Web 2.0的时代来临，以往掌握在企业手中的权力已经渐渐转移到消费者身上，现在的消费者有能力改变大众对某一产品的既定印象。面对严峻竞争及快速变革的科技潮流，如何维持在潮流顶端不坠，是时时考验着营销人的最大挑战。本书为读者展现了世界一流营销专家的最佳实践及最优理念。

我们每天都有机会跟像你一样认真的商业人士交谈。从这些交谈中，我们发现，人们对于那些准确的、可靠的、值得追随的不偏不倚的新闻、资讯和观点有着很大的需求。这也正是《商业周刊》这份杂志为人们所推崇的地方，而我们也总是兢兢业业，希望能越做越好。

本书中所选的营销案例展示了在各个领域中，从制造业到金融业，从信息技术产业到服务业，各大国际性公司是如何重新发现新的商业模式的。

第1章 乔治·博德汉姆：ESPN幕后推手

　藏身幕后的低调媒体大亨

　全力进攻新兴市场

　自治=敏捷

　了解品牌特征

　极具包容性的企业文化

　充分利用内在优势

　不付出汗水，哪来收获

　时刻准备，直面战争

　把产品送到顾客手中

　直接关系

第2章 詹姆斯·欧文斯：卡特皮勒将触角深入服务领域

　未雨绸缪

　尝试进入新市场

　敏锐捕捉潜藏机会

　着眼于发展

第3章 斯蒂芬·佛伦伯格：重振花旗集团的在美业务

　聚焦于自然成长

　更多地依赖基础客户

　根据顾客而不是根据产品本身来组织销售队伍

　对客户心怀感激

第4章 保罗·欧特里尼：让IntelInside成为历史

　勇于重塑品牌

　新的市场，新的模型

　重塑企业文化

　没有盛大场面，也就没有耀眼光环

　在危险来临之前就进行调整

　以市场为导向的产品开发　

　推动创新方式的愿景

　在飞行过程中更换引擎

　跳出框框思考

　着眼于内部挑战

第5章 汉斯·斯特伯格：让伊莱克斯利润倍增的功臣

　新型消费者研究

　贯彻到行动中去

　让人眼前一亮的设计

第6章 阿尔布莱希特兄弟：挑战沃尔玛的零售新势力

　更多并不总是意味着更好

　选择较少，省下更多

　不要贸然行动，首先应该做一些深入的研究

　保持简单非常重要

　即使价廉，也需重视产品质量

　依靠现金进行发展

　乔之店——时尚的美国表弟

　让人欣喜的产品选择和价格

第7章 安妮·利芙默尔：惠普公司最杰出的团队协作者

　机会的诱惑

　扭转局面

　致力于成长

　不吉利的开端

　开始行动

　吹响进攻号角

第8章 哈兰·威斯曼：重新焕发强生的创新能力

　激发灵感的不寻常之处

　协作是关键

　在“空白领域”发现成长机会

　创业精神

第9章 朱迪·麦克格拉斯：让MTV酷到底

　聆听和学习

　努力适应企业管理角色

　乱中取胜

　“数码时代的宏伟计划”

　合适的合作伙伴

　极富创意的空间

　寻找新耐克

　“没有什么不可能”的精神

　相信直觉

　发自内心的赞赏

　突破常规

第10章 英格法·坎普瑞德：将宜家打造成全球风靡的品牌

　诱惑购物者

　与客户建立紧密联系

　编制故事

　不让令人兴奋的消息冷却下来

　打造超级商店

　激励手下员工

　维持低价策略

第11章 杰夫·英梅尔特：打造冒险创新的新GE

　进行企业文化全面革新

　雇佣外部人才

　创造一鸣惊人的主意

　把奖赏和销售增长联结在一起

　全新的产品组合

　对现有的产业提升要求

　新的雇员，新的点子

第12章 玛丽萨·梅耶：管理Google点子工厂的“厂长”

