本书把美国海军陆战队30条军规与名企管理实例相结合，从企业目标规划、机构规定、团队建设、市场推广等各个方面入手，全面优化管理，是企业健全制度、完善体制、做大做强的必备教参。本书适合企业管理相关人员阅读参考。

美国海军陆战队是世界上成立最早的一支精锐部队，也是美军中唯一一支无需国会批准，总统即可调用的部队。在美国，“海军陆战队”一词几乎就是胜利的同义词，其著名的30条军规更是被众多知名管理专家称之为“美国最好的管理培训项目”。

本书把美国海军陆战队30条军规与名企管理实例相结合，从企业目标规划、机构规定、团队建设、市场推广等各个方面入手，全面优化管理，是企业健全制度、完善体制、做大做强的必备教参。

第一条军规　制订计划，七成即可

　十成计划无法制订

　七成计划中不能有预测和冒险

　七成计划也需要完美

　计划与组织

第二条军规　完善步骤：正确决策

　优化决策的细节步骤

　如何作出正确决策

第三条军规

　不同意见对于决策的意义

　全员决策：集体寻找解决方案

　员工参与：开拓决策者的视野

第四条军规　明晰命令，准确传达

　听懂话，才能做到准确传达

　准确传达需步步到位

　准确传达的其他要素

第五条军规　快速反应，果断出击

　速度决定成败

　及时行动，果断处理风险和危机

　迟缓与迅速

第六条军规　计划落实，执行到位

　30％靠计划，40％靠执行力

　执行计划7步骤

　执行不力将一败涂地

第七条军规　执行任务，层层配合

　多层配合才能做到真正的执行

　执行，高层要有思路

　企业管理的关键：中层执行力

　基层的执行在于个人“立即办！”

　海尔的成功执行之道

第八条军规　服从命令，没有借口

　没有服从就不会有真正的执行

　不找任何借口拖延任务

　一个没有借口的员工

第九条军规　结果第一，过程第二

　问自己“我究竟做到了什么?”

　因为结果而优秀

　凭绩效说话

第十条军规　敢于省身，权力下放

　事必躬亲，必定事与愿违

　敢于“省身”，才能发展

　放权需谨慎

　教堂塔原则下的“分散式管理”

