中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。

本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。

柳传志的管理思想最值得借鉴和学习的是，他每每能领先时代一步，不断有效升级。学习柳传志用于推动企业前进的理论和方法，成为中国乃至全球企业管理者的切实需要。

本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。

序

一月　愿景

　愿景非常重要

　真心相信你的愿景

　埋伏一支奇兵

　我们希望能造出机器来

　高科技跨国公司的梦想

　创办走向世界的计算机业

　在国际市场抢上一块地皮

　海外三部曲

　10年10倍

　鲤鱼跳龙门

　我们要走AST走过的路

　联想1+1家用电脑

　微机做不好公司没退路

　扛起民族产业的大旗

　局部服从全局

　我们是血性男儿

　历史像一本书

　为振兴高科技产业永存

　在竞合中取胜，屹立于世界民族之林

　率先圆梦世界500强

　15年后把炮艇变成航空母舰

　我们要成为一个世界性的品牌

　成为中国企业的领头羊

　目标当高远

　20年只是一瞬问

　国际化愿景

　我们要为中国企业争取好的座次表

　显示你们的实力

　联想的四大贡献

　把红旗插在民族工业的山峰上

　翻过的只是丘陵，要攀登的是险峰

二月　外部环境和政策风险

　感谢邓小平

　一院两制　

　所办公司

　国有民营

　受益于国有身份

　开明的“婆婆”