　为创新而斗争

　鼓励创新

　勇于挑战那些墨守陈规的智慧

　如果计划搞糟了，那就抛弃它

　打开大门策略

　随时随地获取点子

　无所畏惧的企业文化

第13章 史蒂夫·乔布斯：用苹果经验撼动迪士尼

　坦白说

　打破界线

　建立合作关系

　绝对控制，突破创新，精妙推广

　着眼于精彩的产品

　创业者的能量，但是避免过多过细的管理

　消费者所需要的

　可迁移的技能

　新的策略选择

第14章 吉姆·麦克纳尼：空降军点燃3M创新之火

　准则、质量和聚焦

　发掘下一个伟大的产品

　领导和激励

　数字和仪态

　团队聚焦

　决胜对手

　为发展而投资

　有目标的创新

　对成功进行评估测量

第15章 拉塞尔·西蒙斯：从嘻哈到主流

　在美国企业界的黑人街头文化风格

　灵活多变与俭约

　最好的社会地位象征

　“错误的低估”

　从赫里斯发迹

　大手笔与大格局

　进入时尚世界

　新美国梦想

趋势 欢迎光临“一”时代：口碑营销、逐渐消失的大众市场和

　偶像品牌

　创造口碑

　人人吹捧的隐藏式策略

　逐渐消逝的大众市场

　新的偶像品牌

作者介绍

藏身幕后的低调媒体大亨

2005年9月19日，成千上万的球迷正在观看一场比较罕见的连续两场橄榄球职业比赛，与比赛交叉播放的是为在卡特利娜飓风中受灾的群众进行募捐的电视捐款节目。ESPN和ABC的观众们通过电视直播亲眼看到体育史上的众多传奇式人物聚集在曼哈顿时代广场的一个直播间内：法兰克·吉福德、巴特·斯达、盖尔·塞耶、约翰·艾尔维、埃瑞克·迪克森、多纳万·麦克纳伯、乔治·博德汉姆……啊？乔治·博德谁来着？

观看这个节目的大多数观众大概都没有意识到最后这个看上去一脸严肃相，打着电话的人可以称得上是当今体育界最有影响力的人物之一了。身为ESPN电视网和ABC体育节目部的主席，乔治·博德汉姆所经营着的是娱乐史上最成功、最为人们艳羡的品牌，是迪士尼王国皇冠上的一颗耀眼明珠，在过去的25年来已经跻身世界上最强大的品牌的行列。然而，尽管他经营的这个电视网昼夜不息，而且一直以胆大妄为和霸道著称，但是博德汉姆自己却总是固执地隐身于幕后，身为一个媒体大亨可算是个异数。即使是在这场为飓风受灾者募捐的活动中，尽管该活动是由博德汉姆亲自联合了美国橄榄球联盟在短短几天时间内快速组织起来的，但是ESPN的公关主管还是费了九牛二虎之力才将博德汉姆拉到了前台。在公关主管帮他整理领带的时候，乔治还在咕咕囊囊地抗议“这又不是在报导我的节目。”

全力进攻新兴市场

博德汉姆的谦虚作风使ESPN在他掌舵的7年间获得了蓬勃发展。从他继任那时起，ESPN就开始不再只局限于电视业，而是逐步将自己的触角伸向平面、互联网和其他各种媒介平台。而充满了智慧、活力和洋溢着无尽激情的企业文化也正在不断地昭示ESPN的独特个性。博德汉姆最早是以收发室员工的身份加入ESPN公司的，如今作为总管的他为这个企业所设定的愿景是要将其发展成为一个无所不在的体育王国。想要真正地了解ESPN，就必须要将它看成是一个极具杀伤力的品牌，在这个主品牌的庇护下，滋养着一群活力四射、创造力惊人的新兴企业。公司的各个部门，就像一群新兴的小企业，分散在康州、纽约和洛杉矶，掌管并运营它们的是一群激情四溢的员工，他们在掌管部门的进一步发展上拥有充分的自主权，但是也需要时刻牢记，自己唯一的使命就是要让顾客（那些狂热的与科技潮流保持同步的，本质上与他们自己相像的体育迷）高兴。就像品牌咨询公司Sterling Brandin9的CEO西蒙·威廉姆斯（Simon Williams）说的那样，博德汉姆“清醒地意识到ESPN必须具备快速的反应能力。在他所在的王国，如果你总是原地踏步，那么离毁灭也就不远了。”