第十一条军规　目标唯一，偏执生存

　偏执：认准目标的执著

　偏执如何带来成功

　蒙牛偏执中的目标成功

第十二条军规　简化管理，力戒烦琐

　臃肿：企业成为要被淘汰的恐龙

　管理的最高境界——简单管理

　杰克?韦尔奇简化通用电气公司

第十三条军规　组织机构，拒绝僵化

　组织僵化，激情不在

　灵活组织机构，才能在市场中生存

　AT&T为何举步维艰

第十四条军规　扬长避短，人尽其才

　用人所长，才能人尽其才

　如何做到用人所长

　“垃圾”是放错位置的人才

第十五条军规　雅量容人，人为我用

　企业管理制胜之道，善下与容人

　嫉妒带来的永远是灾难

第十六条军规　接班选将，前瞻未来

　接班人定律

　好接班人是如何培养出来的

　家族企业如何选择接班人

　通用电气选拔接班人的启示

第十七条军规　内部选才

　注重从内部挖掘培养高级人才

　企业如何开发内部人才

　摩托罗拉：土长的和尚好念经

第十八条军规　量体裁衣，分级培训

　分级培训，远离培训陷阱

　四大人才分级培训

　两大培训法和一大评估模式

　西门子：多级培训制度

第十九条军规　精英人才，严格选拔

　用人之道——选择适合的人

　两大人才评估方法

第二十条军规　适当激励，正确反应

　让平凡人做出非凡事

　把你的下属激励成超人

　不要陷入激励的误区

第二十一条军规　标榜作用，长官当先

　以身作则，树立榜样

　柳传志的身体力行

第二十二条军规　建立核心，持久生命

　核心价值观决定企业的命运

　企业需要的核心价值观

第二十三条军规　团队一心，黄土成金

　你的团队是1+1>2？

　通过团队管理，实现团队合作

第二十四条军规　先要沟通，才会征服

　缺少沟通：企业的致命伤

　关怀下属：永恒的沟通准则

　在倾听中得到沟通

第二十五条军规　尊重信任，缔造成功

　尊重、信任，鱼和熊掌必须兼得

　尊重下的双赢

　用人不疑，疑人不用

　用人不疑，大胆放权

第二十六条军规　危机管理，摆脱困境

　你的企业进入危机管理了吗

　危机管理面面观

第二十七条军规　知己知彼，把握优势

　找准优势，狭路相逢优者胜

　将竞争优势发挥到极致

第二十八条军规　打破常规，鼓励创新

　拒绝相似，赢得卓绝

　构建企业创新的DNA

　沃尔玛的信息创新

第二十九条军规　时刻学习，勇于进取

　一个永远不知疲倦的追赶者

　打造学习型企业

　从学习到超越——安踏

第三十条军规　紧抓细节，创造胜利

　关注细节，就是关注企业成败

　细节管理从哪里人手

　麦当劳的细节管理

第一条军规制订计划，七成即可

一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后得克萨斯州的一场龙卷风，自然界的蝴蝶效应正在企业界发生作用。一个美国人在伊拉克被绑架，可能会影响中国企业经理们汽车油费的上升。市场中有太多的未知因素，而企业不可能将所有的计划都精确到位。

时间：2003年5月23日，晚上8点，陆战队员在塔瓦拉号航母接到了任务。这些任务是由无线电台发到这里的。

命令一：到一个刚刚遭受洪水袭击，引起饥荒和疾病的穷困国家进行人道主义援助。

命令二：夺取一个恐怖分子重兵把守的武器库。

命令三：搜寻一名被击落的飞行员。

3个命令派给了由12人临时组成的“紧急行动小组”。接到任务的陆战队员马上开始筹划具体的行动计划。

因为时间很短，只有3小时进行筹划，另外他们还需要3小时进行准备。如果走运。他们执行任务前还会有个把小时来睡觉，进行休息。

虽然知道自己会面临一些这样的任务，但是，陆战队员不喜欢将策略制订得太早。或是还没有接到明确的指令就开始进行工作。因为如果命令发生了意想不到的变动。或是局势有了新进展，先前拟定的策略不仅会前功尽弃。还会影响陆战队员的情绪。

所以，在制订计划时，陆战队员推崇“七成熟”的解决方案。但这并不意昧着他们赞成轻率、鲁莽的决策。他们拒绝把所有的方案都做好了，把方方面面都进行了详细的“勘查”后。再开始行动的做法。这时时间因素变得很关键，一有机会，他们就会按计划采取行动。

十成计划无法制订

据说，微软的计划只涵盖18个月。因此有人说，计划已经失去了意义，其实，并不是计划失去了意义，而是一成不变的计划失去了意义。今天，只有适应变化的计划，才能够帮助企业赢得未来，而那些死板的“十全十美”的计划只会让企业浪费资源，加速衰败。

2001年10月，索尼和爱立信两家公司合并。当时爱立信集团总裁兼首席执行官柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”

意愿的确不错，但是双方为这个合资公司制订了高远计划：五年内成为移动多媒体产品业界全球第一。我们不怀疑双方确实进行了充分的“准备活动”，但是这些活动的效益并没有产生出来。及至2003年2月，有消息传出：曾为索尼、爱立信的合并描绘美好蓝图的柯德川黯然下课，这间接证明了索尼、爱立信的合并，并未达到理想效果。

我们从一系列的市场数据可以看到合并效益没有体现，反而出现了销量的下滑。2002年第3季度，索尼爱立信全球销量比2001年同期两公司合并前的销量下降约40％。而同期，诺基亚和摩托罗拉却获得了极大的收获。

对日新月异的高科技行业来说，一个5年的计划实在太长了。这样长的计划带来的后果只能是脱离市场。

在手机已经完全成为时尚产品的今天，只有新机型和新概念产品不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信推出的新机型数量偏少，其换代概念产品的推出速度也严重滞后。曾被索尼爱立信寄予厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市。

市场是不确定的，无论是在国际贸易的政策上、空间上，还是在国际国内金融市场的影响力上、在市场需求的变化性上，以及在新技术新材料的发展上，都有太多的不可预测的不确定因素。在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。

把握市场变化，制订计划，才能确保企业永续经营。经营环境不会因为某一特定的人或事而更改它变动的本质，因此，想要成功地“存活”下去，必须学会适应变化，而且学会喜爱这种变化。

所有的企业5年计划都太长了，另外，以下的一系列原因使我们无法制订十成计划。

P1-2

从管理学上看，美国海军陆战队30条军规中体现出的管理思想及理念无疑是最科学的。

——诐得·德鲁克（现代管理学之父）

就当今商业社会而言，海军陆战队确实有其高明之处。

——《华尔街日报》

我之所以能够创办联邦快递，很大程度上要归功于美国海军陆战队的30条军规。

——弗雷德·史密斯（联邦快递创始人）