在过去的20年中，迈克尔·波特一直致力于推广竞争理论和竞争战略的观念。《竞争论》一书首次将波特的十多篇论著收集在一起，每一篇文章都体现了波特对竞争的丰富认识，有全新的感召力和重大的意义。阅读本书就是与波特共同展开其思维历程：我们从中可以看到其理论的形成、深化和与时俱进。

在全面升级版中，波特新增“战略、慈善事业与企业社会责任”“战略与企业领导力”两部分，全面更新与新增了8章节的内容。

在过去的二十年时间里，迈克尔?波特一直是竞争力战略研究领域内的泰斗。波特将理论与实践结合的无与伦比的能力使得本书成为商界领袖、非盈利组织领导、决策者以及学者之必读。目前，在许多领域，波特关于竞争和价值创造的理论仍将起到纲领性的理论指导作用。

本书提出了一系列的问题：企业如何在特定领域内参与竞争？多业务实体的战略原则是什么？地区与国家如何竞争，地域如何在真正意义上影响到战略？诸如全球化和互联网等新生事物会对竞争构成何种影响？企业如何将战略与社会事务融合到一起？战略思维在诸如慈善和医疗保健等领域如何能够影响到社会？

在全面升级版中，波特新增“战略、慈善事业与企业社会责任”“战略与企业领导力”两部分，全面更新与新增了8章节的内容。

第一篇 竞争与战略：核心概念

 第一章 五力模型

 第二章 什么是战略

 第三章 如何利用信息形成竞争优势

 第四章 战略与互联网

 第五章 从竞争优势到公司战略

第二篇 地域的竞争力

 第六章 国家竞争优势

 第七章 产业簇群与竞争：企业、政府和机构的新议题

 第八章 跨地域竞争：通过全球战略增强竞争优势

第三篇 以竞争力的方式来即决社会问题

 第九章 绿色时代的新竞争力

 第十章 市中心区的竞争优势

 第十一章 重新定义医疗保健竞争

第四篇 战略、慈善事业与企业社会责任

 第十二章 慈善事业的新课题：创造价值

 第十三章 企业慈善事业的竞争优势

 第十四章 战略与社会——竞争优势与企业社会责任之间的关系

第五篇 战略与领导力

 第十五章 新任CEO们的七个意外

附录：合著者简介

竞争的新基础

竞争烈度会随着时间的推移而自然加强。随着一种产业的成熟，其增长步伐也会降低下来。随着产业惯例的出现、技术的扩散以及消费者品味的集中，竞争者互相之间也会变得更为相似。由此，产业盈利能力将降低，实力较弱的竞争者便会面临压力。这一现象在许多产业都出现过，比如电视机产业、雪地摩托车产业和通讯设备产业等，不一而足。

但是，价格竞争及其他形式的竞争的加剧趋势是无法避免的。比如，近几十年以来，美国赌博业显示出强大的竞争活力，然而其竞争大部分是迎合新领域和地理区域的正和博弈。短兵相接的竞争会使价格下降，或者提高胜出者的成本，因此这种模式已很少出现。

合并与收购提供了一种新的竞争方式，它改变了产业竞争的本质。或者说，技术革新能够重塑竞争。在零售经纪产业，互联网的出现降低了边际成本和差异性，从而使得佣金和费用方面的竞争比过去更加激烈。

在某些产业中，企业会选择合并，其目的不是为了改善成本和质量，而是为了阻止激烈的竞争。然而，消除竞争实际上是一个危险的战略。“五力模型”告诉我们，现有竞争者消失所带来的效益经常会吸引新竞争者的目光，并引发客户与供应商的激烈反应。比如，纽约的银行业在20世纪80年代与90年代出现了商业银行与储蓄银行的合并大潮，包括汉华实业银行、化学银行和大通银行。然而，今天来看，曼哈顿的零售银行格局仍像以前一样分散，因为许多新进入者(如瓦乔维亚银行、美国银行以及华盛顿互惠银行)又进入了这一市场。

战略暗示

理解构成产业的竞争力量，是推出产业战略的出发点。每一家企业都应当了解其所在产业的平均盈利能力，并且知道这一能力如何随时间变化而变化。“五力模型”揭示出了产业盈利能力高低的原因。只有这样，企业才能够利用产业状况制定出自己的产业战略。

“五力模型”揭示出了竞争环境最重要的方面。同时，“五力模型”还为衡量企业的优势和弱点提供了一个基准：面对买方、供应商、新进入者、竞争者和替代品，企业的立场是什么？最重要的是，对产业结构的理解会引导经理人实施卓有成效的战略举措，这些举措包括：对企业进行重新定位，以更好地应对当前的竞争力量；对竞争力量的变化进行预计并加以利用；重塑竞争力量的平衡，以创造出一种有利于企业的新的产业结构。最好的战略应当尽可能多地利用各种有利的情况。

