很多公司在应对业绩下滑的境况时，通常采取的措施有二：一是裁员；二是另辟蹊径地开辟一些其他业务，试图找到新的突破口。然而，前者裁员并不是最好的方法，这是一种把经营企业失败的后果转嫁给员工的态度；而后者在业绩下滑的情况下开辟新业务的成功案例也是少之又少。

如果在采取这些措施之前，给公司来一个彻头彻尾的“除垢”，几乎所有的公司都会扭亏为盈，利润也会扶摇直上。所谓给公司“除垢”，就是彻底清除长期积存在公司内部以及员工之间的那些效率低下的工作行为。

问题的关键在于提高“员工的思考及行为”的效率。公司总归是人的总和，只要不改变每个员工的行为方式，那么其企业素质也是不会改变的。

屡创奇迹的佳能电子社长酒卷久亲笔著述佳能业绩飙升的秘密！

本书作者长期在佳能任职，参与过世界范围内的成本竞争。本书以作者在佳能掌握的“除垢”经验为蓝本，结合作者在佳能电子担任社长期间总结的方法，其中包括“即使销售额停滞不前，用5年时间使利润提高10倍的方法”。

前言／001

第一章 被命令重振亏损部门、亏损公司／001

亏损部门更具挑战性和改革的意义／003

仅仅6年，利润率就达到10倍以上／005

在佳能电子最开始说的两句话／007

制定并实施目标／009

把人力成本控制在1／50，才能与中国相比／011

慎听人言／013

第一年什么都不做，要仔细进行观察／015

优秀的管理者通过“背影”来了解部下

的所思所想／017

喜欢“全权交付”的领导会出什么问题／019

一年后清除积弊时要快、狠、准／021

公司要盈利就要有纪律／023

看透问题员工的方法——犯3次同样错误的

人要出局／025

有时候不拼命工作，反倒会盈利／026

善待辞职的员工，引入“生活保障金制度”／028

部长和领导都要“年轻化”／031

第二章 为什么要从公司搬走“椅子”／033

搬走所有会议室的椅子／035

不发表自己的意见就请退场／037

会议时间能缩短75％／039

“现场的站式会议”增加了人与人之间的沟通／042

站式会议的灵感来源于美国的试验数据／044

让大家来想改革方法／046

站着效率高的话，最好就站着／049

站式工作的益处多多／051

站着工作能降低员工的血压／052

不能站着工作的人最好辞职／054

不良品与工厂内移动的距离成正比／056

时刻关注对外订购费、销售额、利润率的重要性／058

养成自我思考的习惯／060

不是教导而是引导——这才是育人之本／062

让部下经历小挫折的重要性／063

由一个人开始的早安问候活动／065

通过改善人与人之间的沟通，减少了不良品／067

第三章 “电脑”是懒惰者的伪装物／069

对着电脑不见得是在工作／071

查看电脑的操作记录，将发现令人吃惊的实情／072

电脑网络滥用会吞噬公司的利润／074

电脑的工作外利用率超过4成的公司，

可以把员工减半／076

年纪大的社长为了面子不愿说：“我不懂电脑"／080

泄漏1万个人的信息，将会付出1亿5 000万日元的道歉费／082

在和苹果的乔布斯共同研究的过程中了解的

一个惊人事实／084

“速回电子邮件”是很笨的想法／086

从佳能时代就开始了检查电脑的操作历史／087

9成的上班时间都在玩电脑的优秀女员工／089

从各部门高职位的人开始检查电脑操作记录／091

这种公司信息泄漏的危险性很高／092

制定使用电脑的规范／094

最好的对策就是消灭“公司内的失业者”／097

电脑网络的有用性与其物理距离成正比／099

知识面不广就做不了设计／101

电脑不能继承人的经验／104

电子邮件会毁掉公司／106

低智商邮件的一剂良药／108

第四章 从今天开始给公司“除垢”／111

在佳能电子里累积了50年的“污垢”／113

“必须做点什么”——往往会增加更多不必要的东西／116

在同一行业实行同一标准毫无意义／118

要“除垢”只有做人事调整／120

办公桌很乱的公司不会有发展／122

不要小看办公用品费／125

大部分办公室垃圾实际上是从家里带来的／128

不要幻想资源过剩／130

环保与企业利益息息相关／132

当不良品出现时采取的措施最重要／136

第五章 能培养员工“主动性”的公司架构／139

佳能传统的“三自精神”／141

