这是一家20年来在“无序”的商业环境中销售“秩序”的管理软件企业，它20年来成为中国最大的管理软件公司，并迈向世界级企业的足迹，记录了中国商业一个时代的变迁，也见证了中国企业从“模仿与跟随”到“创新与超越”的不懈努力。愿文京胸怀本土雄心，在通往世界级管理软件公司的路上走得更远！

这不是依靠自然资源，或依靠特许经营权生存的企业，这是一家在混乱和无序的市场竞争中坚持走规范化经营之路的企业，能在这样的市场环境中顽强地活下，并发展成为中国最大的管理软件公司，这本身就是一种奇迹。更何况，中国经济的发展很大程度上依靠劳动密集型产业来推动，知识密集型的软件行业鲜有中国企业的话语权，然而，这家企业却能够与国际管理软件巨头抗衡，在中国市场上超越了它们，并正在向“世界级”软件企业迈进。

这就是用友。

作为中国最大的管理软件公司，用友20年来迈向世界级企业的足迹，记录了中国商业一个时代的变迁，也见证了中国企业从“模仿与跟随”到“创新与超越”的不懈努力。

今天，中国企业可以清晰地看到自己前进的唯一路径——学会在一个“有序”的世界中，依靠创新来构建自己的竞争力，但是如何做到？

在用友的过去、现在和未来中，这家企业的世界级梦想与更多中国企业的本土雄心，将在这个问题上交汇，并找到答案。

柳传志序

自序

第一篇 踏准行业增长波

第一章 立业之本

 来自微软的收购要约

 倾听客户的声音

 因地制宜，变则通

 技术驱动力

第二章 用友的锚与帆

 差异化竞争突破高端

 普及化运动

 市场细分

 与中国制造一起升级

 创新者的两难困境

 颠覆“瘦狗”与“现金牛”

第三章 前瞻之变

 模式之困

 “三个火花”与“一个问题”

 与客户“联姻”

第二篇 用友之道

第四章 追梦人

 牛背上的梦想

 理性的理想主义

 创业

 一个篱笆三个桩

 梦、道、力

第五章 不犯错误的企业

 持续创新，均衡发展

 稳健之狼

 “民主”与“集中”

第六章 用友的三大关系

 用户之友

 服务价值观

 追、长、共生

 “用友系”

第三篇 成就世界级

第七章 世界级的土壤

 本土产业的崛起

 中国模式

第八章 升级中国制造

 中国制造业的《后天》

 中国企业转型升级加速器

第九章 用友Inside

 本土软件业的雄心

 用友雄心

后记

倾听客户的声音

一个企业在市场竞争中取得成功的秘诀是什么？很多企业领导者都会异口同声地回答：以客户为中心，全心全意为自己的上帝服务。

以客户为中心倒是不假，但很多企业领袖往往在时间的磨蚀下，把这句话渐渐地淡忘了。客户的利益被边缘化，放到了一边，大部分精力被放在了市场竞争格局和竞争对手身上。于是，大量旨在遏制竞争对手的战略出台、执行、评估、纠偏，看上去似乎在竞争中占据了上风，但对客户的愤怒却视而不见，充耳不闻。

可以说，所有的企业都知道应该“以客户为中心”，但是很少有企业可以做到“以客户为信仰”。

沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在他的自传中说：“在我的整个零售生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，我已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了，但我仍然打算再强调一下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”在这条简单原则的指导下，沃尔顿对商品品种、质量、价格、服务、购物时间、免费停车场、购物环境等诸多方面进行持续改进。不仅如此，沃尔顿还与供应商建立了新型的合作关系，以合伙方式开展业务，并且最早用计算机来分享信息。沃尔玛的口号是“天天平价”，沃尔玛通过各种方式降低成本，满足顾客的平价需求。

IBM曾经有过本末倒置、缘木求鱼式的危机。在IBM公司的前CEO郭士纳的自传《谁说大象不会跳舞》中，有这样一段话描述了他1993年初在IBM看到的情形：“IBM的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践20世纪80年代所做的决策，即从微软手里重新夺回操作系统的控制权，并且还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控制权。我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的战略方向。”面对这样的情形，郭士纳发出了这样的疑问：“如果大家真的相信PC时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争中呢？”

管理软件行业最著名的案例就是5名前IBM德国公司的员工创建SAP的故事。在20世纪70年代，这5名IBM的工程师发现，客户需要一种基于标准化平台的应用软件产品，IBM可以开发这样的标准化平台，以节省个性化开发中大量的重复劳动。但是，这5名员工提出的建议却被IBM公司否决了。于是，在1972年，SAP就从这个“少数派报告”开始筹建了。

