领导并不是一个职位，而是一种态度，一种责任，如何让员工的心随你而动？《激励人心(提升领导力的必要途径白金版)》给你答案！本书汇集作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳二十多年潜心研究的成果，数千个领导力案例的剖析，几万个领导力评价工具的比较，150种人人都可以做到的方法。资深咨询顾问及世界级畅销书作家将告诉你如何成为受人爱戴的卓越领导。

领导力的核心是对人的关心，是心与心的沟通与互动。在詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳所著的《激励人心(提升领导力的必要途径白金版)》中，你不会找到那些成堆的著名CEO们的例子，因为他们离我们太遥远。而能够打动我们的也许就是书中所述的“平常人”与“平常事”，这些人就在你的周围，这些事与方法也是你能够做到的。

《激励人心(提升领导力的必要途径白金版)》最开始的前三章向你介绍激励人心的基本原则：最优秀的领导关心人。第4章到第10章详细地探讨了激励人心的七个要素：设定明确的标准、期望最好的结果、关注所有的人和事、使认可个人化、讲述故事、一起庆祝、树立榜样。在第11章把上述内容做了一个总结，而在第12章里，为您指出了当您开始寻求激励您下属的人心时可以采用的150种方法。

作者简介

导言

第1章 领导力的核心

渴望被认可

开放我们自己

揭示出的一个秘密

只需要说声谢谢你

第2章 激励的七个要素

设定明确的标准

期望最好的结果

关注所有人和事

使认可个人化

讲述故事

一起庆祝

树立榜样

下章内容

第3章 激励问卷

激励问卷

激励问卷评分方法

提高你的分数

第4章 第一个要素设定明确的标准

我们可以从童子军身上学到许多东西

承诺产生于个人的价值观

目标集中我们的思想并且塑造我们

目标加反馈令我们投入

激励是反馈

第5章 第二个要素期望最好的结果

高期望导致高绩效

积极的设想创造积极的可能性

谁领导领导者们

自尊对所有的人都是一种收益

第6章 第三个要素关注所有人和事

丢弃闪光的徽章

释放积极性

把别人放在第一位

用你的双眼和心来倾听

逗留一下

成为朋友并且开诚布公

寻找然后你就会发现

第7章 使认可个人化

认可如果不是个人化的就可能有负面影响

了解他们所喜欢的

个人化与文化化

花些时间去考虑

第8章 第五个要素讲述故事

故事就是事实

通过故事教育、动员并且激励

优秀的领导者是优秀的讲故事者

如何讲一个好故事

关于技术的几句话

第9章 第六个要素一起庆祝

庆祝作为一种文化

我们想让别人参与我们的生活

亲密带来健康，孤独导致伤害

用庆祝构建大家庭

用庆祝强化价值观

培育你的关系网

第10章 第七个要素树立榜样

信任的基础

以激励开始你的早晨

领导者先开始

第11章 找到你的声音

超越工具和技巧

和关心人有关的其他因素

第12章 激励人心的一百五十种方法

第一个要素：设定明确的标准

第二个要素：期望最好的结果

第三个要素：关注所有人和事

第四个要素：使认可个人化

第五个要素：讲述故事

第六个要素：一起庆祝

第七个要素：树立榜样

积极的设想创造积极的可能性

积极的期望产生积极的结果，它们也首先在我们的头脑中创造出积极的设想，这些设想又产生其他积极的可能性。首先在我们的头脑中构造出对自己和别人的积极的前景。就像西部后备军大学的大卫·库珀瑞德教授所写的：“我们所看到的是我们想像的视野所容许我们看到的范围。”眼见为实，结果是可以终生证实和终生提高的。

运动员们很久以来就知道存储在头脑里的景象会影响绩效。除非我们对自己的成功充满自信，否则是很难做出带来成功的行为。一个又一个的实验表明积极的设想使团队更加高效，减轻疾病的症状，提高在学校、军队和商界的成就。

在一个很令人感兴趣的实验中，保龄球手们展示了积极的设想对于绩效的影响的力量。被分成不同组的一批批的保龄球手们首先学习了有效的保龄球打法的课程。在这些课程之后，保龄球手们开始练习。其中一些人在练习的时候被录了像。在被录了像的球手中，一组只看到了自己表现得好的画面，另外一组只看到了自己表现得糟糕的画面。那一组只看到自己表现得好的画面的保龄球手们比其他任何球手所取得的进步都要显著地高。

荷兰的社会学家佛雷德·泼莱克(Fred Polak)曾经观察到“对于未来的设想预示着或者伴随着文化的兴衰。在一个社会的设想是积极并且欣欣向荣的时候，文化之花也是盛开的。一旦这个设想开始衰退并且失去了其活力，这种文化也就不会存活很久。”泼莱克所说的具有深刻的哲理。看一看你所在的组织，你所在的社区，你的周围。设想被逼真地描述了吗？所讲述的故事是积极的还是消极的？这预示着什么？你所在的组织的文化是积极的呢还是正在消极的？考虑到劳动力大军中的正在日益盛行的玩世不恭和愤世嫉俗，一个人可能会很理所当然地对于未来是什么样子感到迷惑。如果泼莱克所说的是真的，如果我们作为个人同时也作为领导者希望能够激励别人来积极地行动并全力以赴，我们最好现在就开始对我们自己和下属描绘未来的设想。

谁领导领导者们

很显然，和领导者们的高期望可以在他们的下属身上带来皮革马列翁效应一样，下属们的期望同样会影响他们的领导者的行为。已经有证据表明当下属表达出作为领导者应该是多么优秀的一个人的高期望的时候，有能力的领导者可能会调整他的自我概念和自我期望来和别人对他的认识相匹配。有了这种想要拥有模范的领导行为的动机，下属的预言就实现了。