自觉、自发、自治——请自己思考／141

不要埋没潜能——不能强制而要激发主动性／141

在工厂现场灵活用人／144

萎靡的精神状态会反映在镜子里／144

不论什么人都能找到适合自己的工作／145

用人的诀窍在于不要歧视／146

推心置腹地与人相处能超越语言的障碍／148

怎么让做事慢的入变快／149

技术人员的培养方法／152

允许使用“Undertable”费用的家伙／152

日本没有关注创意者的思维习惯／153

如何培养发现新课题的氛围／155

商场也是战场，是综合实力的战争／157

佳能的份额从28％增到80％的原因／157

佳能电子的销售员是多面手／160

第六章 领导所需要的素质／163

不能靠学历出人头地／165

“当社长不需要学历”是佳能的思维方式／165

造成年轻人不想工作的是谁／166

上司最重要的工作／168

要把不是代表自己想法的报告书退回去／168

对社长敬而远之的理由／169

表扬汇报坏消息的人／170

对上司说3次都不予理睬，下属就会放弃／172

最重要的是看清“小变化”／174

员工信服的人事体系／176

重视没有受到好评的人的理由／176

考核管理部门其实很简单／178

给予人事权就要信任对方／179

要开辟新业务、拯救亏损部门，就要寻找最优秀的人／180

当社长所具备的条件／183

对新员工要说的4点／183

领导所具备的3个资质／185

让部下经历小挫折的重要性

有的人在吃饭的时候喜欢“吧嗒”嘴巴。

而这在欧洲被认为是很不好的行为，这种人会遭到大家厌恶。有的人接到忠告后会改正，有的人则会无动于衷。

后者是属于学习无效的类型，去一次欧洲遭遇一次别人的羞辱之后，可能效果会更好。不是那种类型的人，到死都意识不到他的这种行为不好。

从这种意义上说，够格的上司会很重视让部下经历一些小挫折。在上司可控制的范围内，让部下经历一些小挫折，在这个过程中他们受的只是一些皮外伤，而这样可以让他们注意到自己的错误所在。

在我们初学开车的时候，会因为进出车库而擦伤车身，或者会在超市的停车场和其他车辆相撞。司机多多少少都会经历这样一些小事故，而这些小事故都是让你的驾驶技术取得进步的基础。

没有经历过一次小挫折的人，一二十年之后总会遭遇到能左右自己人生的大“事故”。并且，没有经历过“事故”的人，往往容易产生自满和马虎心理。

遇到了“事故”的人经常会说：“运气真差。”但是，事实上很多时候，不幸是自满和马虎的心理所带来的。

这在我们日常工作中也是一样的。要避免遭到一些甚至于能把整个公司都击垮的挫折，最好先让部下早经历一些小挫折。

比如，你看见一个年轻设计师在工作，凭着你的经验对他说道：“这样做不会失败，不要改。”并且还对他说：“喂，这样不是很好吗，好好干！”直到他失败之前都不要干涉他，最后他果然遇到了困难，那个年轻设计师就会开始思考了。而这个时候你要反复对他提问，直到他发现自己的错误所在。

“这是为什么呢？”

“为什么这么做行不通呢？”

对方就会发现自己的错误，做出正确的设计方案。这时候你要表扬他：“你这不是做得很好吗。”像这样经历过一些挫折的人，以后就不会重复犯相同的错误。

相反，如果我中途就告诉对方一些方法，避免他受挫折的话，那会怎么样呢？

那个人肯定会这么想：“按照他说的做确实能做好；但是，按照我的想法做的话应该能做得更好。”

在那个人的心里对成功的假想越来越膨胀，自满和马虎的心理也越来越严重，总有一天会酿成大祸。对本人就不用说了，对公司和社会来说都是极为不幸的事情。

要想避免这种情况出现，只有让他们经历一些小挫折，让他们意识到自己的错误，让他们自己顿悟。而在这之前你要做的就是不断地问他们：“为什么会那样呢？”

育人正是师徒都要尝试忍耐的事情。

由一个人开始的早安问候活动

“提高工作效率，为公司创造利润。为此我们要把所有减半。”这是我当上社长后所说的话。

之后，我为了让部下找到实现这个目标的方法，只是不断地问他们：“为什么是这样的呢？”之后，他们提了一些具体的方案，包括撤走椅子开站式会议。

事实上，我还有另一个简单而有效的方法。

那就是“早安问候活动”。

我当上社长后，立即感受到的一点就是整个公司的沟通不够好。本来，比起欧美人来，日本人就不爱打招呼。但是这种不爱表达自己想法的行为，在很大程度上影响了同事之间的沟通。