　有钱也不能发

　受制外汇额度

　迂回海外求发展

　不做改革的牺牲品

　做企业好比孵小鸡

　凡事需要拐大弯

　宁可不做，不可做错

　高科技企业的四道关口

　抱怨无济于事

　不行就要忍耐

　把政策用足

　为公司冒险值不值

　功劳是大家的，风险是个人的

　政策受执法者的影响很大

　环境逼着你冒风险

　充分发挥本土优势

　在大地母亲的怀抱里成长

　改造局部小环境

　发挥本土优势

　充分利用势能

　认识环境因素在企业经营中的重要性

　理想化要坏事情

三月　品牌

　用名誉从银行贷款

　抢在对手前降价

　迎接互联网带来的冲击

　从投资回报角度考虑研发问题

　台湾对大陆市场有很强的借鉴意义

　蓄势后求大发展

　浮躁会对品牌形成巨大冲击

　立项前把销售渠道考虑清楚

　适应企业快速成长后的管理要求

　团结一心跃龙门

　高举旗帜背水一战

　不能一味死守

　时过境迁感觉大不同

　你来我往比压着打要好

　起Legend最开始只是为了谋生

　提升我们企业的整体形象

　成为国际上的金字招牌

　产口阴技术和一体化链条

　品牌是信誉的长期积累

　逐步形成品牌战略

　做代理主要是为了学习

　惠普是我们的老师

　共同把饼做大

　在与海外同行竞合中成长

　产品技术战略

　应用高技术以取利为主要目的

　技术和钱的相互转化

　靠技术占据并保持领跑的位置

　做代理不求名

　抚平失败带来的伤痕

　爱国不是一句口号

四月　建班子

　管理三要素

　联想为什么要建班子

　建班子的内涵

　企业上规模后要靠班子领导

　确定班子一把手是建班子的首要问题

　一把手要把企业利益放在第一位

　一把手立意要高

　一把手是把珍珠串起来的线

　班子要形成对一把手的制约机制

　班子团结事情就好解决

　宗派问题是班子建设的毒瘤

　宗派问题对国企是个先天的问题

　关系户子女多了不容易管理

　如何避免关系户子女进公司

　关系户子女通过正常手续录用后的管理

　如何解决无原则纠纷

　建班子时，以德为主

　选善于总结和学习的人进班子

　重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办

　事后总结是解决分歧的重要手段

　通过提供舞台进行精神激励

　班子议事要建立规则

　精神激励是1+1〉2的关键

　规则能让班子一体化

　在班子更迭的时候，把话放在桌面上说

　降落伞

　班子的整体素质怎么提高？

　班子的决策制度

　10年后班子老化怎么办？

　建立起班子的集体威信

五月　定战略

　我们缺乏战略家！

　微软和英特尔是制定战略的榜样

　懵着打还是瞄着打

　跳出此山中定战略

　什么是企业战略？

　立意高，才能制定战略

　制定战略的一二个指导思想

　不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

　抵制诱惑就能看到成功

　企业家需要战略实施和设计的双重能力

　如何具体实现战略目标

　战略随需而动

　要做能让自己长本事的事

　目标是逼近愿景的前提条件之一

　合理设立发展目标

　企业制定目标的难点

　三年五年就是长期目标

　目标要说到做到

　龟兔赛跑和路线制定

　制定发展战略的总体路线

　怎么实施战略目标

　调整是达到目标的必经过程

　以稳为主，稳中求快

　制定路线的时候要分析哪些方面？

　战略制定和实施中企划的作用很大

　战略的谋与行

　战略目标的实现必须步步紧逼

　路线考虑清楚后做事要坚决

　制定战略的规范流程

　战略失败多是执行不到位

　奥运战略对联想国际化至关重要

六月　带队伍

　好的企业就像一支军队

　研究带队伍的规律

　精神的力量

　公司是条船

　团结第一

　企业内外是个整体

　大船结构

　小山头后患无穷

　为什么要关心船长是谁？

　让更多的年轻人上船

　强调管理基础

　周而复始地进行队伍建设

　物质激励是第一位的

　激励员工做中长远考虑

　讲功劳也讲苦劳

　确立行动准则

　人模子

　发动机文化

　调动骨干员工的积极性

　分配制度的作用

　责任心、上进心和事业心

　事业心也存在双向选择的问题

　产权能培养员工的事业心

　主人心态

　让股权成为激励奋斗的杠杆

　练好本领才攻无不克

　制度除了执行还要常宣传

　天条绝不可违

　制度定下以后一定要做到

　如何避免开会迟到现象

七月 交接班

　发现和培养接班人是最根本的问题

　主动退休源于有自知之明

　康熙的问题

　诸葛亮的失误

　选择接班人要早做考虑

　进班子的郁是公司精神的传承者

　让老园丁有股份

　退下米的指导思想

　离开与离不开

　分几步走退下来

　看退休后5年的股价

　退下来是为联想百年老店计

　这样的年轻人我欣赏

　赛马中识别千里马

　如何让年轻人逐步接班

　给年轻人舞台

　同步的前提下自由发挥

　允许CEO犯小错

　领军人物要具备事业心

　领军人物就是这个

　从缝鞋垫到做西服

　职业经理人不适合做接班人

　分比不分好

　感谢元庆

　当主人都会睡不着觉

　导演和制片人

　从指令型到参与型

　因人没事

　接班人要承前肩后

　轮岗是培养接班人的好方式

　一半孔雀，一半老虎

八月　企业文化

　企业文化是地基的一部分

　管理是一门人文艺术

　员工利益和企业利益合为一体

　规章不到的地方靠文化

　食业文化是无声的命令

　文化是条纽带

　文化比条款更重要

　求实进取，以人为本

　诚信求实打造铮铮铁骨

　三个信得过

　相互信任

　说到做到

　取信于股东

　诚信靠日积月累

　弘扬进取精神

　把5%的希望变成100%的现实

　有理想而不理想化

　公司是我家

　没有家族的家族企业

　经营企业靠王道

　企业利益优先下的亲情文化

　家族企业的领导有使命感

　形成统一的管理理论

　保持内外部空气湿润

　要谦虚

　树大容易招风

　把式论

　兼并的前提是文化磨合

　求实前提下的学习与创新

　时代在变，文化不变

　研究文化在公司内部的作用

九月　CEO成功学

　义无反顺

　大企业家都是英雄主义者

　企业家应该有向上走的欲望

　强烈的自我价值实现

　企业家得把企业当成自己的妈

　承受委屈

　多一点奉献精神

　谦和

　有自知之明才能进步

　站在人家的角度去想问题

　一眼看到底

　善于总结才能成功

　胸襟开阔

　正直

　追求诚信

　自我调整

　沟通是企业家的天职

　重在行动

　管理好时间

　学习不停，折腾不止

　总结出来再接着往前做

　从别人捧跟头那儿吸取教训

　加强学习能力

　因势利导才能带来好运

　尝试去研究一下形势

　跳出画面看画

　运气不可靠

　坚持目标不动摇

　承担责任光荣

　把不可能变为可能

　十月国际化

　1997年前后就想过国际化

　联想必须要走向国际化

　做好为国际化买单的准备

　国际化第一步怎么走

　为什么要先收回来

　为什么要换标

　决定还是走并购的路子

I　BM出现得恰逢其时

　我们曾担心并购失败后的风险

　第一次提出并购IBMPC时没人赞成

　站在远处先把事情看清楚

　选择并购IBMPC我们考虑哪些问题?

