精益经营的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更好！而经营效率的本质就是企业实现市场要求的执行力！谁掌握了精益经营，谁就掌握了竞争的主动权，成为竞争的优胜者！

本书毛清华先生有着国内难得的传统企业向精益企业成功转变的经验，他思想活跃、眼界开阔，对企业实际问题认识比较深刻，将思路转化为行动的能力很强，为渝安的管理发展提供了非常重要的帮助。

本书在作者实践经验的基础上，综合了大量的企业案例，根据读者实践的需要，设计了4方面内容：精益经营蓝图、精益经营路线图和精益经营指南。

精益经营的本质就是追求经营效率，即做同样的事情，比对手做得更好！而经营效率的本质就是企业实现市场要求的执行力！

本书综合大量的企业案例，根据读者实践的需要，设计了以下几个方面的内容：

精益经营蓝图——精益经营系统。系统阐述精益经营的理念、原则以及方法，让读者了解什么是精益经营。

精益经营路线图——精益经营之道。系统阐述管理变革、精益化过程三条主线，以及精益经营目标模式，让读者了解如何实现精益经营。

精益经营指南——精益企业实践。系统介绍典型企业精益实践的实践方法、关键成功因素，以及思想的误区，指导读者如何实践。

序言

前言

第一章 从作坊管理到精益生产

 第一节 单件小批生产

 第二节 大量生产

一、T型车：造就了规模经济的神话

二、事业部制：开启了范围经济的大门

 第三节 精益生产

一、丰田生产方式：浴火重生的凤凰

二、精益生产：开辟了效率经济的快车道

第二章 精益经营系统

 第一节 流畅制造

一、流畅制造及其基本理念

二、流畅制造的核心要素一

三、实现流畅制造的两个阶段

 第二节 制造质量

一、制造质量及其基本理念

二、制造质量的六个要素

三、实现制造质量的三个台阶

 第三节 全员参与

一、全员参与及其基本理念

二、全员参与的七个要素

三、全员参与的三部曲

 第四节 标准化

一、标准化及其基本理念

二、标准化的四件武器

 第五节 持续改进

一、持续改进及其基本理念

二、持续改进的两个方面

第三章 精益经营之道

 第一节 何去何从：重新审视企业管理

一、管理双螺旋：经营与战略

二、利润与精益经营

三、从精益中萃取经营效率

四、精益经营：永恒的话题

 第二节 化蛹为蝶：嬗变之路

一、精益变革

二、企业精益化

 第三节 回到精益的本质

一、精益到底是什么

二、从思想到方法

第四章 精益企业实践

 第一节 从粗放到精益

一、惯走乡间小路的驾车高手

二、企业成长的必修课

三、一项重构经营的管理工程

四、建设企业经营管理的高速公路

 第二节 推进精益生产的三条主线

一、业务管理

二、机制建设

三、能力培养

 第三节 推行精益生产的四个层次

一、现场管理

二、系统建设

三、供应链提升

四、精益文化集成

 第四节 长袖善舞尽在项目组织与运作

一、项目组织

二、项目运作

 第五节 用耐心与毅力磨砺精益之剑

第三节 精益生产

1955年，大量生产方式在美国进入全盛期，随后开始一路下滑。由于欧洲大量生产方式的兴起，美国的竞争优势不断丧失。同时，随着物质的丰富、人们生活水平的提高等变化，对美国许多行业的许多企业来说，大量生产方式的弊端开始显现出来。应该说，作为大量生产方式的先驱者，它们有更多的机会和能力实现精益，历史偏偏就是喜欢与人开玩笑，美国却在大量生产方式上越走越远。原因很简单，有谁会质疑一个效益很好的企业的管理体系？又有谁会冒天下之大不韪用一种未知的管理方式去改造一个效益不错的企业呢？