中国也不乏通过持续关注顾客需求而实现持续成功的案例。比如，海尔公司的创始人张瑞敏曾经在建厂早期抡起大锤，砸掉不合格的冰箱。虽然在短缺经济条件下冰箱供不应求，但他已经预见到质量问题将是能否持续赢得顾客的重要标准。其后，在其他竞争者开始入场的时候，张瑞敏又开始关注服务，首创“鞋套服务规范”，为海尔的服务品牌奠定了基础。随后，在产品创新上，海尔专门为四川农民设计出了能够洗红薯的洗衣机。这是针对细分市场进行差异化竞争的经典案例，也是关注顾客需求的经典案例。

商业教科书里面，关于企业战略都有相当繁复的论述，但是这些战略的实施都建立在一个基本的前提上，即准确洞悉客户需求的变化。忽视了客户需求变化，无论看起来逻辑怎样清晰、怎样天衣无缝的战略都是建在沙滩上的高楼，一击即溃。战略必须要以客户需求为中心，客户需求变化了，企业战略必须随之改变。

2007年，用友之所以可以与微软坐在谈判桌上商讨未来，之所以可以面对世界级企业的诱惑并且最终婉拒，是源于它对中国市场和对自身能力的信心，而这种信心是从用友在近20年发展历程中两次至关重要的转型中获取的。用友相信，自己是最了解中国客户需求的企业之一。

1996年夏天，王文京出差到广东东莞，与当地用友财务软件的代理商交流市场情况。此时，用友的市场形势可谓是一片大好——DOS版本财务软件在市场上的销售依然强劲，在市场份额上遥遥领先，业务收入也与其他竞争对手拉开距离。

尽管市场状况看起来好得不能再好，但是这一次东莞之行给了王文京一个极大的震撼。它像是一次来自于地壳深处的地震，震级不大。如果不接近震源，你或许根本感觉不到。但这次地震预示着地壳结构将出现一次剧烈的变化，如果不改变地面上的房屋结构，房屋倒塌将成为必然。

在这次市场调研中，当地代理商对王文京提到，他们服务的一些台湾制造业客户不再选择单一的财务软件，而是选择能够满足企业全面应用的ERP软件。这些代理商称，他们判断用友的财务软件在东莞地区将越来越难卖，东莞的企业需要的是一个全面的解决方案，既能解决它们的财务管理问题，也能够解决产供销、人力资源管理等其他方面的问题。

此时，虽然距离中国加入世界贸易组织还有3年的时间，但是欧美的计算机制造企业已经开始将生产制造环节向珠江三角洲转移，同时来自于台湾、香港的外资企业也不断向这里迁移。像东莞、深圳这样的城市，生产制造行业已经初具规模，特别是计算机行业，已经形成产业集群。

P9-11

1988年，文京带着自己编的财务软件下海创业。

那一年，联想已度过了初创最艰难的一段时期，靠生产汉卡和代理销售计算机积累了一定的资金和经验，开始借道香港向海外发展。当时，我把系统集成业务作为公司一个重要的发展方向，也投入了很大的精力。

20年过去了。联想凭借微机制造业的发展进了世界500强。而在软件产业方面，联想虽然也下过不少功夫，数度走马换将，但抬头一看，文京的用友已经悄然排在中国管理软件第一的位置上。

20年间，用友成为中国最大的管理软件公司，很不容易。

在计算机领域，中国用户有“重硬轻软”的倾向，只认硬件，而不知道应用软件为何物，或者大大贬低其价值。在这样的大环境下，用友选择了最容易让人明白软件作用的财务管理软件领域为突破口，迅速打开了局面。在成为国内最大的财务软件公司后，用友又进入到ERP领域，转型为一家管理软件公司，为数量众多的中国企业管理升级助一臂之力，推动了中国信息化的进程。

这样说用友，不以为过。

近年来，“中国制造”打遍天下，管理信息化起了重要作用。联想实施ERP，就为后来并购IBM的PC部门打下很好的基础。但以往，ERP领域的市场大多为国外公司占据。如今，用友能在ERP领域切人SAP等国际公司垄断的高端市场，为中国民族软件业争了气。

中国软件业的进一步发展，在中国制造崛起后，意义显得更为重大，说明我们国家不仅仅有劳动力成本的优势，也能在知识密集型领域展示我们的智慧和才能。中国如果和印度一样，能在软件领域有所突破，加上中国制造的优势，中国经济影响世界的力量将更加强劲。用友知道自己要什么，也做好了进一步突破的准备。中国的人力资源积累，也具备了在这一领域进行突破的能力。这一切，非常令人期待。

