最显著的特征便是审视和管理品牌的方法。诸如广告宣传和公共关系等传统品牌塑造方面的支出被视为经营成本一样，因此受到了预算限额的制约。当预算吃紧时，这些方面的开支往往难逃被砍的命运。

如果将品牌视为业务去经营，那么花在品牌上的支出就相当于投资一项核心业务资源。经营业务所投入的资金等同于品牌塑造方面的支出，反之亦然。一旦品牌投资与业务计划相融合，业务部门各自承担相应的责任并对品牌的发展负责，再将绝大多数品牌的相关开支划分成独立项就显得毫无意义。

所以，伟大的品牌等待对外传播的时机。包括产品设计在内的其余品牌要素都已确定并保持一致后，伟大的品牌会转而向外传递理念。如果Gap企业当初采用品牌即业务这种方法，就会在做出那个错误决策（在广告宣传上投入1.3亿美元巨资）之前全面考量新产品线可能对自身品牌造成的影响。同样，柯达企业内部的利益相关者本可以付出更多努力，从而在新的数码时代为客户提供全新诠释的“柯达一刻”。

在撰写本书期间，经济大衰退的影响仍在持续。信贷市场紧缩，资金短缺。在这种不景气的大环境下，旧的刺激增长及利润的方法显然不再适用。技术、营销、分销、促销——所有这些方法都无法让企业占据或者维持市场领先地位。技术很快成为商品。对大众而言，传统市场的吸引力正在逐步降低，而分销渠道中的中间商越来越擅长压榨生产商的利润。

即便是以客户为中心的方法也无法解决问题，因为大型企业压根不可能满足所有人的求。另外，考虑到当今的商业环境变化得太快，当机会出现时，成功更多依靠当机立断的战略决策，而非一成不变的战略规划。有了明确的品牌纲领，迅速做出与企业希望拥有并且传递给客户的所有价值及属性保持一致的决策就容易许多。

正是出于上述原因，我深信企业领导人迫切需要接受并采纳本书所阐述的品牌即业务这一方法。在类似当下这种充满太多不确定性的时期，采用品牌即业务方法再合适不过了。

首先，传统品牌战略所导致的过度支出已经令大多数企业领导人深感受挫。至少他们会好奇Zappos（美国一家卖鞋的B2C网站）、Method（美国一家清洁产品企业），以及Zara是如何在宣传预算只是竞争对手极小一部分的情况下做到迅速发展壮大的。

本书所列举的伟大品牌，其利润在各自经营的领域内都高于平均值，而这几乎不可能是巧合。消费者愿意为伟大品牌的产品和服务支付更多费用，尤其是那些严格遵守第二条和第七条原则的品牌，这两条原则分别是“伟大的品牌避免推销产品”和“伟大的品牌无须‘回馈社会’”。如果能与客户建立起情感纽带，并获得与社会及文化意识保持一致的认同感，那么客户就会为了成为相应品牌的利益相关者之一而多掏腰包。然而，这种情况只有在通过品牌即业务方式塑造品牌时才能实现。

如果你的企业目前表现不错，革新需求可能不会很明显。当我与CEO，以及其他企业领导人对话时，往往发现那些最能从品牌即业务方法中获利的人同时也是最抗拒这一模式的人。问题就在于，那些坐享盈利的企业总是会被眼前的成功所蒙蔽，认为自己的品牌优势无法动摇。而且讽刺的是，那些陷入困境的企业——其利益相关者往往缺乏资金和信誉——倾向于将品牌即业务方法视为救生筏，可很多时候却为时已晚。我想强调的是，改变就在当下——不是因为你的企业“病了”，而恰恰是因为它“很健康”。

丹妮斯·李·约恩对当今竞争激烈的商界版图了如指掌，她比大多数人更清楚如何创造、保持并提升伟大的品牌。她的写作风格充满热情，采用交谈式的口吻，向读者提出最新的建议、具有启发性的成功案例，以及起到警示作用的失败案例。如果你在意品牌塑造，希望促进业务发展，就绝对不能错过丹妮斯·李·约恩的这本书。

——肯·布兰佳《一分钟经理人》(The One Minute Manager)和《信任为王》(Trust Works!)的合著者

每一位领导者——从CEO到CMO，再到新兴企业家——都会发现丹妮斯关于品牌塑造的七大原则极具启发性，能迅速生效。我希望丹妮斯能早五年写出这本书，我会要求宝洁公司所有的品牌塑造者都阅读此书!  

——吉姆·斯腾格尔宝洁公司前任全球营销总监

互联网的出现让消费者的选择范围激增，对商企的未来发展而言，品牌及品牌推广从未显得如此重要。丹妮斯·李·约恩通过这本书提供了品牌发展的灵丹妙药。

——奥姆。马利克GigaOM创始人

这本书所提出的品牌塑造的七大原则代表了一种极为刺激的品牌观点。你能从全新的视角审视品牌塑造过程。

——大卫·阿克《品牌关联性》(Brand Relevance)作者

丹妮斯·李·约恩重点描述了一些深受欢迎的品牌，以及它们是如何通过在公司和利益相关者之间建立情感纽带从而脱颖而出的。当员工、供应商、客户及社区觉得自己成为品牌的一分子时，也就是奇迹发生的时刻。

——基普·廷德尔Container Store主席兼CEO