铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。

团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？

当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。

本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。

序言

第一部分　团队为什么没有战斗力？

　第一章　什么是团队的战斗力

　　团队与群体的区别

　　团队战斗力的本质

　第二章　有效战斗力的表现

　　得到团队想要的结果

　　在有效的时间内完成任务

　　在实践中提升自己

　第三章　影响团队战斗力的几个常见因素

　　多头领导

　　团队的气质

　　成员的关系

　　个人与团队的利益矛盾

　第四章　警惕乌合之众与群体心理

　　群体思维的陷阱 规模影响战斗力

　　鲶鱼效应的利与弊

　　找到共同的敌人

第二部分　提升团队战斗力

　第一章　选对人才

　　让合适的人做合适的事

　　要能力不要学历

　　 “0分”人才计划

　第二章　树立清晰统一的目标

　　既要统一目标，还要统一路线

　　树立共同的愿景

　　做好当下，兼顾未来

　第三章　利用向心力凝聚智慧

　　找到工具

　　引爆内驱力

　　整合“智慧”

　第四章　有效执行

　　没有理解就没有真正的执行

　　责任感是执行到位的保障

　　执行与行动

　　找到原因，解决问题

　第五章　提倡合作

　　合作是团队存在的价值

　　过密的关系也会影响战斗力

　　宁要“良性冲突”，不要虚假和谐

　第六章　有效沟通

　　明确沟通的目的

　　掌握沟通的时间

　　找对正确的沟通对象

　第七章　创造信任的氛围

　　信任是合作的基础

　　建立信任的氛围

　　信任也需要监督

　第八章　重塑学习力

　　学习才能改变

　　掌握技巧

　第九章　建立“无性繁殖”的人才培养制度

　　 “无性繁殖”的团队特征

　　建立“无性繁殖”的制度

　　从复制到裂变

第三部分　打造三角团队

　第一章　“三角”模型

　　菲尔·杰克逊的“三角战术”

　　不重复原则

　　“三角利益”的统一

　　 “三角”战斗力

　第二章　三角团队的战斗力优势

　　高超的应变能力

　　完美的执行力

第四部分　制度与文化的双重驱动

　第一章　制度驱动

　　制度高于一切

　　行大道者成大器

　　效益从制度中来

　　制度创造战斗力

　第二章　塑造职业化

　　仅仅专业还不够

　　打造职业化团队

　　管理应该管行为

　　做正规军不做游击队

　第三章　文化的力量

　　构建“内生式”文化

　　解决问题比追究责任更重要

　　物质鼓励，精神激励

熟悉家电行业的人都知道，空调市场的竞争早已不能用“激烈”来形容，或许用“残酷”会更贴切一些。这些年来，每年都会有新的企业进入这个领域，希望分到一块蛋糕，但同时，每年也都会有企业在残酷的竞争中折戟沉沙，黯然退场。

1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可就在这些庞大的销售队伍之中，有一家企业却反其道而行之，仅仅组建了一个只有23人的销售小团队，凭着这支“小分队”，这家企业在空调市场上南征北战，打败了众多强大的对手，缔造了一个销售的奇迹。

这家企业就是格力电器，而这支“小分队”的负责人就是有“营销凤凰”之称的格力电器总裁董明珠。就在1996年，董明珠带领着她的23名营销员迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，最终打败对手，取得了辉煌的胜利。

可见，人多不一定力量就大，“三个和尚没水吃”的现象在现实生活中也并不少见。要想让一群人在一起发挥出1+1＞2的效果，还必须用灵活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否则，人再多，也不过是一群乌合之众，说不定只是内耗就已经把自己的力量用尽了。

有一个现象也许值得我们深思，为什么有着上百人、上千人甚至上万人的劳动密集型企业创造的利润比例比不上只有几十个人团队的高科技公司？

答案就在于，劳动密集型企业虽然人数众多，但他们仅仅属于群体，没能形成团队。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优势，因此能产生“核裂变”式的爆发性力量。

而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1=2的效果。即使群体中有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生1+1＞2的效果。

通过更深入的研究，我们发现，之所以会出现以上现象，原因就出在群体与团队的性质差异上。

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在拉里·博西迪的“执行”概念被引进后，中国迅速掀起了一股“执行风”，甚至有好事者干脆提出了“执行决定成败”的口号。对执行重视，当然是件好事情，但把它的作用绝对化，却也未免太不负责任。如果“执行决定成败”，那“细节决定成败”、“战略决定成败”又该放到哪儿?