总之，大家都不爱打招呼。即使我对他们说：“早上好。”他们也佯装不知。

我觉得这很糟糕。打招呼是基本的沟通。这都做不好的话，相互之间就不可能做好沟通。

这对于我们这种需要团队精神的工厂来说是不能忽略的致命问题。现在已经不是靠一项设计，就能单枪匹马闯世界的时代了，至少与机器、电器、材料等三四个部门的人有关。

此时如果相互之间没有做好沟通工作，恐怕会引起一些不必要的设计差错。结果就会生产出一些不合格产品。

也就是说，将会陷入“不打招呼——沟通不足——产生不良品”的恶性循环。

可能你会说，不打招呼这种事情是不足挂齿的，但是事实上这是产生不良产品的温床，可能造成“千里之堤，溃于蚁穴”的严重后果。

在这里，我要举一个例子。

我对每个人都不断追问：“为什么这个公司的人都不打招呼呢？”

于是，有一天，佳能电子美里工厂的管理部部长一个人开始在早晨向大家说早上好。每天早晨7：15分，他都会在工厂正大门的前面站着，向每个来公司上班的人说：“早上好！”就这样，他不断地低下头向大家打着招呼。

最开始大家都很诧异，不知道他在干什么。几乎没有人答复他，顶多会点头回敬他一下。即便这样，他仍然每天坚持不懈地向大家打着招呼。当然，对派遣过来的员工也不例外，他热情地向他们打着招呼。

这样，渐渐地回应他的人越来越多了，一个月过后，大家早晨都习惯了朝气蓬勃地对对方说一声：“早上好”。包括那些派遣员工在内，大家都会自然而然地相互问候。

但是，还是有一些担任管理职务而又顽固不化的人，他们始终不和别人打招呼。

我对他们讽刺道：“部下那么尽心尽力地对大家问早安，你们却无动于衷。领导毕竟是领导啊。”

由一个人自发地向大家问早安，之后推广到整个公司，这是日后人与人沟通的基础。

P63-66

很多公司在应对业绩下滑的境况时，通常采取的措施有二：一是裁员；二是另辟蹊径地开辟一些其他业务，试图找到新的突破口。然而，前者裁员并不是最好的方法，这是一种把经营企业失败的后果转嫁给员工的态度；而后者在业绩下滑的情况下开辟新业务的成功案例也是少之又少。

如果在采取这些措施之前，给公司来一个彻头彻尾的“除垢”，几乎所有的公司都会扭亏为盈，利润也会扶摇直上。所谓给公司“除垢”，就是彻底清除长期积存在公司内部以及员工之间的那些效率低下的工作行为。

问题的关键在于提高“员工的思考及行为”的效率。公司总归是人的总和，只要不改变每个员工的行为方式，那么其企业素质也是不会改变的。

我在佳能的子公司，也就是佳能电子的企业改革实践中，获得的最有效的经验就是“搬走椅子和电脑(减少员工玩的时间)”。

在工厂现场和工厂的管理部门，工作时如果搬走了椅子，生产效率会在瞬间提到原来的2倍，甚至现在都能提高到将近八倍。没有椅子坐了，员工的腿脚也会变勤快，最终同事间的沟通也会得到增强，而这也是生产效率得以提高的最重要原因。沟通不够实际上是造成效率低下的罪魁祸首。

另外，还要杜绝员工“玩”电脑的行为，减少在电脑使用上浪费的时间，明确规定电脑的使用规则。大幅度提高生产效率的同时，也要完善防止信息泄漏的策略步骤。

我要给大家介绍一个令人惊奇的数据，事实上，在很多公司，大多数员工对着电脑的时间大约有四成不用于工作。那么他们都做些什么呢？有的人在网上浏览新闻，有的人则在玩电脑或者网络游戏。

因此，公司的损失就非常大了。在一个300名员工的公司里，其损失额每年会达到l亿日元以上。员工在电脑使用上的浪费将会吞噬掉整个公司。

反过来说，如果能彻底清除这种浪费，1亿日元的损失将会完璧归赵。“除垢”也就是要找出那些浪费时间和低效率的行为，挖掘隐藏在企业内部的“潜在利润”。

公司是社会的表现形式，增长的利润将以税金的形式回馈给社会，这是公司的使命。但是，现实是：在全日本的2555660万个公司法人中，实际上有68％，也就是3个公司里面有2个公司是亏损法人，他们并没有缴法人税。很多公司滞留了大量的“污垢”，“出不来利润也不赚钱”。

我长期在佳能任职，参与过世界范围内的成本竞争。本书以我在佳能掌握的“除垢”经验为蓝本，结合我在佳能电子担任社长期间总结的方法，其中包括“即使销售额停滞不前，用5年时间使利润提高10倍的方法”。

对于希望改善或改革公司体制的很多经营者以及管理者来说，如果本书能为你们的改革起到一些微小的作用，我将感到十分荣幸。

佳能电子社长酒卷久