一、丰田生产方式：浴火重生的凤凰

第二次世界大战后，日本的工业倒退了几十年，工业基础薄弱，技术水平落后，产品质量非常差。在20世纪50年代，日本货成了假冒伪劣的代名词。同时，日本是一个火山岛国，资源十分匮乏。而大量生产方式要求有大量专业的生产设备，如此昂贵的生产系统，在战后的日本，简直是不可想象的。

现实告诉日本人，日本不能按美国的方式发展企业，日本要振兴国民经济，必须在有效利用每一份资源的基础上努力改进质量。也就是要让质量改进和节约资源统一起来，实现双重目标。

此时的丰田还太小。丰田公司经过十三年的努力，到1950年累计才生产了2685辆轿车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆汽车。这样的规模，是不可能与福特公司争夺同一个市场的。因此，丰田公司只能在福特公司根本看不上的市场缝隙中拾牙惠。但是，这样的市场需求量很低，而且很不稳定，这就迫使丰田公司必须提供多样化的品种，并且适时适量满足市场。

1950年春，丰田英二到位于底特律的福特公司鲁奇厂进行了3个月的朝觐，对这个庞大企业的每一细微之处作了审慎的考察。丰田英二发现福特公司用一组压床来专门生产某一种特定的零件。这样，制造车身的冲压设备就需要好几百台；由于对数量的片面追求，忽视由于检修或待料等造成的停工、由于产品质量问题而修理或再生产以及大量半成品和成品库存等现象，产品转型缓慢，分工过细。这所有的一切，对于小小的丰田公司而言，都是致命的。回到名古屋后，丰田英二和大野耐一一起研究并得出结论，大量生产方式不适用于日本。

为适应狭窄的市场，大野耐一建立了著名的“适时生产”系统(Just in Time，简写为JIT)。即根据市场的拉动，只生产市场需要的产品。同时，在它的整个生产／供应链上贯彻拉动的原则，只补充已消耗的物品。这与大量生产方式的计划推动完全不同，极大程度地减少了库存，实现了快速应变市场、快速产品更换等一系列大量生产方式所无法做到的改变。

由于规模与范围经济，大规模生产体系将成本一降再降。通过数量获得成本优势，确实是一个很不错的办法，但以丰田公司当年的市场份额这样做几乎是没有获胜的希望。残酷的现实让丰田公司只能另辟蹊径，结果让丰田探索出一条全新的质量成本新思路。大野耐一认为，大量生产方式存在很多Muda。过量生产的浪费、过度库存的浪费、不合理运输的浪费、纠正错误的浪费、过度加工的浪费、多余动作的浪费、等待的浪费等，这些都是不增值的，客户不会愿意为这些付款。如果能够消除这些浪费，产品的成本就可以降得很低。

为此，丰田公司邀请戴明对公司的生产方式变革进行指导，并积极实践戴明倡导的PDCA循环(这在后来被称为戴明环)和统计质量管理思想。通过贯彻预防的观念，使产品质量在制造过程中得到保障，而不是像大量生产方式那样需要通过检验和返修。为实践这种管理哲学，丰田公司充分发挥小组团队的作用。丰田公司创造性地设计了暗灯(ANDON)系统。在丰田公司的每个岗位上都有让生产线停止的开关，当员工发现问题时，就按下这个开关，提醒班组长和团队成员，班组长将会很快到达暗灯发生的地方，与员工一起解决问题，以确保问题不流到下道工序。如果问题比较严重，相关的支持人员也会很快到达现场，直到问题解决才重新启动流水线。这在大量生产方式中是不可思议的，怎么能让整条生产线停下来，让所有员工等待一个工序去解决问题呢？但恰恰相反，表面上停线浪费了时间，但这减少了大量的返修时间，节约了大量返修区，问题也能及时发现，产品质量得到提高；同时充分调动了全员的参与，锻炼了员工的技能，提高了小组的团队合作精神。随着小组问题解决能力的增强，稳定下来生产线的实际停线时间很少。可是在大量生产方式中却经常会因为机器或材料问题不得不停线。