　为什么ISB选择我们

　并购IBMPC，联想做到1+1＞2

　设立总部的学问

　如何避免员工流失

　管理基础一致决定了业务整合的成败

　海归是谁明国际化并购的有生力量

　兼并的前提是文化磨合

　高层磨合是磨合的关键

　为什么用沃德做首任CEO？

　为何决定让杨元庆当董事长呢？

　如何共享双方的研发

　整合关键在于对业务的把控能力

　先拿下欧洲市场，最后是美国市场

　联想国际化有大发展还要一两年时间

　联想国际化要复制中囝经验

　本土市场足以站稳脚跟

　中国企业国际化缺乏经验和人才

　衡量一宗收购要看性价比

　民族企业要再定义

十一月 资本运作

　让股东相信你

　投资的目的是形成正反馈

　股市策略的核心还是说到做到

　联想为什么要做投资业务

　上市能降低财务成本

　用投资来传播联想经验

　先把饼做大，再考虑下家

　和巴菲特有些类似

　帮助投资企业做大做强

　养“猪”还是养“儿子”

　什么样的项日会成为战略投资

　项目和团队判断是投资的关键

　企业本身的生命力很重要

　控股与否区别对待

　事为先就是先看项目和行业

　“人为重”就是看领导班子的优劣

　企业在演戏，投资是让人看戏

　中国的市场环境适合PE发展

　放虎归山和如虎添翼

　PE不仅仅是资金上的帮助

　并购时如何与地方政府打交道

　并购尽可能不更换管理层

　PE投资同样有所为有所不为

　“国退民进”意味着大机会

　大家都愿意和我们打交道

　本土PE在选和帮上有优势

　做投资同样强调团队

　做PE投资主做两件事

　本土PE投资的外部环境有待改善

　并购投资要注意节奏

十二月　社会责任

　我们正处于历史转折点的时代

　我们首先想到的是中国自己的富强

　我们前而的路不是坦途

　不只种好自己的一亩三分地

　注意自己的消费方式

　企业内部需要湿润的空气

　企业要为和谐社会做贡献

　新一代企业家也要重视环境

　企业与国家的命运联系在一起

　不漠视那些成为“改革成本”的人

　回报社会不能妨碍股东利益

　身体力行影响社会

　建没比破坏更有价值

　改革开放是大的系统工程

　企业家不因被仇视而不平

　企业首先要把自己的事情做好

　盖茨慈善树立起一个好的标杆

　善待员工形成正反馈

　策略性慈善活动

　我们看重见义勇为和进取教育

　做公益也要有完整的实施计划

　过度看高自己会起反作用

　生活能做到恰到好处就好

　企业家回报社会更多足看做了什么

　实实在在做力所能及的事情

　正在走向的社会就是好的社会

　官商勾结容易造成投机性的行为

　相信愿景就能产生抵制投机的力量

　通过行为来做表率

　正派地经营，正派地做人

　财富和获取社会尊敬不成正比

后记

2月1日  感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人都不会知道，因为你们一开始接触社会，就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。

——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话

背景分析

柳传志1967年大学毕业就遇上“文革”，他曾用虚度光阴这样的词汇描绘“文革”给他带来的影响。这是他们那一代人的不幸。

幸运的是1984年，柳传志40岁的时候，历史给了柳传志人生纠错的机会，他和计算所的10位同事一起下海创办了联想，如今柳传志已经成为改革开放的最直接受益、最成功的企业家之一。对邓小平的感谢，应该是柳传志和他同龄企业家发自内心的声音。

行动指南

时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。

2月2日  一院两制

当时的历史背景是，“一个中心两个基本点”基本国策的确立，科技体制改革的深化，科研经费划拨制度的变革，民办科技企业的兴起，继而是中科院一院两制的实现，曾茂朝所长提出两个拳头出击的口号。曾所长召集几个骨干组成一个班子，赋予我们经营、人事、财务三个自主权，要求我们开辟一条新的生路，于是，中科院计算所公司成立。

——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》

背景分析

联想最开始的名字不叫联想，全名是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，既然是计算所办的公司，中国科学院计算技术研究所自然是要有的，开公司的都是研究人员出身，开公司的目的就是推广新技术，新技术三个字是要加的，做公司自然要求发展，于是加上发展二字，就这样，一个长长的、多少有些拗口的公司名字就诞生了。