企业的定位

战略可以被看做是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。比如，我们来看一下帕卡公司在重型汽车市场的定位。重型汽车产业的产业结构极具挑战性。许多买方都需要庞大的车队或者是大型的租车公司，他们有能力也希望在大宗交易中降低交易价格。而大多数的卡车都是按照固定的标准制造，并具有类似的特点，这便造成了激烈的价格竞争。资本密集能够引起激烈的竞争，特别是在循环出现的经济低迷期。尽管很少有产品能够取代18轮卡车，但卡车购买者仍会面临一些很重要的替代品，比如铁路运输等。

在这种情况下，位于华盛顿州贝尔维尤市的占有北美20％重型汽车市场的帕卡公司选择将重点放在一个客户群体上：自有驾车人——拥有自己的卡车并直接与货运公司打交道或者为大型卡车公司充当分包商的司机。这些自有驾车人作为卡车购买者的影响力有限；同时，他们对价格不是太敏感，原因是他们对产品有着很强的情结，并对产品存在极高的经济依赖性。他们深为自己的卡车而骄傲，因为他们的大部分时间都与自己的卡车相依为命。

充分考虑到这些自有驾车人的需求，帕卡公司便通过大力投资，开发出了一系列的特性：豪华的睡仓、舒适的皮革座椅、防噪音驾驶室、平滑的外部轮廓等等。在公司经销商广泛的销售网中，有买车意向的买家可通过软件在几千个选项中做出选择，并可以在卡车上留下自己的个性签名。这些客户定制的卡车按订单制造，而不是按库存发货，交货周期为6～8周。帕卡重型汽车还具有空气动力学上的良好设计，这一设计能够降低油耗。同时，帕卡二手卡车比其他类型的卡车要好卖得多。帕卡的路边服务系统和IT支持的零部件销售系统则大大缩短了卡车的非服役时间。所有这些对于自有驾车人来讲都是至关重要的。为此，客户要向帕卡公司支付10％的额外费用。帕卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已经成为卡车业地位和身份的象征。

帕卡公司很好地诠释了在既定产业结构内部进行企业定位的原则。他们找到了产业中的薄弱环节，在这一环节上竞争力很低，从而可以避免买方强势地位和基于价格的竞争。同时，帕卡公司使价值链中的每一个部分都很好地处理好了与在这部分中存在的竞争力量之间的关系。其结果便是，帕卡公司连续68年保持盈利，并且长期以来一直保持超过20％的股本回报率。

除了现有产业中存在定位机会之外，“五力模型”这一体系结构使得企业能够对进入和退出实施严谨的分析。无论是进入，还是退出，都要首先弄清楚一个并不简单的问题：这一产业的未来前景如何。如果产业结构不理想或者正在走下坡路，企业没有良好的定位前景，那么企业便应当退出。在考虑进入一种新产业时，有创造性的战略者可利用这一竞争力量体系提前发现具有良好前景的产业，而不需要等待这一良好前景在将来企业并购时才体现出来。对五种竞争力量的分析也可以揭示出产业对一般进入者的吸引力之所在，同时，使企业相信，自己能够以较大多数企业更低的成本跨越进入障碍，或者自己有足够的应对产业竞争力量的能力。

产业变化的利用

如果战略者对竞争力量及其支撑力量有着深刻的理解，那么产业变化便能给他们提供发现和提出新的有前景的战略定位的机会。比如，让我们来看一下过去10年里音乐产业的发展。随着互联网和数字音乐的出现，有分析家预计由此会诞生出数千家音乐公司(也就是扶植艺术家并将他们的音乐推向市场的唱片公司)。分析家认为，这将会打破自爱迪生发明留声机以来的一个固定模式：总是有3～6家唱片公司统治着音乐产业。分析家还预计，互联网将会绕过音乐发售门槛，从而将许多新进入者引领入音乐产业。

P23-25

竞争是社会最重要的力量之一，它能够促进社会诸多领域的进步。在过去的几十年时间里，我一直都在对竞争和价值创造进行着深入研究。竞争无处不在，无论是对于争夺市场的各个企业，面对全球化的各个国家，还是对于满足社会需求的各个社会组织。为了向客户提供高端产品和服务，每个组织都需要制定出自己的战略。

在过去的几十年时间里，竞争在所有领域都呈现出越来越激烈的趋势，因此今天竞争更是在社会各个方面显示出其强大的影响力。竞争已经跨越了地域界限，各个国家必须通过竞争来保持其现有的繁荣。同时，竞争还遍及社会的各个角落，包括艺术、教育、医疗保健和慈善事业等有众多需求但缺乏资源的领域。

今天，各个领域内的组织必须通过不断竞争来创造出价值。企业必须要向客户提供价值，国家也必须创造出社会价值。现在，不仅企业生产产品或者提供服务是在创造价值；对医院来讲，提供医疗保健服务也是创造价值；对基金会来讲，开展慈善捐款活动也是创造价值。创造社会价值(单位投入所带来的社会效益)已经越来越成为所有致力于为公众谋利益的组织的要务之一。