当然，对于庞大的汽车制造体系而言，仅仅是制造过程的改变，还不足以完全展现其巨大的能量。丰田公司将这些思想进一步延伸和拓展。

与大量生产方式中对立的供应商关系不同，丰田公司建立起一套互利的供方关系。丰田公司利用自身的管理、技术等优势，帮助供应商进行改进，共同分析成本，共享改进的收益。这样，所有供应商都能够按照丰田生产方式组织生产，与丰田公司保持一致。因此，丰田公司的供应商供货频率、供应链的库存水平，以及应变能力都相当高。同时，与大量生产方式纵向一体化的生产体系不同，在生产一辆轿车所需的全部材料、设备和制成品成本中，丰田汽车公司自制成本只占27％。因此，丰田公司只需要3.7万员工每年就能生产400万辆汽车，而通用公司自制部分占总成本的70％，年产汽车800万辆却需雇员85万人。由于供应体系庞大，丰田公司将供应商分为多级，这样，只有不到300家一级供应商对丰田公司按模块化、大总成供货。供应商数量有限，便于对供应商的评估与改进，以及长期稳定协作，所需的采购人员也大大降低。在产品开发中，丰田公司也尽可能地利用这些协作厂的资源，丰田采用主查(Shusa)系统。他领导一个有各部门和协作厂参加的开发团队。在主查系统的管理中，大量的设计任务向供应商转移，并且可以做到并行开发。这样，丰田公司可以用比较小的投入，在很短的时间内开发出一个新产品。

在用户关系上，丰田公司也与大量生产方式不同。首先，丰田公司营销人员的组织都是以小组为单位，小组作为一个集体统一计酬，小组成员在用户向他们提出具体问题时共同参与讨论，而不像西方营销人员一样见到上门的顾客一哄而上。小组成员在派往经销点售车前都要在丰田公司的大学中接受产品、维修、服务、销售等方面的知识培训，不会出现经销员在展示V6发动机的汽车前为四缸发动机的经济性争辩。其次，丰田公司的营销非常重视顾客对品牌忠诚度的培养。当用户购买了一辆丰田车，用户就成为丰田家族中的一员，销售人员会经常打电话询问，为客户解决汽车使用中的问题。第三，丰田公司采用订单销售方式，展场除了三四台展车以外看不到别的汽车，减少了场地和库存积压；客户在根据自己的需求确定订单后，十天后将会由工厂生产出来并直接送到客户家中。这种方式当然得益于精益带来的比较快捷的制造周期。

二、精益生产：开辟了效率经济的快车道

丰田生产方式在20世纪60年代的日本开始进入收获期。此时，日本企业已经基本掌握丰田生产方式的精神，并利用它培育了日本企业强大的竞争能力。1962年，日本汽车在美国汽车市场的占有率接近4％，但是美国底特律的三大汽车公司完全不把它放在眼里；1967年，日本汽车在美国市场的占有率接近10％，这样的威胁也未曾被正视；1974年，日本汽车在美国汽车市场的占有率接近15％，三大汽车公司还是依然悠闲自在；直到20世纪80年代初，日本汽车在美国市场的占有率达到21.3％时，美国三大汽车公司陷入了空前的经营危机。可是，日本汽车已经深入美国市场的腹地，美国汽车工业就在那个著名的“煮青蛙”法则中节节败退。1989年，日本汽车在美国汽车市场的占有率一路攀升至30％。

好在美国经济的神经还没有在养尊处优中完全丧失警觉。在日本公司强大的竞争力面前，美国人终于明白自己全然无法与日本公司开拓的一整套新思想和新方法竞争。

1985年初，由麻省理工学院发起成立了一个工业部门一政府一大学共同探索的组织——国际汽车计划(International Motor Vehicle Program，IMVP)，旨在全面解读丰田首创的生产方式。历经五年的努力，在探索和对比不同生产方式的基础上，IMVP汇总了116篇专题报告，将丰田生产方式总结为精益生产方式，并由IMVP的三位领导人出版了《改变世界的机器》一书。