决定一个企业成败的，往往有很多因素。即使博西迪本人，不也在几．年之后完善他的观点，认为正确的商业模式才是做好企业的关键所在。

关键是，中国企业在强调执行几年后，猛然发现他们并没有得到预想中的效果。虽然执行的观念已经深入到每个企业的文化里，员工的执行力也有了很大提升，但执行后的效果却仍是非常不理想。许多企业本希望用执行力打造公司的核心竞争力，结果却发现，公司所制订的各种经营指标虽然都实现了，但公司的竞争力却并没有提升，甚至还不如从前。这让他们不得不反思，是执行不力，还是执行不到位?

原因有很多，但最重要的一点在于：人们只关注执行的结果，却忽视了建立一个支持执行的管理体系。当执行没有制度约束与支持的时候，它就会“变质”，甚至走向反面。

制度对一个组织的重要性不言而喻。没有制度，任何一个组织都无法把执行力转化为战斗力，更无法获得持久的竞争力。明、清史学大家孟森在阐述元朝为何崩溃时，专门强调了制度的作用。他说：“元之武力，自古所无，大地之上，由亚而欧，皆其兵力所到，至今为泰西所震惊。乃人中国不过数十年，遂为极散漫、极脆弱之废物。其故维何?所谓‘马上得之，马上治之’，不知礼法刑政为何事。凡历朝享国稍久者，必有一朝之制度。制度渐坏，国祚渐衰。有经久难坏之制度，即有历久始衰之国祚。”

制度对一个国家的重要性由此可见一斑。实际上，从执行的角度看，元朝的军队并非没有战斗力，否则它也不能由亚洲打到欧洲。只不过，就像本书第四部分所讲，元朝军队的战斗力是游击队式的，而非正规军，所以它不能持久。这一点，在孟森的另一段话里也被证实。

孟森说：“元以兵力显，试观《元史·兵志》，止有佥军、补军、调军、遣军之法，别无养军、练军之法，是仍裹胁趋利之故技，其他非所问也。”这段话清晰地表明，元军只有调兵遣将之法，而毫无练兵的制度。在本书“做正规军不做游击队”一节有一句话：游击队认为战斗力是靠枪打出来的，而正规军却认为战斗力是靠纪律与使命练出来的。这句话足以阐释正规军与游击队的区别，也很好地阐释了为什么很多企业里面的团队虽然完成了任务，却仍不能给公司带来竞争力的原因。

团队需要执行力，更需要战斗力，尤其是有效战斗力。任何一个团队领导都要认识到，执行力不等于战斗力，战斗力也不等于有效战斗力。本书强调，要想获得有效战斗力，就必须严格按照公司的规章制度、流程去执行，在有效的时间内完成任务，并在实践中提升自己。显然，团队的执行力之所以不能转化为有效战斗力，与团队的执行过程有很大关系。  有效战斗力的核心在于“有效”二字。它强调，仅仅完成任务是不够的，公司需要团队的业绩，也需要团队和公司一起成长。否则，公司在不断长大，而团队却原地踏步，最后势必不能适应公司的新战略。因此，所谓“有效”，实际上就是既要有胜利的结果，又要有可持续发展的能力。如果团队采取的是投机取巧，甚至是饮鸩止渴的方式工作，即使完成了任务，也不具备可持续发展的潜力，最终还是没有有效战斗力。

越来越多的人认识到，团队是公司发展的支柱。如果没有优秀团队的支撑，公司即使有完美的战略和战术，也难以在激烈的市场博弈中取胜。