本书是企管大师、TOC制约法创造者高德拉特博士继《目标》和《绝不是靠运气》和《关键链》后第四本企管小说。

信息技术绝对能为企业带来大幅改善，只不过，光有信息技术仍然不足够。科技始终来自人性，信息技术的限制来自人们的科技面世之前便习以为常的诸多运行规则。如何找出这些规则，改变这些规则，让科技能为企业带来真正的效益，并大幅度地改善企业的赢利状况？TOC制约法让您看到企业信息化之后的经营新境界。

信息技术绝对能为企业带来大幅改善，只不过，光有信息技术仍然不足够。科技始终来自人性，信息技术的限制来自人们的科技面世之前便习以为常的诸多运行规则。如何找出这些规则，改变这些规则，让科技能为企业带来真正的效益，并大幅度地改善企业的赢利状况？

TOC制约法让您看到企业信息化之后的经营新境界。本书对信息技术产业，尤其是ERP产业，以及已实施或正考虑实施ERP的企业，会带来很大的启发和帮助。

导读 科技与TOC

前言 发挥信息技术的真正威力

1 居安思危

2 在怒火中诞生的公司

3 可怕的庞然大物

4 鹿太少了，改为猎兔子？

5 一定要懂第三种语言

6 不断在变的游戏规则

7 两大矛盾

8 真正的效益

9 新功能

10 把瓶颈排程与ERP系统联结起来

11 最佳排程何处寻？

12 过时的运作规则

13 高尔夫球场上谈笑用兵

14 出售科技与出售价值

15 请高抬贵手，放慢步伐

16 库存大增，谁之过？

17 彻底整顿分销系统

18 紧急征集TOC专家

19 “他们肯定无法抄袭我们！”

20 无法抗拒的建议

本书角色关系图

读者调查表

上午八时三十分，设在总部的系统开发部的电动门打开，兰尼走进去，手中同时拿着两个杯子和一个公文包，这技巧只有他才会。这两个杯子，一杯是加牛奶咖啡，一杯是红茶，这种喝法也是兰尼的特色。

系统开发部副总鲁杰坐在办公室里，就在兰尼的隔壁。他看看手表，心想：“兰尼永远都是这么准时。”鲁杰敢打赌产品的推出日期不会改变，兰尼和史高泰大概已经在饭局中谈好了，他从桌上拿起文件，跟着兰尼进入他的办公室。

兰尼把两个杯子放在桌上，把公文包往地上一抛，匆匆喝了一口茶，然后抬起头来。“早晨好，鲁杰，在你提问之前，让我先回答你：是的，产品推出日期仍然是4月15号，新的供应商绩效衡量功能将不包括在内，除非我今天能完成那些详细规格说明，有什么问题吗？”鲁杰说：“兰尼，我建议再看一遍7.2版的功能清单，清单长得有点不切实际，这与包不包括供应商绩效衡量的功能无关，我担心没有足够时间去做品质保证。兰尼，我们必须把优先顺序清清楚楚地告诉程序员。”

兰尼思考片刻，说：“如果我告诉你各个新功能的相对重要性，我知道会有什么后果，我不准备放弃我们计划要加入的任何一个新功能。”

“兰尼，这不公平。”鲁杰回答说，“你不可能两者兼得，如果你不愿意弹性处理推出日期的话，就必须在功能数目上给我们一个回旋的余地。”

兰尼审视鲁杰，想了想，说：“好吧，鲁杰，我告诉你各个功能的优先顺序，好让你在万一尽了一切努力仍然无法及时完成时，知道怎样取舍。功能清单在哪里？”

鲁杰显然松了一口气，他把清单递给兰尼，兰尼开始在上面勾画起来。

电话响了，兰尼没去接听。

电话留言的声音传出来了：“我是KPI公司的路狄，我有一个大客户正逐步停止使用MAN软件而转向我们，我们必须让他们看到，我们能怎样快速而干脆地完成实施。要是不能顺利将数据库转过来，我们系统的实施就会毁于一旦，情况非常紧急，请尽快给我回电话。”

兰尼望着鲁杰。“KPI公司的生意差不多全部都是来自我们的，但这并不表示我们就可以忽视他们。”他说。

“你用不着提醒我，KPI公司是我们最大的系统集成商(system intergrator)。”鲁杰大为不悦。“事实是，菲腊的小组正为互联网功能模块忙得不可开交，你说那是首要的。”

兰尼并不接受他的说法，反驳说：“菲腊的小组也许真的很忙，但这不等于我们可以不理。KPI公司而让它自生自灭，你也许不用我提醒，但我们也依赖KPI公司，就像它依赖我们一样，KPI公司负责为我们80％以上的客户实施我们的软件系统。”