联想能诞生乃至以后长大直至今天壮大，与柳传志上文提到的曾所长不无关系，这个曾所长名叫曾茂朝，至今仍担任联想控股的董事长，是个在联想历史、中国计算机史乃至中国高科技产业化历史上都留下篇章的人物。曾茂朝1934年生于广东，长在上海，1957年从上海交通大学电子工程系毕业后，加入了刚组建的中科院计算所，是中国第一代计算机科学家中的一员，因表现杰出而升任计算所所长，可就是这样一位计算机技术的顶尖专家，真正被人记住的不是他出了多少成果，培养了多少硕士、博士，而是其为技术怎么转换为商品所做的巨大推动工作，当然，这其中最大的推动就是主导创办联想并持续给其创造一个良好的环境。

行动指南

顺应潮流。

2月3日  所办公司

公司不设董事会，在所领导直接关怀和领导下开展工作，这就保证了公司的一切行动纳入全所的统一发展轨道。

一年来，公司取得了不错的业绩，其中为公司带来利润的业务，大多数都与计算所的支持是分不开的：

——KT8920大型计算机，本由计算所单独承担，计算所将其中存储器、扩存、应用软件的部分转交公司，又以公司名义对外签收25个合同，获得利润60万元。

——中科院购买500台IBM计算机，把其中验收、维修和培训的环节交给公司，公司得以收取服务费70万元。

——为IBM北京中心代理若干项目，获取毛利7万美元。  ——最后也是最重要的一件事，副研究员倪光南兼任公司总工程师，并把计算所的研究成果“汉字系统”带到公司。

——1985年12月在联想年度总结大会上的讲话研究  背景分析

在公司成立一年之后，很多人都希望公司能够在独立的轨道上走得更远，比如建立起董事会以使公司完全摆脱计算所的控制。但柳传志坚决不同意。在以后的二十多年里，公司内外无数人提及这个话题，至少有一种意见认为：计算所掏出20万元后便每年坐收渔利数千万元，实在是占了天大的便宜。

但至少在柳传志看来，计算所对联想的支持不光是用20万元来衡量的。对一个创办初期没有知名度的公司来说，计算所的经历为公司增加了信誉，并在计算机的早期制造中提供了无法估价的经验，这些经验后来帮助联想将所有竞争者远远甩在后面。在融资方面，计算所的金字招牌让公司受益多多，比如公司早期从银行贷款，全部以中科院计算所为合同的申请借款单位，又以中科院开发局为担保单位。又比如当时的中科院副院长周光召在1985年1月21日将科学院拥有的外汇额度的20万美元，批给这家公司使用，令周围大小企业羡慕不已。

行动指南

滴水之恩，当涌泉相报。

2月4日  国有民营

联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万元钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这3点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金、自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想足完全符合这4条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定的。P28-30

对老柳，我很尊重。我对他的批评，是联想错失技术方向，错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾，是中关村的遗憾，更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深，而责之切。

在我看来，对于没有任何回头路的联想来说，主要面临着两条道路的风险：一是走向全球高科技企业“老化”的宿命。最近10年之内，联想的核心业务——PC行业就有AST、DEC、康柏等著名品牌一下子消失于无形的教训，这个危险同样追随着联想、惠普等公司。另一个危险是逐渐陷入诸多国内企业多元化“平庸化”的泥沼。诸多在国内上市的高科技企业还在前赴后继地沦陷下去，过去的四通、海星、实达等，今日的方正、紫光、同方等，核心资源逐渐从高科技行业分散到传统行业，最终高科技企业的特征淡化甚至消失，变得与任何一个国内上市公司一样浮躁而毫无个性，活力和生命力也迅速衰退。

但是，比起其他同时期的中国IT企业，联想无疑是最成功的，这一点，就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人，尽管从柳传志的用人经验看，容易看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑，从杨元庆、郭为和刘军，到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些人维系着联想的未来、个人的前景，也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是，这些少帅们都很好地完成了柳传志的期待。

柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对于高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱处，需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中，通过用人弥补自己弱处，让自己功德完满，全身而退的，恐怕也只有老柳一人。

前一段时间遇见一位比较郁闷的朋友，我说没什么大不了，一切都很正常，我给他看了过去写的关于柳传志的鸵鸟理论。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代，无论创业还是做事，都要有平常心面对各种事情。

杨元庆说柳传志对他影响最大的两个理论，一个是“站出画外看画”，一个是“鸵鸟理论”。这两天我在认真回昧“鸵鸟理论”，对公司管理启发极大。

柳传志对于这两个理论的原话是：“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，就能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离于目标之外。提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”