因为同在中关村，我结识文京较早。论年龄和创业史，文京应该算是年轻的老革命了。

24岁就开始创业的文京，没有显赫的家庭背景，不是名校毕业，为人处事也一直十分低调。我结识他多年，印象较深的是他从不为虚名而标新立异，话说一句是一句，做事踏踏实实。这么多年来，文京甘于寂寞，专注于软件事业，是看准了长远的目标，在跑一场长跑。

但能够丢开中央国家机关的铁饭碗去创业，又说明文京骨子里又是一个敢于突破的人。用友后来在财务软件的基础上，向ERP起跳，逐步把公司做到这样的规模，正是厚积薄发不断突破的结果。

立意高远、坚忍不拔是成就一番大事业的最重要的基因，对于做企业也是如此。现在，中国有一大批充满活力的年轻企业家，都有着矢志不渝的追求，在各自的领域中也都取得了不错的发展，使中国经济的发展充满了希望和后劲。我非常尊敬他们，也非常看好他们，文京就是其中一个突出的代表。

衷心祝愿文京胸怀本土雄心，在通往世界级管理软件公司的路上走得更远！

柳传志

被低估的企业和被低估的企业家

列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》说道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各不相同。”这句话用在企业身上同样合适。成功的企业有很多共性：顺应了潮流，抓住了机会，成就了优秀的团队和好的产品，等等。而失败的企业也不会一无是处，每一个环节的问题如果没有得到好的处理，都可能蔓延成全局的问题，使一个企业沉沦甚至死亡。所以，市场上90％以上的企业都是“病企”，都在走向死亡的路上。经济形势好，死亡率低一点；经济环境恶化，死亡率就会迅速上升。从这个意义上讲，每一个渴望成功的企业家都生活在危机之中。如果他能够坚持几十年，那么他一定学会了享受这个被关注、被质疑的充满压力的过程，而且会用自己的方式表达他作为一个重要人物的存在——没有人能长时间地粉饰和装腔作势。我认识用友和王文京先生差不多15年了，作为一个旁观者，我一直认为王文京的智慧和性格会使用友成为一家长寿的公司，而依托中国这个快速增长的日趋庞大的经济体，一个长寿的高科技公司必然成就伟大的事业。

有一次“神仙会”，几位财经媒体的主编和商学院的教授在一起闲聊。话题自然集中到企业和企业家身上：谁是你最敬佩的中国企业家？我说到第三个名字的时候提到了王文京。从大家略显吃惊的表情看，王文京似乎还不在中国企业家的第一阵营。我的解释是：他所从事的行业是一个竞争残酷的开创性的行业，所以，仅从年销售收入20亿这样的财务指标看，用友的公司价值被低估了；王文京没有雄辩的口才，看起来也不那么魅力四射，这使得他作为一个领导者的魅力被低估了。

管理软件是个“赋能”的产品，它的价值在于提高企业的管理水平，而且通过提高企业运营的透明度，提高整个经济体的运营效率，降低交易成本。所以这种“赋能”产品带来的“正外部性”，使管理软件公司的社会经济价值应该在销售额的基础上放大10倍。

做软件不容易，做完全自主知识产权的软件产品就更难。一个自主知识产权的软件公司的成功是在“主流领域”的“主流战场”上取得的成功。中国制造首先成功的是袜子、打火机一类，这是在“非主流领域”的“非主要战场”(发达国家根本不再生产)的成功；然后是冰箱、彩电一类，这是在“非主流领域”的“主流战场”的成功(发达国家只做高附加值的高端产品，但发达国家仍然是重要消费市场，还有大量挑剔的消费者，满足他们的质量要求并不容易)。而软件，特别是自主知识产权的软件，则是发达国家绝对不会放弃的领域，是新经济的制高点，是“主流领域”的“主流战场”。用友的竞争对手SAP、甲骨文、微软都是行业巨头，竞争的残酷可想而知。所以，一家中国的软件公司如果能够战胜行业巨头，在市场上抢到领导地位，意味着它为中国企业赢得了与中国经济实力相称的在“主流战场”上的胜利，那么它的价值应该在它的销售收入上放大10倍。

因此，一家中国的世界级管理软件公司，它对中国社会经济的贡献应该在它的销售额基础上放大100倍。

一个管理软件产品永远无法达到完美，永远需要创新和进步，如果不能使自己的产品做到市场最好，不能获得市场上的统治地位，那么它仍然是一家平庸的公司，不会存在10倍，甚至100倍的价值增益。因为软件是一个赢者通吃的市场，领先者会榨取这个市场绝大部分的价值。这从根本上决定了这个领域竞争的残酷性。软件是一种特殊的产品，它的开发成本很高，而生产的边际成本几乎为0，存在着巨大的买方规模效应(指一个软件的使用者越多，它的成本越低，价值越高)，所以，先发优势非常重要，一旦一个产品占据了领先地位，后来者非常难以赶超。微软是这个游戏规则最大的收益者。中国全面的社会经济进步和管理软件的经济文化因素使得中国必将造就用友这样的高科技公司，今天的用友占据了中国管理软件市场最大的份额，所以，它最有机会创造历史。在这一点上，王文京和用友是幸运的。