就这样，通过旗下50个不同的业务部门，ESPN能够向人们提供宽带、视频点播、无线网络、高清电视甚至书籍出版等业务。他的公司甚至提供各项X Games赛事。你可以在ESPN地带餐厅吃到它们的汉堡和炸薯条：ESPN电子游戏即将出炉。不知从什么时候起，ESPN的每日新闻节目和热播节目“Sports Center”就像是我们上一辈人每晚必看的晚间新闻那样，成为现在成千上万美国观众必看的电视节目。所有的这一切，让博德汉姆的竞争者们不得不扼腕长叹。而对于那些媒体以及非媒体品牌来说，当它们试图向新兴市场挺进的时候，ESPN就成为了它们顶礼膜拜的标杆。“不知道为什么，ESPN似乎总是如有神助般地能将诸如‘Sports Center’这样的节目做得很成功，”《体育博览》杂志的市场总管杰夫·普瑞斯（Jeffprice）说：“没有人能够像他们那样创造出这么多与消费者之间互通的接触点。”NBA的电视主管亚当·席尔夫（Adam silver）也甚为赞同：“表面上看，乔治总是在躲在别人后面，不愿意抛头露面，但是可千万别被这种不愿多曝光的表象所迷惑。他是一个极为高效的管理者，时刻将自己的公司置身于数字革新时代的最前沿。”

自治=敏捷  不爱过多地吹嘘自己的成功，也不爱说大话的博德汉姆承认，最近一段时间，他一直努力开拓的路程开始显得荆棘满布，不再那么平坦了。紧跟其后的竞争对手开始不断地攫取胜利成果。这中间最具威胁的就是美国第一大有线电视经营者Comcast了。一方面，Comcast是ESPN最大的节目分销商，而同时它自己也在希望发展类似ESPN的有线电视体育网，这样的策略和规划就使得两者之间原本就比较脆弱的关系变得愈发微妙。博德汉姆将自己的宝押在冠有ESPN品牌名称的手机产品上，但同时他也清楚地认识到要将这个全新的项目发展成功将是他所面临的最大挑战。手机可以帮助他进入一个获利匪浅的市场，即为那些“贪得无厌”的体育迷们时刻递送最及时的体育信息。然而，该项目最后的回报目前还难以得到精确的估算，而且这样的尝试最终极有可能对ESPN品牌的收入乃至品牌本身的价值有所损伤。在2005年2月到5月之间，注册ESPN手机的用户只有1万左右。到了8月份，公司高层之一马克·夏皮洛（Mork shapiro）的辞职更是雪上加霜。夏皮洛作为公司制作节目的总负责人，向来被人们视为ESPN所有节目背后的主要推动者，是他开创了各种全新的节目从而为ESPN吸引更多的新观众。在ESPN和外界生意往来的谈判场上，他和博德汉姆总是配合默契，他总是扮演震慑力十足的黑脸，而博德汉姆则是那个缓和气氛的白脸。

人们还喜欢将夏皮洛与博德汉姆的前任斯蒂夫·鲍恩斯坦（SteveBornstein）相比较。在整个20世纪90年代，斯蒂夫是ESPN的掌门人，以精力充沛著称。ESPN的公司历史也只有短短的26年，其最初的发迹可以说归功于鲍恩斯坦的执掌。同时，鲍恩斯坦的恣意高调也孕育了ESPN高傲自大的企业文化，如今这样的企业文化似乎已经变成了众多企业的常态。但是，公司的老员工们则认为，相比起鲍恩斯坦来说，博德汉姆的核心优势在于他能够在保持并且激发公司文化中的充沛活力的同时，努力做到不让自己的个人魅力成为公司文化的唯一烙印。他传递给手下员工的信息通常很简单，那就是：ESPN不是我乔治一个人的，它是你们所有人的，因此你们应该和它一起发展，当然啦，要记住在发展的同时也不能丧失应有的乐趣。P3-6