鸵鸟理论的原话：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

在我看来，做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战的事情。不过，正因为有挑战性，所以也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习，其中包括温习老柳的理论。  方兴东

清华大学传播学博士，独立IT评论家，

浙大全球创业研究中心秘书长，

互联网实验室、博客中国、义乌全球网创始人

在以日志的方式整理柳传志管理思想的过程中，有一个问题一直萦绕在脑际，那就是柳传志的管理思想是先天形成的，还是后天所赐，如果是先天形成的，那么，这种管理思想的沿袭该从何溯源，又能对下一代企业家有什么启示？如果是后天所赐，那么，为什么在同样的时代背景下，柳传志的管理思想与张瑞敏、任正非、王石等有着诸多截然不同的地方，下一代企业家要想形成和构建自己的管理体系，又该有什么借鉴？

柳传志的管理思想的溯源，没有像张瑞敏那样取法道家学说，并没有多少从传统文化而来的借鉴，而是更多来自两个体系的知识营养，其一便是军队和毛泽东思想。在创办联想之前，柳传志始终对科学研究提不起兴趣来，倒是对中国每天正在发生的一切充满了兴趣，他常常和几个要好的同事躲在一个空房子里讨论“四人帮”的猖獗、毛泽东的决定等，跟沉闷的计算机相比，这些政治话题才能让他满脸通红、激动不已。柳传志治理联想，颇多权谋之术，其中与倪光南之争、废黜孙宏斌、制衡郭为、杨元庆关系以及收购IBM等颇具代表性。另一个知识体系来自中科院的科研体系，虽然在中科院体系里，柳传志并不是一个优秀，甚至只能说是平庸的科研人员，但中科院体系给了柳传志一个很高的起点，让柳传志很自然地把自己和联想的命运与国家的科技产业发展、经济地位提升联系在一起，在本书前半部分的章节中，柳传志对外部环境和企业内在发展之间的精辟阐述很大程度上来自这个体系给予他的知识营养。

但仅凭这些，柳传志绝对很难形成今日管理大师和企业教父的地位，以根正苗红来说，将军之子、长城的王之远比柳传志有更多机会；以对军队和毛泽东思想的理解和运用，四通的万润南也要强过柳传志很多，万润南还是个技术天才，在当时，可能只有柳传志加上倪光南，才能与万润南相提并论，万润南本身也有很好的出身和背景，他的“红色”家世现在不被人提及，但在当时，这也是其大红大紫的原因所在。

柳传志的成功，另一一半应该归功给他超强的学习能力，柳传志这一点是值得绝大部分企业家学习乃至羡慕的，这让他所领导的联想几乎踩准了中国经济发展的每一波浪潮，而他本人在一波波浪潮中的成功转身更是赢得掌声一片。

20世纪80年代中期，借助中科院的技术积累和倪光南院士的鼎力推动，联想形成了自己的拳头产品——联想汉卡，在完成原始积累的同时也让联想一开始就有了一个高起点；20世纪80年代末、90年代初，联想在香港设立桥头堡，在惠州建立生产基地，打通贸易和制造链条，并再度借助倪光南院士所领导的联想研发团队开发有自主产权的联想微机，为联想自有品牌建设打下墓础；20世纪90年代中期，忙于内部斗争事务的柳传志客观上造成联想没有陷入南方房地产泥潭和股市泡沫，保存实力后的联想得以有机会举起90年代中后期兴起的民族主义大旗；20世纪90年代后半段，得到杨元庆这位渠道奇才的帮助，联想也成功转型为一家渠道为王的公司；21世纪之初的互联网浪潮，联想虽然有过惨痛的失败和血的教训，但泡沫破灭之前的成功套现(联想从香港股市获取了大量的现金，对其口后过冬有很好的帮助)和柳传志采取分家的方式明退暗进都很好地把握了分寸；而之后借助wT0浪潮和中国大市场的崛起，有了并购IBM的大手笔，而用这一大手笔宣布柳传志的彻底退出，更让人感叹天公造化。而之后柳传志的退休生活，也同样让人羡慕，一边靠做风险投资和PE投资来继续做“太上皇式”的幕后，一边做着慈善让其一步步接近社会企业家的完美形象。

有趣的是，或是为了自己的战略转移或跃迁能统一内部思想，柳传志总是事前对此进行管理思想的提炼和宣讲，事后则进行有的放矢的补充和总结，由此也形成了柳传志对战略、对品牌、对文化、对交接班、对选拔CEO、对并购、对国际化、对社会责任等诸多问题的见解，也就有了这本书的后半部分。