鲁杰开始解释他将怎样应付：“我已经将这个任务转交给伦敦分部的亚瑟了，他答应两星期内给我答复，他把这项工作指派给了一个叫麦莱莉的人。据亚瑟讲，她是个能干的程序员，但仍是个黄毛丫头，实际经验不多，头两次数据库转换失败之后，我要求亚瑟亲自上阵，但这似乎帮助不大，看来这一定是一条相当棘手的软件臭虫。好吧，我会叫薛提夫找个合适人选补上。”

他停了停，深深吸了一口气说：“你盯着我干嘛？我不会自己上阵的，我最后一次写电脑程序是整整13年零3个月之前，我还没有加上天数。”

兰尼笑着说：“几年前不是这样子的，我记得你化解这种问题，只用不到一刻钟。”

鲁杰也报以一笑，说：“你把你和我混淆了。”他直接补充道：“我们部分程序员确实非常出色，但我总不能不停地干扰他们的工作，要他们停工去回答疑难的题和捉拿软件臭虫，这会耽误了他们的工作。”

兰尼说：“我正在计划一个极为清晰、简易的系统，完全不用再有提问、使用手册以及屏幕上的说明栏。下星期过来，我给你看，这会真正解决我们现存的所有问题。”

“什么？”鲁杰大感惊讶。

“只是跟你开玩笑而已。”兰尼大笑着说，“遇到麻烦时，我会开开玩笑，就像现在，这是我们犹太人的传统。顺便说一句，编写一个新的电脑系统，第一次运行便顺顺利利，并不是不可能的。就设计一个什么也不干的系统来说，你会有12％的机会让它运作顺利，余下的88％的机会，它总会出点东西来证明软件臭虫是存在的。豪猪有刺，软件有臭虫，这就是人生。”

鲁杰勉强笑笑，对兰尼的幽默感毫无反应，就是冒犯他，也没人愿意这样做。鲁杰喜欢兰尼，每个人都喜欢他，他是个这么重要的人，不能伤害他的感情。

兰尼在功能清单上勾画完毕，递给鲁杰之前，他说：“顺便说一句，玛姬要求和我讨论她发给我的一份文件。文件指出，KPI公司要求的功能中，得到我批准的是那么少，所以，不要说我向你们提出太多功能要求。鲁杰，拿着这清单，记着，我要求新版本中包含所有这些功能。”

鲁杰离开后，兰尼试图思考供应商绩效衡量功能的技术规格，尽管他认为这功能其实是不需要的。然而，当一家60亿美元的公司提出要求，就连他也只得遵命，他竭尽全力设计新功能，使它不对大局造成实质的破坏，这个目标极具挑战性。

P8-10

1998年3月，我的老朋友保罗·贝恩找我。保罗和他的哥哥杨在20世纪70年代末期成立了一家电脑软件公司。凭他俩的才智和不懈的努力，贝恩(Baan)公司发展成为全球电脑系统公司中的翘楚。

保罗对我说，虽然公司的业绩是前所未有的理想，但对于下一步该做什么。他们开始有点迷惘。于是保罗请我分析一下他们的公司，并建议可采取的策略。当时我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我当然不会推辞。

如我所料，分析没有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的惊人结果。这份分析明确地指出，整个电脑系统产业正像一列高速火车，冲向一道墙壁。

这个产业早已习惯了每年40％的增长速度，他们唯一关心的事是如何抛离竞争对手，即如何让增长大于40％。我的分析指出，部分公司很快就会无以为继，至于谁先垮掉。都有可能。倒闭的公司会令其他公司可多支撑几个月，但是谁也维持不了本来的增长率，而且，几年之内，所有公司也会几经挣扎才会获利。

我怀疑这个产业中没有几个人会相信我的预测，当时市场特别景气，利润又如此丰厚，而我的解决方案又需要这些公司大刀阔斧地改革经营手法。然而，保罗和杨却听取了我的建议。并开始在他们庞大而多元化的公司中努力争取经理们的认同。不过。在那一年年底。他们还未取得全面的认同时，我的分析预测便已开始成真。遗憾的是，贝恩公司是头一批受挫的公司之一，而且是重重地受挫。如今，距离我跟保罗初次讨论时已过了四年，每年40％的增长率仿佛已是遥远的梦，产业中所有公司都要多番挣扎才有获利。

我的分析已由事实验证了，但我稍后会解释，为什么软件公司光采纳那份分析的解决方案是不足够的。不采纳该方案不仅令软件公司受损，更令他们的客户受损。过去几年，差不多所有企业都投资大量金钱在电脑系统上，数目以千万甚至以亿美元计。虽然投资庞大。但我至今还未听见过有任何一个机构宣称，电脑系统的投资大大提高了他们的获利。事实上，大多数机构认为电脑系统的投资是不得已的选择。这种想法造成的损害何其巨大。其实，电脑系统的确可以令企业生气勃勃、令业绩攀上高峰，只要……