在理解竞争和价值创造的过程中，我的目标是要弄清楚复杂的事实及其发生的原因。尽管作为一名经济学家我善于进行经济推理，但是我所要做的不仅是提出理论，还要使得我的理论对实践者产生实际指导作用。我的最终目的是打造出一套严谨、实用的体系，从而有效地填补实践和理论之间的空白。

我在本书中全面地向读者介绍了我所理解的竞争和价值创造的概念，以及理解这两者的方法，这包括我新近的研究成果以及我原来的研究基础。本书基于我对竞争的多方位、多层次的研究，这些不同的方位和层次都由一个共同的主线所贯穿。

这一修订版包括五个部分。第一篇《竞争与战略：核心概念》列出了企业竞争战略的一些核心概念，其范围从单一产业延伸到多业务或多元化经营的企业。产业竞争的驱动因素、企业获得并保持竞争优势的方式以及制定独具特色的战略原则都是竞争的核心。对如何在某一特定业务中保持对竞争力的深入理解，为企业的其他选择奠定了基础。比如，多元化的获得离不开其与单个产业中的竞争力的有机结合。同时，第一篇中写到的原则对非营利性组织以及企业同样适用。

第二篇《地域的竞争力》阐述了地域在竞争中所扮演的角色。随着竞争范围的扩大和竞争强度的提高，人们对国家、州以及城市的竞争力显示出了越来越浓厚的兴趣。随着科技使得企业的行为越来越国际化，以及资本在国际间的流动越来越自由，许多专家都认为，地域的重要性正在逐渐消失。然而，本书第二篇则向这一论断发起了挑战。在本篇中，我对企业和整个国家如何依赖于竞争发生的环境进行了论述。传统意义上，一个区域或者一个国家的竞争力一直被看做主要是为促进投资和创造就业机会而由政府做的事情。竞争的新模式则使企业必须扮演一个其并不熟悉的角色，它们必须学会塑造竞争环境。企业、政府和其他当地机构之间需要建立一种新形式的关系，同时，我们对政府政策也应当有新的认识。要制定企业的全球战略，在第一篇的观点之外，我们还必须懂得地域对竞争所带来的影响。

第三篇《以竞争力的方式来解决社会问题》沿用前两篇的理论体系讨论了一些重要的社会问题。环境、城市贫穷、收入不均和医疗保健等通常都被看做是重要的社会问题。本篇说明上述社会问题与经济(更确切地说是竞争)是分不开的。我越来越相信，要长久有效地解决这些问题，我们必须从竞争中有效地吸取经验。如果我们能够正确处理诸如环境、弱势群体以及医疗保健问题，我们的社会和企业便有机会取得共赢。这一过程将会创造出正和博弈，从而促进改革，为社会创造出更大的价值。

第四篇《战略、慈善事业与企业社会责任》阐述了组织和企业的慈善事业的战略原则。在一个缺乏公共资源和社会需求迫切需要得到满足的世界，通过慈善事业来创造价值已是当务之急。社会必须将足够多的资源用于慈善事业，这些行为很多都会有税费方面的补贴，因此会得到民众的支持。我们再也不能误将慈善事业看做是一种个人的行为，实际上，它的确能够创造出真正的社会价值。

目前，企业前所未有地被要求加入到社会事务的大潮中去。在这一过程中，企业所高举的旗帜一般是企业社会责任。企业如何能够参与社会事务，从何处着手，以及它们如何投资于慈善与公益事业中去，是目前每一个企业决策者所面临的紧要课题。这一课题的关键在于，要看到社会事务与经济事务并不是相互独立的，它们相互之间是可以互促互进的，本篇将就此展开讨论。因此，参与社会事务能够而且应当成为企业战略的一部分，而不应当被独立出去。

第五篇《战略与领导力》阐述的是，要创造出更大的价值，领导力是必不可少的。对任何组织来讲，战略的制定都是一种领导行为。为使组织中的所有个体都朝着一个目标与方向努力，战略也许是领导者手中最为有力的武器。如领导力一样，我们对领导者的作用不能小觑，特别是那些位居《财富》100强或者《财富》500强之列的大型企业或组织的领导者。这些机构异常庞大和复杂，以至于没有哪一位领导者能够全面掌握其业务，完全管理好数千名员工中的每一名，甚至是做出全部决策中的哪怕一小部分。在这些机构中，领导者所扮演的角色是很微妙和间接的。最近，我们已经针对这一角色开始了研究和探索。

波特带来了一场知识革命：将管理与严密的经济学分析融为一炉，用真实案例详尽地说明经济学理论，从而创立了一门新学科，并同时启发了学者和企业家。

——《经济学人》杂志

波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。

——约翰·杨，惠普公司前总裁兼首席执行官