同一代的企业家中，柳传志无疑是超然的，在接班人问题、对公司的掌控、国际化企业形象的推进、社会企业家的形象树立等诸多问题上，张瑞敏、任正非、倪润锋都有着这样那样的不完满，都没能像柳传志做得这么漂亮的，最接近的也只是比柳传志小近10岁的王石。

40岁才开始创业，没有显赫的家世，无技术背景，只有20万元的启动经费，企业的机制也并不领先，也没有太多的政府资源和行业背景，内部经历过至少三次大的内部变革，所引发的组织变革更是不计其数，每次都元气大伤，公司曾经多次因遭遇行业拐点和外部环境而几度休克，自己也因此落下美尼尔症，其驱逐创始人的行为也一直被后人所诟病，虽然试图但终将无法从历史中抹去；单从这些描述来看，您能得到的结论是柳传志的起点其实一点都不高，他的成功甚至有不少运气的成分在里面。而关于柳传志的评价也很有趣，接触过他的人都会感慨他的平易近人，但曾经与其共事并受到伤害的人也不在少数，在这些反对派和第三方观察人：卜看来，柳传志是一个需要敬而远之的人。从这个角度上说，虽然头顶了最伟大的企业家之一光环的柳传志的成功那么遥不可及，但却是最有可能超越的。

本书所做的努力，是以日志的方式，让柳传志的管理思想回归简单和实用，希望为所有有志成为柳传志那样的成功企业家的创业者，或是想成为柳传志那样卓越的经理人的管理实践者，给予吸收和借鉴柳传志管理思想的一种便利。

在本书的创作过程中，我要首先向柳传志先生致以谢意，剔除那些粉饰自己过失的言论，柳传志对于管理方面是不乏真知灼见的；我同时要向联想的创始人之 、联想的首任总工倪光南院士致以敬意，他曾数度接受我的采访和约稿，虽然本书限于主题原因并无多少采用，但他的谦逊风度和平易近人，让我至今难忘。本书在对柳传志管理思想的梳理过程中虽然不可避免地产生关于联想发展的一些难以自圆其说的困惑，但这不是本书所应承担的，如有可能，我会努力再写一本关于联想的书，提供与以前诸多关于联想的著作不同的视角给读者。

在本书的创作过程中，我首先要感谢的是我的岳父岳母——朱进良先生和王清焕女士，止是他们对我女儿林童西无微不至的照顾让我能静下心来码下每一个字：我要感谢我的太太朱晓蕊，她是我的每一篇文章的第一读者和我每一个稀奇古怪的项目策划的第一倾听者；我还要感尉我的父亲林立和我的姐姐林萍，在过去的两年里，我曾经往返奔波过五个城市之多，身心俱疲，此问他们对我的物质上和精神上的支持不遗余力，尽管也许在外人看来这微不足道，但对我却弥足珍贵，永存于心。

感谢方兴东博士给我推荐做序，正是他的倡议我有了写下一本关于联想的书的念头。感谢吴晓波、岳文龙两位蓝狮子出版人给我的曾经有过的帮助和照顾，感谢陆斌、王留全，他们是我商业财经写作路上永远的好伙伴、好兄弟，感谢本书的责任编辑崔璀和尚未谋面但久闻芳名的沈家乐，没有两位美女编辑的不厌其烦的督促，我想这本书的问世可能要到猴年马月。

末了，我要感谢我职业生涯的第一位老板，电脑报社的创始人陈宗周先生，我一直忘不了其对我商业财经写作方面的启蒙和鼓励，我至今仍记得他在《电脑报》初期发展过程中把自己的办公室命名为研究室的举动，那想来是我对科技财经历史产生兴趣的开端。同样40岁才开始创业的陈宗周先生目前已经退休，但他对中国计算机科普事业的推动功莫大焉，他对中国IT媒体产业形成与发展所做的努力超越前人，所曾达到的高度想来都难有后人能达到，我也一直认为，他是最有资格修订中国信息产业乃至中国高科技发展当代史的人。

林军

2008年4月

中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。《中国著名企业家管理日志》就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。

厉以宁　著名经济学家北京大学光华管理学院名誉院长

中国经济改革举世瞩目，企业管理经验亟待提炼总结。本套《中国著名企业家管理日志》丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当地整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。

《中国著名企业家管理日志》丛书编辑委员会