只要我们能够回答以下的问题。

一、电脑系统科技的真正威力是什么？

我认为电脑系统科技的威力，在于它处理资料的能力。电脑在储存资料、在各部门之间传送资料及检索资料方面都有惊人威力，电脑系统在这三方面的表现都远比我们以前采用的科技即纸张科技优秀很多倍。为证实这一点，大家不妨在脑海中进行这个实验：想象你用旧科技储存所有公司的资料。换言之，把公司的电脑资料全都打印在纸张上，然后，在这堆积如山的纸张中，找出一个特定的资料项目，这会需时多久呢？再比较用电脑检索这些资料所需的时间，一般人如果要等待多过数秒钟，便会投诉电脑系统运作过慢了。

毫无疑问，电脑系统的威力惊人，但别忘记，公司中并非所有经理人都是科技狂，他们大多数都只关心一件事，那就是科技能带来什么效益，科技对公司的表现有何实质影响。

科技如何带来效益呢？方法只有一个：科技必须能够减轻公司所面对的某项限制，才能让公司获益。所以，我们就别再盲目崇拜科技的威力了，而先要问一问下一个令人困扰的问题。

二、科技到底减轻了什么限制？

我认为限制就是：任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。  试着回想一下。在没有电脑系统的年代，一个部门所产生的运作资料，几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验，差不多所有决策所需要的资料，都起码有一部分是来自其他部门。因此，人们只能在资料不全的情况下做出决策。

我说的并非什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人为例。领班必须决定是否要他处理这堆物料，而这个决定所需要的一项重要资料是：这台机器和最终客户之间有没有库存堆积？如果有。那么根据TOC制约法及及时生产概念，就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现正闲着，也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方，领班能够及时得知的机会有多大呢？他只能在资料不全的情况下做出决定。

在一般机构，有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更为重大呢？

任何能够减轻这项重大限制的科技，应该可以为企业带来巨大的效益。

且慢，如果这个说法成立，为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后，获利就跳升十倍呢？为什么我们常听到的是，很多企业对他们的电脑系统大失所望？

既然电脑系统似乎未能令获利跳升，那么我们的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？

看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前，我们便已经在管理企业了，那时我们是怎样管理的呢？早在科技面世之前，我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则，以顺应这样的限制，让我统称它们为“规则”吧，虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。

当我们采用了科技消除限制，却又“忘记”更改规则时。我们会得到什么效益呢？

答案十分清楚，沿用那些帮助我们适应限制的规则，后果就跟限制仍然存在无异，换言之，别期望能获得重大效益。

因此。我们必须懂得回答第三个问题。

三、限制寄生在什么规则中？

就电脑系统科技而言，限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策，而这些所缺乏的资料需要到别处才拿得到。难怪为了避免这项限制而发展出的规则，都关乎如何利用现有资料做决策，都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响，所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。(我的读者会留意到，在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子，而这本书将带出更多例子。)

我在这里要指出，光把过时的规则找出来，还不足以建立新的规则，因此我们必须提出第四个问题。

四、我们现在应该采用什么规刚？

就电脑系统科技来说，这大概是最难解答的问题之一。例如，大家都知道，成本会计全是基于局部效益的，但我们应该以什么取而代之呢？有人建议作业基础成本法，我则认为是有效产出会计。但是，还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢？如果我没错的话。全部都是。

为什么会这样呢？

原因是，设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则，正是由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技，把旧规则牢牢地嵌在科技中，令科技无法带来真正的效益。依我看，这正是电脑系统科技的现况。也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”，而避谈对获利有什么显著改善。

电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善，要达到这效果，我们必须回答下一个问题。  五、鉴于规则的改变，科技也要做出什么改变？

我估计商业性的电脑系统需要改动1％～2％的程序，并把另外30％删除，我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统，至于落伍和冗余的程序要多久才完全退出舞台，我就不那么乐观了。

然后，我们当然必须回答最重要的问题，即第六个问题。

六、怎样主导这场变革？

大家都知道，由旧科技转向新科技，绝不简单。现在我们更了解到，更换科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益，我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。

大概是这个原因，令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为，要改变企业的管理模式，并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过，他们表示，市场需要什么，他们便会争相去满足，所以，关键在企业身上。

需要有足够多的企业认识到，要成功，就必须解决他们最大的制约因素，而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太多、太具破坏性了。

我的两位写作伙伴艾利·斯拉根海默和嘉露·柏德克劝服我，带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样，读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉，包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是，明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。

以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或甚至解释什么不够清晰，就会异常碍眼。任何读者，就算是门外汉，察觉到这些弱点后，都会认为故事不现实、不可信，三四个这样的弱点就足以令大多数读者中途把书抛掉。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是，有相当多读者，就算欣赏这本书，也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题，问题在于，由于是常识，读者便会忽略其中信息，而继续现行的谬误。

我希望您细读这本书，会喜欢它的布局，思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”，千万别忽视它，相反地，要实行它。