我们每天都有机会跟像你一样认真的商业人士交谈。从这些交谈中，我们发现，人们对于那些准确的、可靠的、值得追随的不偏不倚的新闻、资讯和观点有着很大的需求。这也正是《商业周刊》这份杂志为人们所推崇的地方，而我们也总是兢兢业业，希望能越做越好。

“《商业周刊》案例精析系列”把这一切推向了一个新的高度。在与麦格劳-希尔出版公司的合作中，我们通过对商业世界中最杰出的领导者、战略家和市场营销专家进行分析，从而发现供你在自己的实践中使用的最佳实践和最优创意。每一章都是来自于《商业周刊》的案例研究，“最佳实践”部分强调案例中的核心学习点，“强力行动”(你可以根据自己的实际情况改造和利用的、实践性很强的战略手段)，还有“新起点”部分提供的策略可以帮助你着眼于成功经验，并且将最佳实践付诸行动。另外，你还可以登录Businessweek．com／powerplays下载案例演示以及其他一些线上功能，你可以与同事和团队一同分享这些启示，并且通过开展头脑风暴会得出新的概念和策略。

本书中所选的营销案例展示了在各个领域中，从制造业到金融业，从信息技术产业到服务业，各大国际性公司是如何重新发现新的商业模式的。为了让卡特皮勒(Caterpillar)这个巨大的、处于高度周期性行业的“黄色铁人”的挖土设备和重型引擎业务获得长足发展，公司首席执行官詹姆斯·欧文斯(James W．Owens)在金融服务、物流和再加工方面采取各种措施。花旗集团(Citigroup)的斯蒂芬·佛伦伯格(Steven Freiberg)，作为新划分出来的美国和加拿大地区零售银行集团的主管，必须专注于公司的成长，来重振花旗节节败退的美国市场。

伊莱克斯(Electrolux)的首席执行官汉斯·斯特伯格(Hans Straberg)通过对全球16万客户的日常生活进行摄像式跟踪，从而实现他开发一系列全新产品的梦想。谷歌公司(Google)负责搜索产品和用户体验的玛丽萨·梅耶(Marissa Mayer)率领她的团队为这个搜索引擎巨人进行新产品功能的评估。哈兰·威斯曼博士(Dr．Harlan Weisman)是强生公司(Johnson&Johnson)设备和诊断业务的首席科学家和信息官，在这个具有120年历史的老牌医药公司开始面临设备、药物和诊断不断整合的市场环境下，负责为医疗设备发掘到关键的新兴市场。在惠普(Hewlett-Packat·d)，安妮·利芙默尔(Ann Livermore)管理着技术解决方案团队，着眼于15个最为薄弱的关键环节，从而转变了这个长期以来落后于竞争对手的业务。

英特尔公司(Intel)的CEO保罗·欧特里尼(Paul Otellini)所采取的强力行动就是将整个品牌进行重新调整，引领公司进入那些从未涉足过的领域，例如消费电子产品、无线通讯和医疗健康管理。在通用电气公司(GE)，杰夫·英梅尔特(Jeffrey Immelt)彻底改造了公司的文化，激励人们更多地冒险，并勇于想象。德国的阿尔布莱希特兄弟，经营着深度折扣店阿尔迪商店(Aldi)和在美国的乔之店(Trader Joe’s)，其发展势头锐不可挡。宜家公司(IKEA)的英格法·坎普瑞德(Ingvar Kamprad)则打造了一个风靡全球的品牌，并且会一直保持它的特色。

在3M，吉姆·麦克纳尼(James McNerney)，尽管是公司从外面招聘过来的主管，却使公司通过推行六西格玛重新获得了巨大活力；而现在，他又开始重新打造波音(Boeing)这个丑闻缠身的航空业巨头。如果不谈斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，那么这样一本关于营销经典案例的书就不能说是完整的，他给苹果公司带来了全新的生命，使皮克萨(Pixar)成为电影业颇具影响力的公司之一，现在身为迪士尼(Disney)的董事会成员同时也是最大的股东，他又开始撼动娱乐世界。