那就难怪当人们给我们讲述在他们的生活中真正重要的领导者的时候，他们常常向我们讲述那些信任他们并且鼓励他们超越自我怀疑、更加完全地实现他们自己的最大能量的人。他们讨论那些用鼓励他们自信的方式来对待他们、使他们超越自我的领导者。

作为激励人心的一种方式，成功的领导者在皮革马列翁效应上的评定等级很高。以其最简单的形式，就可以提高自尊。用隐喻的手法来说，就是它寻找并且发现了隐藏在石头里的美。事实上，当起杠杆作用的支点发生改变的时候，我们会看到由于高期望所带来的自尊的提高。研究和日常经验都证实了不管人们的年龄如何、受教育水平如何或者社会经济地位如何，具有高自尊的人“感觉是独一无二的、胜任的、安全的、被授权了的，而且是和他们周围的人联结在一起的。”

自尊对所有的人都是一种收益

为了说明自尊和自我实现的预言的力量，社会心理学家伍德(Robert Wood)和班杜拉(Albert Bandura)一起做了一个有趣的实验。他们创造了一个模拟组织，然后引入经营的专业人员来管理它。要求这些专业人员对员工特性和工作要求进行匹配，然后熟练掌握一套复杂的指导和激励他们的员工的决策制定规则。  参加实验的一半专业人员被告知决策制定技能是随着实践而发展的，也就是说，它们是后天通过自己的努力而获得的。另外一半人被告知这些技能反映了一个人的基本的认知能力，意味着它们是天生就有的技能。因此，前一组工作的前提是决策制定是可以被学习的，后一组工作的前提是你要么具备这些技能，要么不具备。

然后，给这两组专业人员一些管理任务，其中包括激励参加这个模拟组织的人。在整个模拟过程中，要求被试者对他们自己在使他们所管理的群体按照所期望的生产力水平工作的有效性方面进行等级评定。在开始的时候，两个管理组都表现出中等强度的管理的有效性。但是，当他们努力使他们的员工去达到越来越困难的生产标准的时候，后一组的自我评定等级大幅度下降了。与此同时，由于他们的自我知觉下降了，他们对于自己的员工的态度变得相当严厉无情；他们开始认为自己的下属不可能被激励、不值得管理并且应当被解雇。

P64-67

“勇气”(courage)和“激励”(encourage)是两个不同的词，但有一个相同的起源：“心”。

你必须要有勇气，要有非常大的勇气。如果没有了勇气，就无所谓勇敢或是大胆了。如果没有了勇气，就无所谓活力或是支持了。如果没有了勇气，就无所谓献身或是精神了。你必须要有勇气，没有勇气，任何伟大的事情都将不复存在。

领导力的核心是对人的关心，也就是让员工的心随你的心而动。没有了对人的关心，领导力便没有了目标。如果你不向别人表明你对人的关心以及你所关心的是什么，其他人就不会关心你所说的或是你所期望的。作为一种关系，领导力要求领导者和他们的被领导者之间建立起一种超越于事务之上的关系，简单地说，就是建立起心与心之间的关系。这种关系是私人的，同时也是人与人之间的。

我们需要勇气，因为通往顶峰的路途充满了艰险。我们的研究告诉我们，当我们正在向顶峰前进时，我们需要有人在我们的耳边疾呼：“加油！你行的，我知道你能行的！”对于这一点，我们可不是轻易就承认的——很多时候，我们自认为只要自己一个人就能完成。但是，实际上我们都需要鼓励。鼓励会提高绩效，巩固我们的决心，并且会改善我们的健康状况。否则的话，为什么要面对着观众表演，而不干脆对着空房子唱歌，在空的舞台上演出，或者自娱自乐？为了做得最好，我们需要掌声，而且需要知道我们和其他人是相联的。我们需要从别人那里得到鼓励和力量。

我们需要感到和其他人是相联的，反过来，其他人也需要知道这些，因为如果单靠我们自己，绝对不可能达到最棒。激励人心就是让我们彼此相联起来的领导力的实践，它标志和证明着我们在“这一点”上是在一起的——“这一点”有多种可能，可能是某个项目、计划、运动、邻里之情、集会、部门等。导致组织成功的诸多必需因素之中，除了财务资本和智力资本之外，同样需要社会资本。在创造社会资本的过程中，领导者激励人心，使得人们团结在一起并彼此帮助。当领导者要求人们具有某些价值观或是达到组织的目标的时候，他们需要激励、鼓舞员工依靠自己的能力全力以赴——即使承受许多压力。当我们鼓励人们做出贡献的时候，我们将他们自己价值观的意识扩展到了组织和同事们的身上，由此传递一种相互联系的感觉，而这一点，是身为社会性动物的全人类都在追求的。即使我们都是彼此关联着的，领导者们要确保我们能够彼此接触。

从20年前发现了激励人心的重要性，而且第一次写作了本系列书以帮助大家能够很好地应用这一领导的核心以来，世界发生了许多变化。但是，激励在领导上的实践没有过时，也一直为社会所需。而且，也没有迹象表明在遥远的将来它的重要性会消失。

除了那些感人的故事和实例之外，本书还提供了关心人的绝佳工具。在当今这个跳槽频繁、忠诚度极低的社会状况之下，还有什么比这更有价值？

——帕特里克·莱恩乔尼，Table Group集团总裁

这是一本富有洞察力、充满深刻见解而且易于阅读的书。它向当代领导者展示了应该如何培育和鼓励自豪感、希望感、成就感和主人翁意识。它是作者在与领导广泛深入交流的基础之上观察与研究的绝佳组合。

——威廉·拜汉姆博士，DDI公司总裁兼首席执行官