精益生产方式是大量生产方式的发展，本质上是效率经济。精益生产继承了大量生产方式的基本原则，同时避免了大量生产方式片面追求数量带来的大量浪费和对市场的迟钝，从而能够以更少的资源、更快的速度、更优的品质为客户创造价值。

……

P5-8

当前，我国的工业界正面临着一场前所未有的挑战：产品更新明显加快，工资成本急剧上涨，客户要求显著提高，企业的利润率一降再降，进入所谓“微利时代”。从经济发展阶段来讲，这是一个不可避免的大趋势。我国人均GDP已经达到2000美元，按照国际经验，已经进入深度工业化阶段。这个时期有三个重要的特征：

其一，市场机会从广度机会转变为深度机会。资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存机会将显著下降。

其二，企业开始从单一制造向产业链的高端延伸。现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识产权的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降，迫使企业去寻求新的突破。

其三，服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源，正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势。过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。

深度工业化管理方式转变的实质就是从资源优先的管理方式改变为能力优先的管理方式。在过去，人员、信息、资本、技术等生产要素的获取是企业成功的关键，企业比较习惯于搞“资源战术”，构筑低成本的资源优势；进入深度工业化之后，企业将会发现资源的获取越来越需要企业的能力，即使获取了，也需要有能力去有效地利用资源。此外，企业的资源优势并不一定能转变为竞争优势，企业必须构筑高效率的能力优势。

渝安集团自1986年建厂开始生产弹簧，到现在拥有摩托车减振器、摩托车、汽车、汽车零部件等四大产业的企业集团，比较真切地感受了市场经济环境发展的这种巨大变化。

在20世纪80年代，渝安比较好地抓住了当时的市场机会，结果比较成功地在市场中站稳了脚跟，并实现了企业成长所必需的积累。当时对于管理的认识比较粗浅，管理方式也比较粗放。

进入90年代，渝安开始进行了一系列的产业扩张，这也是当时许多成功企业快速成长通常所走的路。当时主要思考的是企业如何迅速扩大规模、拓展产业空间、实现快速成长等战略问题，对经营问题的关注较少，经营管理压力也不大(毕竟企业的利润空间还比较大)。

但是，进入21世纪，特别是2002年企业进入汽车产业以后，感觉经营压力非常之大，这是我在历次创业中所不曾有过的，完全可以用如履薄冰来形容。

渝安集团是以与东风公司合资的方式进入汽车产业的。我们选择的是国内汽车产业中竞争最为激烈的微型汽车产业，利润低，产业发展比较成熟。我们进入之初，微型汽车行业的四大巨头长安、五菱、哈飞、昌河的总产量已经占到整个微型汽车市场的95％，要想生存和发展，必须直接与这四大巨头竞争。值得庆幸的是，我们从2005年投产到2007年底，已经进入了微型汽车行业的第四名。并连续保持行业最高的增长率。应该说，这得益于我们坚定不移地推行精益生产管理。

我与毛清华先生是在渝安进入汽车产业后比较关键时刻认识的。毛清华先生有着国内难得的传统企业向精益企业成功转变的经验，他思想活跃、眼界开阔，对企业实际问题认识比较深刻，将思路转化为行动的能力很强，为渝安的管理发展提供了非常重要的帮助。

这次他写这本著作，邀我作序，作为多年的老朋友，我欣然答应，并认真地阅读了这本书稿。这本书写得很系统、很务实，对于处在经营困境中的企业，特别是对那些经受“规模之痛”的企业，确实值得参考。我开玩笑对他说：“一个企业如果盈利能力在10％以上，这本书也许不重要；但是，如果一个企业的盈利能力不到5％，确实非读这本书不可！”  是为序。

渝安集团董事长：张兴海