本书同样也为读者们提供了相关资讯，让他们能够对那些改变媒体和广告运营平台的营销主要趋势、人口和文化有了更为深入的了解。消费者们正在用一种前所未有的、更为窄化的方式表达自我。对于使用与邻居相同的品牌，他们的兴趣不再，而且他们开始主动搜索那些更能代表他们个性的独特产品。但是，你该采取什么样的行动才能到达这些越来越小的非主流的观众呢？而且，如果说你已经找到了有效的方法，那么你又如何阻止那些模仿你成功方法的竞争对手呢？在ESPN，乔治·博德汉姆(George Bodenheimer)的强力行动，就是更深入地渗透进体育迷的日常生活中去。在MTV，董事会主席朱迪·麦克格拉斯(Judy McGrath)则必须快速在这个iPod时代重新打造自己的电视王国。而拉塞尔·西蒙斯(Russell Simmons)则必须让美国主流文化接受自己的黑人街头文化王国和Phat Farm。

关于这些案例，需要注意的是，它们都来自于《商业周刊》的及时跟踪式报导，因此是“对当时事实的体现”。我们努力提供及时的更新，不过因为这是新闻报道，因此这些当初写成的故事中所涉及的有些人物及情况现在可能已经有了变化。但是，我们深信每一个案例中的“强力行动”仍然经得起时间的考验，并且能够提供有益的经验教训，甚至是“金科玉律”。

但是，来自上述这些人的经验只是你自己的“强力行动”的构成材料而已——是你星期一早晨在新的起点上能够用在工作中的主意。

《商业周刊》的众多同事给了这本书很多宝贵的意见，并提供了不少案例研究，他们是汤姆·罗瑞(Tom Lowry)、马克·海曼(Mark Hyman)、罗纳德·格鲁佛(Ronald Grover)、罗杰·克罗齐特(Roger Crockett)、麦克尔·昂特(Michael Arndt)、马拉·德尔·豪文尼森(Mara Der Hovanesian)、克利夫·爱德华兹(CliffEdwards)、阿瑞安·塞恩斯(Ariane Sains)、斯坦利·瑞德(Stanley Reed)、杰克·尤英(Jack Ewing)、安德里娅·扎模特(AndreaZammert)、温迪·寨尔纳(Wendy Zellner)、瑞奇儿·提普拉迪(RachelTiplady)、爱伦·格鲁弗斯(Ellen Groves)、麦克尔·爱德姆(Michael Eidam)、拉里·阿姆斯特朗(Larry Armstrong)、彼得·巴罗斯(Peter Burrows)、艾米·巴瑞特(Amy Barrett)、凯瑞·开普尔(Kerry Capell)、克里斯蒂娜·林德博拉德(Cristina Lindblad)、安·特瑞斯·帕尔默(Ann Therese Palmer)、杰森·布什(Jason Bush)、戴克斯特·T．罗伯茨(Dexter T．Roberts)、肯基·霍尔(KenjiHall)、黛安·布拉迪(Diane Brady)、本·埃尔金(Ben Elgin)、希泽·格林(Heather Green)和戴恩·阿尔弗德(Diane Alford)。帕默拉·克鲁格(Pamela Kruger)为本书提供了极富价值的编辑评注。弗兰克·科莫斯(FrankComes)、乔伊斯·巴尔纳森(Joyce Barnathan)、克里斯汀·萨默森(Christine Summerson)和鲍勃·道灵(Bob Dowling)与我们的兄弟公司——麦格劳·希尔公司的菲力普·鲁珀尔(Philip Ruppel)、莉莎·鲁文(Lisa Lewin)、玛丽·格兰(Mary Glenn)、赫伯·沙夫纳(Herb Schaffner)以及爱德·楚帕(Ed Chupak)一起开发了这一丛书。还要特别感谢鲁斯·马尼诺(Ruth Mannino)对设计和编辑制作的杰出指导。

斯蒂芬·J．阿德勒(Stephen J．Adler)

美国《商业周刊》总编