软件企业自身的管理也是个挑战。这一关过不去，难以成长出大公司。今天中国制造业的管理已经有很成熟的经验，但如何管理软件开发工程师要困难得多。在工厂里早晨8点钟生产线开动，工人是不是在工作岗位上一目了然；工人就要按生产线的节拍操作；产品质量通过测试仪器进行检测。只要这些规则能够被不折不扣地执行，产品的生产数量和质量就是可以控制和管理的。软件开发则要困难得多，这个工程师8点钟准时坐在了这里，手在键盘上不断敲打，但他头脑里是在想这个程序怎么改进，还是在想昨天跟女朋友吵架是不是要分手，你根本无法知道。而一段程序写完，可以通过功能测试，但代码质量仍然千差万别。如果他是一个咨询顾问，如何跟客户沟通就更难以控制了。这是管理脑力劳动者的复杂性。福特曾经说过，生产线上的工人根本不需要健全人，有的只需要左手，有的只需要右腿。而软件开发的工程师，不仅要智力健全，而且他的情绪和状态都可能影响工作质量。你根本无法简单地通过监控他的行为来预知结果。所以，管理100个软件开发工程师的难度可能要超过管理10000名生产线工人的难度。因此，如果能够管理好一个万人的软件公司，意味着中国企业已经不存在“管理无能”的问题。

王文京不是媒体追捧的企业家，他不那么激情澎湃，不那么妙语连珠。但企业家毕竟不是演员，他在用自己的方式展现他的魅力。

20世纪80年代创业之初，王文京宁可做卑微的个体工商户，也决不挂靠到政府或国有企业，由此保持了公司产权的清晰；与苏启强分手时慷慨大度，干净彻底，不留任何瓜葛；上市以后仍然坚持一股独大，任凭众人评说也不为所动。在这些关乎企业和个人命运的关键选择上，王文京用笃定显示了他的气魄。

从白石桥的一间办公室，到上地的一栋楼，再到北清路的一个园，这是用友事业发展最直观的标志。上地建楼，北清路建园，用友都能领风气之先。更重要的是，用友能一直专注在管理软件这个艰苦的行业，王文京用执著显示了他的自信。

面对微软的高价收购邀约，王文京依然坚持自己的企业发展战略，说明他是一个企业家，而不是商人。商人逐利，企业家成事。对企业家而言，赚钱是结果，不是目的。

依靠产权清晰和团队稳定，用友赢得了在20世纪80～90年代财务软件市场的竞争；依靠成功上市所带来的资本优势，在2002年前后赢得了向管理软件转型，今天，用友要依托中国经济进步和中国企业走向世界的大势，整合资源，合纵连横，实现成为世界级软件企业的梦想。整个发展脉络和节奏非常清晰，或许也有运气的成分，但的确谙合天理，浑然流畅。

祝福用友，祝福中国的高科技产业。

王超

《IT经理世界》创始人之一，现皓辰传媒CEO

“用友公司20年来自主创新，致力民族软件产业发展，并积极向世界级软件企业奋进。用友及一批致力成就世界级的中国本土企业的故事和精神是值得颂扬的。”

——全国政协副主席、全国工商联主席 黄孟复

中国软件业的进一步发展，在中国制造崛起后，意义显得更为重大，说明我们国家不仅仅有劳动力成本的优势，也能在知识密集型领域展示我们的智慧和才能。中国如果和印度一样，能在软件领域有所突破，加上中国制造的优势，中国经济影响世界的力量将更加强劲。用友比较知道自己要什么，也做好了进一步突破的准备。中国的人力资源积累，也具备了在这一领域突破的能力。这一切，非常令人期待。

——联想控股董事局主席 柳传志

三十年的改革开放，使得各种各样的“中国梦”有机会在这片古老的大地上恣意地开放。用友可谓是商业世界“中国梦”的一个完美范本。《本土雄心》为您揭示的就是这样一种梦想的实现过程和延伸方向。

——中国企业家杂志社长 刘东华

“能够洞察市场发展趋势的企业其实不少，但能够及时培养出相应能力，驾驭发展浪潮的企业却只有少数，用友20年来做到了这一点，究其原因，用友坚持了自己的信念和梦想。

——哈佛《商业评论》主编 JACK YAN